项目制的运作与管理
项目部管理运作流程
项目部管理运作流程项目部管理是指对项目进行计划、组织、实施和控制的过程，以达到项目目标的管理活动。
一个良好的项目部管理运作流程可以帮助项目团队高效地完成项目目标，提高工作效率和质量。
在本文中，我们将介绍一个典型的项目部管理运作流程，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等阶段。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目部管理的第一步，也是至关重要的一步。
在这个阶段，项目经理需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通，明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确定项目资源和风险，以及建立项目团队和沟通渠道。
此外，项目经理还需要制定项目章程和项目管理计划，并与相关利益相关者进行确认和批准。
2. 项目计划阶段。
项目计划阶段是在项目启动阶段的基础上，进一步细化和完善项目计划。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目工作分解结构（WBS）、项目进度计划、项目成本预算、项目质量计划、项目风险管理计划、项目沟通计划、项目采购计划等。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目计划的可行性和有效性。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目部管理的核心阶段，也是项目实施的关键阶段。
在这个阶段，项目团队成员需要根据项目计划和时间表，按时按质地完成各项工作任务，并及时报告工作进展和问题。
项目经理需要对项目进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，并及时调整项目计划和资源配置。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目目标的实现。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是在项目执行阶段的基础上，进一步监控和控制项目进度、成本、质量、风险等。
在这个阶段，项目经理需要定期收集和分析项目数据，及时发现和解决项目问题，确保项目目标的实现。
此外，项目经理还需要与项目团队成员和相关利益相关者进行沟通和协调，以确保项目进展顺利。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目部管理的最后一步，也是项目实施的总结和交接阶段。
项目运作相关管理制度范本
项目运作相关管理制度范本第一章总则为了规范项目运作，保障项目顺利进行，提高项目管理效率，制定本管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织架构项目组织结构由项目经理、项目团队和项目业主三个部分组成。
2. 项目经理职责项目经理负责项目整体管理和协调工作，对项目质量、进度、成本负全面责任。
3. 项目团队职责项目团队成员要按照项目计划执行具体任务，及时完成工作。
4. 项目业主职责项目业主要配合项目组织开展工作，提供项目所需资源和支持。
5. 项目团队建设建立项目团队建设机制，加强团队协作，提高团队执行力，促进项目运作。
第三章项目管理1. 项目立项和规划严格按照程序编制项目立项申请，项目规划要符合需求和成本控制要求。
2. 项目实施严格按照项目计划实施，确保项目质量、进度、成本。
3. 项目风险管理项目风险分析和评估，制定应对措施，确保项目不受外部风险干扰。
4. 质量管理建立健全的质量管理体系，完善质量控制和验收制度，确保项目提供优质产品和服务。
5. 成本管理建立项目成本核算和控制机制，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 进度管理建立完善的进度管理机制，确保项目按计划完成。
7. 变更管理项目变更需按程序申请和批准，确保项目稳定进行。
第四章项目沟通管理1. 内部沟通建立项目内部沟通机制，确保项目各部门之间信息流通畅。
2. 外部沟通建立项目和业主、供应商之间的沟通机制，确保项目各方面的利益得到保障。
3. 沟通记录项目各种沟通要记录在案，建立沟通档案，以备查阅。
第五章项目文件管理1. 项目文件编制项目文件需按照标准格式编制，确保信息的完整和准确。
