格兰仕价格战突围之惑
论文 格兰仕价格战带来的启示
格兰仕价格战带来的启示格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。
”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。
比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。
在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。
打它一个明明白白”。
格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。
单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。
作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
价格屠夫的格兰仕
价格屠夫的格兰仕市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近 70％的市场份额，全球35％的市场。
2002 年，即中国加入WTO 的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。
众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。
惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。
一、公司背公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。
在经历了 20 多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。
1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断。
1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
到 1995 年格兰仕以销量 20 万台，一跃成为市场的龙头企业。
格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。
1999 年 1—9 月，出口创汇突破 7000 万美元；10 月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破 5 万台。
同年格兰仕出口创汇超 1 亿美元，列家电行业第二。
在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的 100 多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。
日前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的 40％，南美市场的 60％，非洲市 70％，东南亚市场的 60％，全球市场占有率已突破 35％。
格兰仕价格策略案例
格兰仕靠着连续几次大降价，获得了微波炉的 霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价 格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个 行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必 须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格 兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做 过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使 对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉 变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退 出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市 场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大 王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就 有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间 让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最 大的微波炉生产商的转变。
(2)1997年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟，国内企 业尚未形成气候之际，于春节后发起了微波炉 市场的“第二大战役“——阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的 促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购 买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档 电饭煲。5月底，格兰仕“火上加油”，宣布 在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至 “买一赠”的促销大行动。10月，格兰仕凭 借成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40 ％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进 口品牌的广告促销攻势。 品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅 速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能 力达260万台微波炉的企业，生产规模已经成 为全球最大，在全国的市场占有率始终保持在 50％左右，最高时达到58.9％，成为“微波炉
“格兰仕”价格策略的成功
