现代企业总体战略概述
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企业战略管理概述
⑶方向性：企业战略规定着企业未来一定时期内的基本 方向，企业短期的经营活动都应在这一基本方向的指导 下进行，并对战略的实施提供保证。企业战略不是对经 营活动或外部环境短期波动作出的反应，也不是对日常 经营活动（如销售量、劳动生产率、竞争者的价格等） 所作出的反应。战略所关心的是“船只航行的方向，而 不是眼下遇到的波涛。”
⑷竞争性：企业战略的核心内容之一，是要变革自身的 经营结构，形成差别优势，以奠定未来竞争的基础。同 时，企业战略不仅具有主动适应未来环境变化的功能， 还具有改造未来环境的功能。在这方面的能力越强，未 来的竞争能力也就越强。即战略还具有创造性和革新性。
⑸稳定性：依照科学程序制定的企业战略，一般不便轻 易调整，对于战略实施过程中出现的多种不确定因素， 一般只通过调整具体的战术或策略来解决。
五、企业战略管理过程
1.分析环境 2.制定战略 3.战略实施 4.战略的评价与控制
现代企业管理
（三）企业战略应解决两个方面的问题
企业战略具体要解决两个方面的问题：
（1）发展方向
发展方向：是指是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结 构和目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营 领域。
（2）经营结构
经营结构：是指由企业的使命和经营领域所决定的，各种资源 和能力的配置状况。
3．职能战略
职能战略是总体战略和经营单位战略在各专业职能方面的具体 化，它是企业内主要职能部门的短期战略计划。职能战略可以 使各职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在 实施企业总体战略中的责任和要求，它使笼统的战略内容更加 明确化，以指导各项具体的业务决策，有效地运用研究开发、 营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，为实施以上 两个层次的战略服务。这一层次战略的重点是提高企业资源的 利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能层次的战略可 分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与 开发战略等。
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
现代企业经营管理概论
❖ 差异化战略是企业使自己的产品或服务区 别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不 同的东西.差异化的核心是以产品的特色赢得 竞争优势。
❖ 应当强调的是，产品或服务差异化战略并 不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主 要战略目标不是低成本而已。
1、差异化的来源
采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、
决定替代的因素
➢ 相对价值价格比（relative value verses price，简 称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的 方向。
➢ 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品 时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过 程。
➢ 顾客的替代欲望（替代倾向）
3、买方和卖方的争价力
第二章 现代企业经营管理概论
第一节 企业经营管理与经营职能
一、企业经营管理概念
二、企业经营管理职能
1、战略职能 2、决策职能 3、开发职能 4、财务职能 5、公关职能
第二节 企业经营思想与经营目标
一、企业经营哲学（企业文化）
❖ 企业经营哲学的核心是价值观，即企业文化 。
❖ 企业文化的来源：组织创始人的远见使命。
❖
企业文化扮演着约束的角色。
三、企业经营目标
（一） 含义
企业经营目标用时间、数字或项目来表示。
（二） 类型
1、战略目标 2、战术目标
（三）经营目标体系
企业发展方向（宏观）
对内与对外目标（中观）
具体目标（微观）
（四）制定经营目标的原则
❖ 关键性原则
❖ 可行性原则
❖
定量化原则
❖
一致性原则
❖
激励性原则
案例：格兰仕的低成本战略
现代企业管理.ppt
• 企业的使命确定（最适合于从事哪些业务领域）； • 战略经营单位和部门的划分； • 重要的战略目标和战略规划实施策略的确定。
经营单位战略—总体战略指导下的子战略， 即下属 部门的战略计划。资源配置与竞争优势通常是经营 单位战略中最重要的组成部分。
职能部门战略—为实施和支持总体战略与经营单位 战略，而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 如：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战 略、研发战略、公关战略等。
• 较强的协调能力 ----根据集团的发展目标定位，以规划为手段， 去协调各个部分的行动和资源配置；
• 较强的持续能力 ----对定位、路径、协调需要有持久努力。将短 期的供求问题、中期的结构问题和远期的人的 素质与团队文化问题综合考虑，采取切实可行 的措施加以调整，对集团的发展进行前瞻性控 制。 此能力的构建应由熟悉并精通集团主导产业 、具有丰富理论和实践经验、有能力进行战略 分析、战略选择、战略实施和战略监控的专业 人士构成。
识方式（价值观）。
2、企业战略特征（企业环境图）
具有全局性
具有长远性
具有指导性
具有现实性
企业战略特征
具有竞争性
具有风险性
具有创新性
具有相对稳定性
3、战略管理的意义
• 企业战略的总体目标性，使员工清晰自己的责任和任务，因而可以激励他们 积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。
• 企业战略的全局性，使员工能主动与其他部门进行沟通合作，形成整体互动 ，有助于培养员工的整体观念。
独特品质。
重点战略
目标市场成本优势、目标市场差别优势 。
三、不同行业阶段战略
新兴行业战略 进入时机和方式。