2. 项目文件归档项目文件按照规定归档，保存时间根据需要确定。
3. 文件保密项目文件要做好保密工作，确保项目机密不泄露。
第六章项目验收与总结1. 项目验收项目完成后，要按照程序进行验收，确保项目达到预期目标。
2. 项目总结项目完成后进行总结，分析项目运作过程中的问题，为下一次项目运作提供经验教训。
项目运作相关管理制度范本范文
项目运作相关管理制度范本范文项目运作相关管理制度范本第一章总则第一条为规范和规定项目运作的相关管理制度，提高项目运作效率和质量，保证项目顺利进行，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于本公司内所有项目的运作。
第三条项目运作的相关管理制度包括项目组建立、项目计划制定、项目执行、项目监控及项目总结等方面。
第二章项目组建立第四条项目组应由合适的项目经理带领，并根据项目要求进行相应的组织。
第五条项目组建立时，应明确每个成员的职责和分工，并在建立项目组之前进行培训。
第六条项目组成员应具有良好的协作能力和沟通能力，并遵循项目组准则。
第三章项目计划制定第七条项目计划制定前，应进行项目需求分析和风险评估，并制定详细可行的项目目标和计划。
第八条项目计划应包括项目开发周期、里程碑、资源安排、风险应对方案等内容。
第九条项目计划制定后，应及时向项目组成员进行培训和沟通，确保大家对项目目标和计划有清晰的认识。
第四章项目执行第十条项目执行期间，项目经理应根据项目计划进行任务分配和进度控制，并监督项目成员的工作。
第十一条项目成员应按照任务分配和进度要求完成工作，并及时向项目经理汇报工作进展。
第十二条项目执行过程中，如发现问题或风险，应及时采取相应措施，确保项目进展顺利。
第五章项目监控第十三条项目监控包括对项目进度、质量、成本等方面的监控和控制。
第十四条项目经理应制定相应的监控计划和指标，并进行监控和分析。
第十五条项目组成员应根据监控计划和指标，执行相应的监控工作，并将监控结果及时向项目经理汇报。
第六章项目总结第十六条项目结束后，应进行项目总结和评估。
第十七条项目总结应包括项目目标是否达成、项目过程中的问题和不足、经验教训等方面内容。
第十八条项目总结应及时进行，并将总结结果用于改进项目管理和运作。
第七章附则第十九条对于重大项目或复杂项目，可以根据具体情况制定相应的附加管理制度。
第二十条本管理制度的修改和解释权归本公司所有。
第二十一条本管理制度自颁布之日起生效。
项目管理与运作管理制度
项目管理与运作管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业项目管理和运作管理水平，确保项目定时完成并实现预期目标，促进企业发展，订立本规章制度。
本规章制度依据国家相关法律法规、企业章程以及项目管理和运作管理的实践经验订立。
第二条适用范围本规章制度适用于企业内全部项目的管理和运作，包含内部项目和对外合作项目。
第三条定义1.项目：指为实现特定的业务目标而进行的有限的、独立的、有组织的活动集合。
项目具有明确的起点和终点，具备特定目标和预期成绩。
2.项目管理：指依照肯定的标准、方法和流程，对项目进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。
3.运作管理：指对企业日常运营活动进行规划、组织、协调、掌控和评估的活动。
第二章项目管理第四条项目立项与规划1.项目立项应符合企业发展战略和利益最大化原则，由有关部门提出立项申请，并经企业管理层讨论决策。
2.项目规划应包含项目目标、项目范围、项目进度计划、项目资源计划、项目本钱计划和风险管理计划等内容，并由项目经理负责编制。
第五条项目组织与协调1.项目经理应依据项目规划，组织项目团队成员，并明确团队成员的工作职责和权限。
2.项目经理应与相关部门和人员进行有效沟通和协调，确保项目进展顺利。
第六条项目执行与掌控1.项目执行应依照项目规划和项目交付计划进行，及时跟踪和掌控项目进展。
2.项目经理应定期召开项目组会议，进行工作汇报和问题讨论，并及时解决项目中的各类问题。
第七条项目评估与总结1.项目完成后，应进行项目评估，评估项目目标的实现情况以及项目管理的效果，并编制项目总结报告。
2.项目总结报告应包含项目执行情况、项目目标的达成情况、项目管理经验和问题以及改进措施等内容，并提交给企业管理层。
第三章运作管理第八条运作规划与组织1.运作规划应依据企业发展战略和市场需求，订立运作目标、运作策略和运作计划，并由相关部门负责编制。
2.运作组织应明确各部门的职责和权限，建立协调机制，确保各项运作工作的顺利进行。
项目管理机构运作方法及管理规章制度