1979年，广东顺德桂洲羽绒厂正式成立，以手 工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。1992年， 格兰仕大胆闯入家电业，微波炉从零开始，迅 猛从中国第一发展到世界第一： 格兰仕成功的原因是多方面的，其中价格策略 的独到运用功不可没。 在微波炉市场的发展过 程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三 大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响 微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动 中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至 200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台 的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和 月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者 地位。
格兰仕的三把“利器”――市场、品牌、价格战
作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。
其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。
或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。
从某种意义上说，这种观点不无道理。
然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。
可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。
格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。
自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。
据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。
一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。
正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。
经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。
在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。
以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。
高三语文高考作文素材-把绝路走成出路
高考作文最新素材---梁昭贤：把绝路走成出路这位企业第二代所有爱好与满足来自于经营好格兰仕品牌这一信念，他希望能在自己手中将由父亲一手创立的企业从“中国制造”变为“中国创造”。
而前路漫漫，任重道远……尽管广东人非常注重传统，特别是重视春节，但梁昭贤春节几乎从不休息。
这位格兰仕的总裁从广州带着他的手下大将飞到北京，是为了和国美总部商量下一步的合作。
这次会议达成了重要的合作内容，他满意地离开，但并没有立刻返回广东，而是按照习惯在北京“走市场”——牛年来到的时候，他感到肩上的担子又重了。
首先是原材料价格上涨带来的成本压力还没有完全消化，金融危机又来了。
在2008年，格兰仕这个庞大的机器，它的产值已经超过200多亿元人民币，现在它已经成为“中国制造”的代名词。
在2008年的下半年，就在整个共和国庆祝改革开放30周年的时候，格兰仕在它的发源地广州顺德，悄然度过了成立30周年的纪念日。
实际上，梁昭贤还在暗中筹划一件事：格兰仕上市。
这位44岁的少帅，现在完全不能放松。
这个沉默寡言的领导，已经被他父亲培养成一个只有工作才能感到满足的人。
求胜这条路好像从他童年起就在那里等着自己。
梁昭贤是格兰仕创始人梁庆德的独生儿子，但从小并没有与众不同的优越生活，也不是那么活泼开朗，甚至他曾经当众说话就脸红，不过这只是表象，因为他的性格要比外貌聪明与坚强得多。
梁昭贤的特点，被外人看来就是一个字：苦。
从早晨六七点钟就开始工作，直到晚上九十点钟才回家休息。
他对自己要求很严格，“每天都会问自己有没有犯错误”，甚至“连过春节的时候我也在思考：这365天我有没有犯365个错误?如果有的话，我修正了多少?”他需要全力向前，因为他曾经对父亲保证，自己要将格兰仕做到两个第一：微波炉产销量全中国、全世界第一，让格兰仕空调也做到中国第一。
然而现实是，空调项目上马已有9年了，但至今仍然是领头羊后面的追赶者。
经过多年惨烈的价格战之后，剩下的格力、美的等都是一等一的强敌，后来者格兰仕要想突围谈何容易。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
从格兰仕复价谈起
格兰仕作为微波炉市场的领导者，产品策略、营销策略、竞争策略都日趋成熟。它抓住市场机遇，通过三次大幅度降价抢夺了大部分市场份额；在竞争中扩大生产规模，降低生产成本，加强了品牌、区域等竞争手段，加大促销，挤压竞争对手；新产品的开发越来越适合消费者的需要；产品上市精心策划等等，这一切无不表明中国的企业成熟了，面临新的市场环境，逐渐懂得如何在竞争中求生存。
格兰仕推出的新款产品价格非常便宜，甚至比旧款未提价的价格还便宜。如新款WD750BS只要897元，而原有产品WD800BS需980元。可见，格兰仕的产品价格总体上没有上调反而有所下降，提高旧款价格的目的重点在于推销新产品。
二、格兰仕恢复价格后的市场反映
1．涨价后的格兰仕销量依然看涨
3．企业在营销策略上玩了一个“花招”
格兰仕向新闻媒介大肆渲染其作为行业领头羊，理应维持行业的正常竞争秩序，率先提价，表现出了行业龙头企业的姿态和风范。但从中我们应该探讨一下企业营销策略的核和目的究竟是什么。
据分析认为：格兰仕恢复价格主要是为其新产品的上市铺平道路。格兰仕准备向市场推出五个新开发研制的产品，被称为是格兰仕的“五朵金花”。于1998年4月份研制成功，5月18日全面推向全国市场和海外市场。不难发现，这正与格兰仕恢复价格的日期巧合。而这五种新产品融入了许多新技术、新工艺以及新材料，提高了整机的各项使用性能。
2．企业竞争战略的转移使格兰仕敢于“冒天下之大不韪”
格兰仕敢于率先提价，与其竞争战略的转移不无关系。虽然1997年格兰仕销售收入达11．14亿元，但价低利薄，使得企业用于媒介宣传、技术改造、售后服务及扩大生产的资金都受到了限制。企业决策人士认为，如果在国内继续实行薄利多销的原则，企业的融资能力将会受到严重影响。因此格兰仕把战略重点由价格策略转移到品牌策略、服务策略和新产品策略上来。决定面向欧洲、美洲、东南亚等地区加大出口力度，1998年出口计划比1997年增长4．5倍，这样就避开了国内市场的激烈价格竞争。同时向市场隆重推出了一大批更适合当今中国家庭使用的新产品，给消费者带来更多的实惠。这些都表明格兰仕从价格策略转为品种区域交替策略，为提价作出了充分准备。
格兰仕的“十大危机”
格兰仕的“十大危机”格兰仕的“十大危机”梁庆德的“居危思危”观也影响着梁昭贤。
1998年2月8日的年度总结大会上，梁昭贤第一次全面、系统地向全体员工指出格兰仕所面临的“十大危机”。
第一大危机是环境危机。
市场环境的持续恶化怎样克服？1998年是格兰仕计划中清理市场的一年，通过加大“薄利多销”的力度，目的是迅速拉开与竞争对手的差距，将行业中一些重复建设、盲目上马的中小企业从市场上清除出去，不让跨国公司在中国市场站稳脚跟，摧毁他们的信心，筑高市场进入障碍。