成熟行业战略 合理产品组合、定价、创新、工艺、 流程。
经营单位战略—总体战略指导下的子战略， 即下属 部门的战略计划。资源配置与竞争优势通常是经营 单位战略中最重要的组成部分。
职能部门战略—为实施和支持总体战略与经营单位 战略，而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 如：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战 略、研发战略、公关战略等。
• 较强的协调能力 ----根据集团的发展目标定位，以规划为手段， 去协调各个部分的行动和资源配置；
• 较强的持续能力 ----对定位、路径、协调需要有持久努力。将短 期的供求问题、中期的结构问题和远期的人的 素质与团队文化问题综合考虑，采取切实可行 的措施加以调整，对集团的发展进行前瞻性控 制。 此能力的构建应由熟悉并精通集团主导产业 、具有丰富理论和实践经验、有能力进行战略 分析、战略选择、战略实施和战略监控的专业 人士构成。
识方式（价值观）。
2、企业战略特征（企业环境图）
具有全局性
具有长远性
具有指导性
具有现实性
企业战略特征
具有竞争性
具有风险性
具有创新性
具有相对稳定性
3、战略管理的意义
• 企业战略的总体目标性，使员工清晰自己的责任和任务，因而可以激励他们 积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。
• 企业战略的全局性，使员工能主动与其他部门进行沟通合作，形成整体互动 ，有助于培养员工的整体观念。
独特品质。
重点战略
目标市场成本优势、目标市场差别优势 。
三、不同行业阶段战略
新兴行业战略 进入时机和方式。
成熟行业战略 合理产品组合、定价、创新、工艺、 流程。
企业战略管理概述
二 经营战略的实施过程
• 在经营战略的实施过程中;需要遵循以 下原则： 一目标分解 任务合理的原则 二统一领导 组织协调的原则 三突出重点 兼顾全局的原则 四适应变化 机动灵活的原则
三 经营战略的控制过程
• 战略控制：指在战略计划实施过程中;为了 保证按战略计划的要求进行生产经营活动; 所采用的不断评审实际工作 将反馈回来的 实际成效信息与计划目标比较;及时发现偏 差 采取纠正措施的活动
§2 战略的构成要素和层次
二 战略层次
又称职能部门战略;是为了贯彻 实施 和支持总体战略与经营单位战略而在
特定的职能管理领域制定的战略
1 层： 总体战略
3 运营层 职能部门战略
战略 层次
•又称战略; 是的战略总纲; 是最高管理层指导
2 业务层： 经营单位战略
和控制的一切行为 的最高行动纲领
即如何在某个特定市场上成功的开展竞争
三 现代战略管理理论
• 战略管理理论的研究重点逐步转移到竞争方面;特 别是如何获得和保持竞争优势的研究上 目前;竞争 战略理论研究可分为行业结构学派 核心能力学派 和战略资源学派等三大学派
一行业结构学派
• 哈佛大学商学院教授迈克尔•波特 《竞争战略》1980年 《竞争优势》1985年
• 战略的核心是获取竞争优势;而影响竞争优势获取的 因素有两个;一是所在产业的盈利能力;即产业吸引 力;二是在既定产业中的相对竞争地位
其次是研究战略调整的方法 一般有关键因素调整法 和备用方案调整法
• 本章结束
• 就在各国首脑们商量来商量去的时候;洛克菲勒家族听说了这件 事他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮;在人们的惊诧中 无条件地捐赠给联合国 他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时 也买下了与这块地发毗连的全部地皮 等到联合国大楼建起来后 四周的地皮价格立即飞涨起来 现在没有人能够计算出洛克菲勒 家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元
《现代企业管理学》本科教材
《现代企业管理学》大学本科高等教育讲义宁凌博士目录第一章企业概述（4）第一节企业的概念与企业分类第二节企业内部的结构与功能第三节现代企业制度第四节总结提要第二章企业管理原理简述（6）第一节企业管理的性质第二节企业管理理论的产生与发展第三节企业管理的基本职能第四节企业管理的内容第五节总结提要第三章现代企业战略管理（6）第一节企业战略管理概述第二节企业总体战略的制定第三节企业竞争战略的制定第四节企业战略实施第五节企业战略控制第六节总结提要第四章企业新产品开发管理（4）第一节企业新产品开发与管理概述第二节企业新产品开发计划第三节企业新产品开发策略第四节企业新产品开发程序第五节总结提要第五章企业生产管理（6）第一节企业生产管理概述第二节企业生产计划第三节企业生产组织第四节企业生产控制第五节总结提要第六章企业质量管理（6）第一节企业质量管理概述第二节企业质量标准第三节企业质量控制第四节企业质量检验第五节企业质量改进第六节总结提要第七章企业人力资源管理（8）第一节企业人力资源管理概述第二节企业人力资源规划第三节企业岗位（工作）分析第四节企业人力资源的招聘第五节企业人力资源的考核与激励第六节企业人力资源的培训与发展第七节总结提要第八章企业财务管理（4）第一节企业财务管理概述第二节资金筹集与筹资结构优化第三节资金运用管理第四节成本和利润管理第五节企业经济效益分析与评价第六节总结提要第九章企业市场营销管理（6）第一节市场营销管理概述第二节企业市场营销计划第三节企业市场营销组织第四节企业市场营销控制第五节总结提要第十章企业文化管理（4）第一章企业概述第一节企业的概念与企业分类一、企业的概念企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。
二、企业的一般特征1、企业的职业特征即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。
企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。
企业总体战略模式cwiv
4
2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要的动荡。
55
谢谢谢谢大大家家！！
56
1. 增强自身实力 2. 扩大市场份额 3. 迅速获取新的技术 4. 进入国外市场 5. 降低风险
51
（三）战略联盟中的竞争与合作
竞争是合作中的竞争 合作是竞争中的合作 联盟合作与垄断“串谋”
52
（四）战略联盟的形式
——合资 ——研究开发风险合作 ——特许经营 ——定牌生产 ——交叉持股