项目管理机构运作方法及管理规章制度3.1 [北京]管理服务架构项目总经理客户督导客户服务部综合事务部工程管理部安全管理部3.1.1 各部门职能描述A. 客户服务部a）负责客户报修、投诉、咨询、建议的受理及回复；b）负责车位租赁及特约服务的办理；c）负责客户的定期回访及联谊/客户资料的建档及管理；e）负责与各项目组联络及督导；B. 综合事务部a）负责项目部职员的招聘、调配、评估、薪资核算、社会保险等工作；b）负责项目部职员培训的策划、组织、评估及改进；c）负责项目部办公用品、物料的采购/办公设备的维护及管理；d）负责项目部的财务及收款；e）负责项目部的行政事务，包括：计划、合同、公文、公章、信函、会议安排、会议纪要等；f）负责项目部的档案管理；g）负责项目部后勤工作的安排；C. 工程管理部a）负责别墅变配电、弱电、给排水、中水、热水、消防等系统的日常维修、保养工作；b）负责别墅房屋建筑、公共设施、家具的日常维修、保养工作；c）负责各类机电设备大、中修计划的编制和组织实施；d）负责编制别墅的水、电、气、热用量计划/负责水、电、气、热的定期抄录、统计、和分析/负责制定别墅的节能降消耗方案并组织实施；e）负责别墅各类外委工程的项目立项、预算编制、招标组织及施工监理；f）负责各类工程图纸、资料的建档、保管及完善；g）负责与供电局、自来水公司、燃气公司、热力厂等社会机构建立良好的业务关系；D. 安全管理部a）负责机动车辆出入及停放的指挥和疏导；b）负责对别墅进出人员进行登记、验证及传达/对租户的搬迁、物品的进出进行验证和放行/对可疑人员进行盘问及监控；c）负责对别墅重点部位及死角进行巡视，及时消除安全隐患；d）负责对别墅公共设施的完好进行检查，发现问题及时上报；e）负责监控系统的24小时值班；f）负责别墅的消防检查、演习、宣传、防范及救护工作；g）负责紧急情况的应急处理；h）负责与公安、交管、消防等主管部门的定期沟通并建立良好的业务关系；i）负责别墅内法律事务及纠纷的协调和处理。
如何进行有效的项目运营和管理
如何进行有效的项目运营和管理项目运营和管理是任何企业成功的重要因素之一。
无论是小型企业还是大型企业，一项成功的项目管理和运营都需要跨越多个部门和团队，协调各方面的资源。
下面将就如何进行有效的项目运营和管理进行探讨。
一、清晰的项目目标和计划一个好的项目运营和管理首先需要有清晰的目标和计划。
在项目启动阶段中，需要对项目产出目标、时间规划、资源分配、工作计划等进行充分规划和设计。
制定计划的过程需要考虑到各项工作的关联性和相互影响。
在初期阶段，一个好的计划越详细、越具体，对后期的项目执行和管理越有帮助。
二、有效的组织管理与团队建设一个好的团队是项目成功的关键之一。
组织管理的好坏对于团队成员的凝聚力和工作效率有重要的影响。
在项目组成员之间需要清晰明确地分工，确保每个人都知道自己的工作职责和目标。
同时，其它重要的问题，如成员间沟通方式、任务分配方法、工作评估标准等也都需要考虑到。
通过明晰的组织管理和团队建设，可以有效提高项目管理和运营的效率，从而为项目的成功奠定基础。
三、适时的信息共享与协作项目运营过程中，不同部门和职能人员之间的信息共享和协同沟通是至关重要的。
为此，能够调动团队成员主动参与和积极配合的有效方式对于项目管控和运营的进展至关重要。
在项目运作过程中，通过实时共享项目的信息、成果和进展，能够更好地促进成员之间的协同合作，并更好地应对项目变化和挑战，这也有助于保持团队的信心和动力。
四、持续性反馈和优化一个好的项目管理和运营需要持续性地进行反馈和优化，以确保项目实现目标。
团队需要时常反思和总结项目执行的情况，寻找问题所在，进行相应的改进和优化。
同时，还需要适时调整项目计划，以适应项目进展和变化，确保项目的灵活性。
总之，无论是哪个行业，项目运营和管理是企业成功的重要因素之一，通过清晰的目标、有效的组织管理、信息共享和优化，实现项目管理和运营的有效性，使项目运营达到最佳的效果。
再有一个很重要的点就是将整个过程进行监测和改进。
项目化运作管理制度
项目化运作管理制度第一章总则第一条为规范企业项目化运作管理，提高项目运作效率和质量，保障企业项目目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业内所有项目化运作管理工作。
第三条项目化运作是以特定的目标，有限的时间，有限的资源，运用特定的方法和手段，按照一定的流程，完成的一项独立工作。
第四条项目化运作管理是指通过对项目的组织、协调、控制和领导，确保项目按照要求完成的过程。
第五条企业应建立健全的项目化运作管理体系，对项目进行有效的管理和控制，确保项目达到预期的目标。