但结果是，尽管市场份额有了大幅度上升，真正的战略目的并没有达到。
环境危机已经成为危及企业生存的首要危机。
第二大危机是经营危机。
经营策略必须转变，但路在何方？以打价格战出名的格兰仕，面对跨国公司竞争对手300元不到的价格，以及已经“将死”的对手的跳楼自杀价，单凭价格优势已经很难对整个市场形成强有力的支撑。
下一步营销策略在哪里？如何能不断制造新子弹，实行策略性的转变？第三大危机是产业危机。
一元化经营的风险有多大？为了发展微波炉这个支柱产业，格兰仕结束了效益很好的毛纺厂。
支柱产业一旦失去了绝对优势，企业的经营安全问题就会显得尤为严峻。
如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力就会不断加大，危机将日益凸现。
第四大危机是网络危机。
怎样建立广密的“毛细网络”？格兰仕无论是国内还是全球销售网络，服务网络还是信息传递收集网络，以及广告宣传网络、公关网络等，都存在很多缺陷和弊端。
随着品牌的横向和纵向延伸，网络的不健全会导致市场开拓受阻，并导致品牌信誉度降低等潜在危机。
第五大危机是创新危机。
真正自己创造的新东西有多少？市场竞争日新月异，要取得决定性的胜利不能单靠信心和勇气，竞争的背后终究还是实力的较量，在技术、工艺、生产、管理、质量、服务、宣传、营销、策略等诸多方面，格兰仕曾经在行业里显得比较前卫，但是创造的新东西越来越少，而原来的一些做法已经被同行模仿。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（企业财务管理决策的案例）
格兰仕价格战突围之惑
引言：格兰仕微波炉在上世纪创造了总成本领先战略在市场上的神话。
早期对市场的敏感把握，正确的决策，造就了他在全球微波炉行业绝对优势地位。
但对于成本领先战略的企业，所面临的最大压力就是你的成本如何可以持续降低？经济环境的改变，原材料的上涨，消费者消费理念的转变都会给企业带来致命的打击。
无论是走高成本高价，中等成本中价，或是低成本低价的企业，战略在不同时期都会有不同的调整，而这一切的动因都来自于市场。
从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。
然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。
10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。
涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。
始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。
格兰仕变革，路在何方？
“价格战”打下江山
1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。
格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。
资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。
格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格
战”名义发动的事件营销。
低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择
20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。
1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。
中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。
价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。
1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。
据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。
微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。
中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。
中国消费者往往只是把微波炉作为一个加
热饭菜的工具。
当时，中国本土微波炉市场的厂商数量很少，并且规模都不大。
1992年，中国微波炉行业主要有蚬华（国产第一）、松下（进口第一）、飞跃、水仙四个品牌。
1993年，国内市场份额最大的是蚬华，约占50%，但其在国内的年销量也不过12万台。
尽管市场空间大，但由于价格和微波炉使用知识障碍，企业很少希望通过低价拓展国内市场。
进入中国市场的跨国公司，产品价位都相对较高，主要针对少数城市高端消费者。
由于国内市场规模有限，国内微波炉厂商都把出口作为其重要的业务方向。
通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一的选择。
相对与其他企业，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道。
在格兰仕进入行业之初，不具备研发能力，只能够从事生产和组装，核心部件磁控管和变压器均依赖进口。
相对于国内的合资企业，格兰仕也没有可以协助其拓展海外市场的合作伙伴。
即使到了1996年，格兰仕进入北欧市场仍很艰难，与海外市场的联系主要通过香港贸发局，挪威耀发公司是格兰仕在欧洲的第一个客户，一年的订单只有两三千台。
20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。
格兰仕很难不受这些经验的影响。
与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。
在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传手段的中国微波炉市场的战略。
危机初显
然而，伴随着行业的整体成熟和市场的变迁，依靠价格恶战、新闻炒作而提高销售的“土壤”逐渐不复存在。
虽然格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％，做到这个份上之后，再要依靠打价格战消灭对手，对整个行业都将是致命的。
决意转型：从价格到价值
2007年，美的微波炉在经过2年多的卧薪尝胆之后，在国内市场占有率冲至创纪录的43%。
宣扬“价值竞争取代价格竞争，共享价值
链”的美的正是格兰仕的强大对手。
此时，老迈的“德叔”梁庆德仍不放心职业经理人，也不放心将格兰仕的权杖完全交付梁昭贤。
俞尧昌宣扬的“格兰仕是价值战而非价值战”，是否依然只是托辞？随着大量元老的强势回归，他们将带领格兰仕突出重围，还是陷入更深的路径依赖？作者：张翼
来源：《中国经营报》。