38
照顾地域差别化的压力
降
高 全球化
跨国
低
战略
战略
成
本
压
国际
多国本土
力
战略
化战略
低
高
39
（二）企业进入国际市场的方式
第一：出口进入方式 如：间接出口、直接出口等。
第二：合同进入方式 如：技术转让、特许经营等。
第三：投资进入方式 跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、
合营子公司等。
40
间接出口 通过国外公司采购机构；大型贸易公司； 出口管理公司
购并 投资大，有整合问题，但时间短，克服进 入障碍
44
（三）企业向国际化经营演变的阶段
海外销售公司
高
合资经营
控 技术转让
制
程
直接出口
度 间接出口
低
低
风险程度
时间
2. 采用稳定型战略的原因
企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已
有成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的
机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现
行战略，以免造成不必要的动荡。
55
谢谢谢谢大大家家！！
56
1. 增强自身实力 2. 扩大市场份额 3. 迅速获取新的技术 4. 进入国外市场 5. 降低风险
51
（三）战略联盟中的竞争与合作
竞争是合作中的竞争 合作是竞争中的合作 联盟合作与垄断“串谋”
52
（四）战略联盟的形式
——合资 ——研究开发风险合作 ——特许经营 ——定牌生产 ——交叉持股
38
照顾地域差别化的压力
降
高 全球化
跨国
低
战略
战略
成
本
压
国际
多国本土
力
战略
化战略
低
高
39
（二）企业进入国际市场的方式
第一：出口进入方式 如：间接出口、直接出口等。
第二：合同进入方式 如：技术转让、特许经营等。
第三：投资进入方式 跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、
合营子公司等。
40
间接出口 通过国外公司采购机构；大型贸易公司； 出口管理公司
购并 投资大，有整合问题，但时间短，克服进 入障碍
44
（三）企业向国际化经营演变的阶段
海外销售公司
高
合资经营
控 技术转让
制
程
直接出口
度 间接出口
低
低
风险程度
时间
现代企业经营管理复习
第一章,企业经营管理概述1.企业的概念企业是从事生产、流通、服务、等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获取盈利，实行经济核算，自主经营、自负盈亏，依法设立的经济实体，是社会经济的基本单位。
企业是指依法成立的独立从事生产经营或商业服务，以营利为目的经济组织。
公司是指依法成立的企业法人。
企业分为：法人企业和非法人企业。
企业是一种营利性机构，其目标是创造利润。
企业的效率来自于它的制度效率和经营管理效率两个方面。
企业作为社会经济基本单位，有以下6个特征：1、企业直接为社会提供产品或服务。
2、企业是营利性的经济组织营利是企业与行政组织和其它社会组织的根本区别。
3、企业必须实行独立核算、自负盈亏经营结果的好坏，取决于经营管理的水平。
4、企业拥有自主经营权包括：产品决定权、产品销售权、人事权、分配权。
5、企业是纳税单位企业是独立的商品生产者和经营者，企业必须照章向国家纳税。
6、企业行使其它应有的职能包括对生产经营活动的计划、组织、指挥、控制和监督等。
一，企业系统结构（一）基本构成要素企业系统主要是由人、财、物、信息、目标等五个要素所组成。
（二）企业系统流程 1.产品流程；2.价值流程；3.人事流程；4.信息流程2.企业经营管理的含义经营管理就是指对企业经营活动的管理。
可分为两大部分：1.生产管理：是指为实现企业的经营目标，有效地利用生产资源，对企业生产过程进行计划、组织、控制，后产出满足市场需要的产品或提供社会需要的服务的管理活动。
2.经营管理：是指企业市场为中心，依据企业外部的环境变化趋势和内部条件，制定经营目标，确定经营方向，选择目标市场，进行战略决策和战略规划，制定营销策略，并相应地进行财务决策等一系列活动。
三，企业经营观念企业经营观念是对企业经营宗旨和经营过程中各种基本关系及其处理所具有的基本观点、态度和信念。
它贯穿于经营活动的全过程，涉及到经营活动的各个方面，是企业及其全体职工行为的基本价值准则和精神支柱，也是整个企业管理活动斩指导思想。
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场
新产品
产品开发
一体化 相关多样化 不相关多样化
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有业务范围 内，充分利用在产品和市场方面的潜力来 求得成长的战略。
包括市场渗透、市场开发和产品开发。 又被统称为加强型战略，因为它们要求加
强努力的程度，以提高企业在现有业务的 竞争地位。
(一)市场渗透战略
企业战略管理(2)
第四章 企业总体战略
主要内容 稳定与收缩战略 密集型发展战略 一体战略化 多元化战略 购并与重组
第一节 企业总体战略概述 及加强型战略
企业总体战略是通过企业的内外部环 境分析，根据企业宗旨和战略目标， 依据企业在行业内所处的地位和水平， 确定其在战略规划期限内的资源分配 方向及业务领域发展战略。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用 稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有 竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其 他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到 发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业 战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时， 这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战 略。
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改 善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个 企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰 退业务和问题较多前途渺茫的业务。