第六条本制度的宗旨是建立一套科学、系统、规范的项目化运作管理流程，提高项目运作效率，降低风险，保证项目质量。
第七条企业内部应设立项目化运作管理委员会，负责监督和协调项目的执行情况，推动项目的顺利实施。
第八条企业应建立项目化运作管理团队，明确各成员的职责和权限，确保项目高效、有序进行。
第二章项目立项第九条项目立项应明确项目名称、目标、范围、时间、预算、风险等要素，确定项目的可行性和必要性。
第十条项目立项应编制项目商业计划书或项目规划书，征得相关部门的批准和支持。
第十一条项目立项应按照企业的内部程序，经过评审和决策，确定项目启动。
第十二条项目立项后，应组建项目团队，明确项目各阶段的任务和目标，制定详细的工作计划和进度表。
第十三条项目立项应明确项目经理，确定其责任和权限，确保项目的顺利执行。
第三章项目实施第十四条项目实施应按照工作计划和进度表，按时、按质完成各项任务。
第十五条项目实施应加强沟通和协作，高效地解决各种问题和障碍，确保项目的顺利进行。
第十六条项目实施应严格控制成本和质量，确保项目的效益和可持续发展。
第十七条项目实施应建立健全的监测和评估机制，持续跟踪项目进展，及时调整措施，确保项目目标的实现。
第十八条项目实施过程中，项目经理应加强对团队成员的管理和激励，保持团队的积极性和凝聚力。
第四章项目验收第十九条项目实施完成后，应进行项目验收，验证项目是否达到预期的目标和效果。
项目运作相关管理制度
项目运作相关管理制度第一章总则第一条为规范项目运作，提高项目管理效率，特制定项目运作相关管理制度。
第二条本管理制度适用于所有项目的运作，旨在保障项目顺利进行、确保项目质量、提高项目成功率。
第三条项目运作指项目的启动、执行、监控、收尾等阶段的全过程管理。
第四条项目经理是项目的核心管理者，负责项目整体规划、资源协调、进度管理等工作。
第五条其他项目成员需服从项目经理的指挥，配合项目工作，共同完成项目目标。
第六条项目运作中如发生重大问题，需及时向上级主管汇报，并及时调整措施。
第七条本管理制度由项目经理全权贯彻执行，项目经理有权对项目成员进行管理和分工。
第八条本管理制度经项目组全体成员讨论通过，并经上级主管审批后生效。
第九条项目组全体成员须严格遵守本制度的各项规定，如有违反者，将受到相应的处罚。
第十条本管理制度的内容如有变动，需由项目经理提出修订方案，并经过全体成员讨论通过后生效。
第二章项目启动阶段管理制度第十一条项目启动阶段是项目的起点，也是项目成功与否的决定因素。
第十二条项目启动阶段的主要工作包括项目立项、项目规划、项目组建等。
第十三条项目立项需有明确的项目背景、目标、范围、时间、预算等，由项目经理向上级主管提出。
第十四条项目规划包括项目计划、资源计划、风险评估、沟通计划等，由项目经理负责制定。
第十五条项目组建包括确定项目组成员、分工、权限等，由项目经理负责协调。
第十六条项目启动阶段需制定详细的工作计划和时间表，并向全体成员进行说明与分工。
第十七条项目启动阶段需对项目的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。
第十八条项目启动阶段需与各相关部门进行充分沟通，确保项目的顺利进行。
第十九条项目启动阶段需对项目目标、范围、时间、预算等进行评估，确保项目目标的实现。
第二十条项目启动阶段的工作需编制项目启动报告，并向上级主管呈报。
第二十一条项目启动阶段需全体成员的共同努力，确保项目的正常启动。
第二十二条项目启动阶段的主要考核指标为项目启动报告的合格与否。
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项目制中的矩阵管理
矩阵型结构是指从各种职能部门中抽调有关人员，分配他们在一个或 多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。 通常在矩阵中，横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标（即各项 目），它将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之 为矩阵。
➢ 计划、组织、指挥、协调、控制和评价
THE END
—— 项目制的运作与管理
➢ 培训不同于普通学习，更强到实用与应用 ➢ 理论形成脉络、体系，梳理认识我们的工作 ➢ 态度与工作原则 ➢ 思考工作中需要改进的地方 ➢ 形成我们自己的项目运作与管理体制
理论篇
项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现（对共产主义国家的
援外项目）
所谓项目，简单地讲，就是在特定的时间和资源条件下达到某个预期 目标的过程。 项目是一件事、一项独立的任务。
项目管理内容：
• 目标（定义、范围、重点）
• 计划与调整（策划、计划、执行方案与修正）
• 任务职责（任务到人，明确方法）
• 时间进度（节点/顺序）
• 采购与集成
• 质量（效果）
• 资源整合管理
• 信息（沟通）
• 成本费用
• 团队协作
• 合同管理
• 风险（压力）
• 决策管理
项目管理的控制（变量）要点：时间、成本、质量、范围、风险
运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管 理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、 指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理(project management)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称， 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法或优选法)。
目标性（确定与结果导向） 非常态（一次性 /非连续） 独特性（相对） 重要性（或战略） 创造性（挑战与风险） 时效性（严格/非严格）
Байду номын сангаас
资源稀缺性（有限条件下） 重责任（压力/节奏） 整合与合作（素养） 整体性(环节与衔接/团队） 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性（一次性）
项目管理 简称（PM） 就是项目的管理者，在有限的资源约束下，
跨部门的协调工作很少或很容易做。 平衡型矩阵
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。 采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取 得好的效果。 强矩阵 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项 目经理以及专职的项目管理人员。 对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
项目管理的运作流程
➢ 项目启动：包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项 目团队，确定项目利益相关者。 ➢ 项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源， 制定项目风险管理计划，编制确定项目预算表，制定项目质量保证计划， 确定项目沟通计划，制定采购计划。 ➢ 项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开 始执行。 ➢ 项目监测：包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 ➢ 项目完成：包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。
弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵 责任人与代理人
实行项目制矩阵式管理，必须充分考虑责、权、利的平衡问题 项目组应以正激励为主，谨慎使用负激励。
弱矩阵 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一
个管理者。 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。 技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，
美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）认为： 项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一 般来说，项目具有明确的目标和独特的性质：每一个项目都是唯一的、 不可重复的，具有不可确定性、资源成本的约束性等特点。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一 类是独特和一次性的