第二节 稳定与收缩战略
一、稳定战略
稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业 在战略规划期内使资源分配和经营状况基本 保持在目前状况和水平上的战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大 致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的 产品和服务，维持市场份额。
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提 高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱
和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份
额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
(一)稳定战略的类型
1、无变化战略。 2、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略
(二)稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低
速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由
产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加 产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶
段的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行
业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业在高速增长的行业中参与竞争。 (5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相 对稳定
2、稳定战略应与企业资源状况相适 应
当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺 乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。 环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相 对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者 应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配 点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
2、市场渗透战略的实施措施
把产品卖给从来没 有使用过本企业产 品的用户。
把竞争者的顾客吸 引过来
促使使用者更加频 繁的使用。
(二)市场开发战略
市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1、市场开发战略的适用性 (1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市 场。
(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲 望，扩大新市场的占有率。
(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活 运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空 间，但风险也可能增大。
(三)产品开发战略
和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标 (如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。 2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量 削减各项费用支出 3、具有短期性。
(二)紧缩战略的类型
1、转向战略 是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场
规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机 会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现 金流为其他业务领域提供资金的战略方案。 2、放弃战略 在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将 企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 3、清算战略
一、企业战略发展可选择的方向和方法
企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、 稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言， 每一个都有不同的开发方案，这些方案可以 分为三类：内部开发、购并以及联合开发或 联盟。
可供选择的发展方向
当前产品
当 前
撤退
市 稳定
场
市场渗透
新 市
市场开发
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战 略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企 业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的 发展。
二、紧缩战略
(一)紧缩战略的特点 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平
收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整