论文 格兰仕价格战带来的启示
格兰仕促销风波的思考
格兰仕促销风波的思考近日，在家电业备受关注的格兰仕“凡购买价格2680元的格兰仕空调，赠送市场价为2880元的手表”的促销活动，引起了一些行业争论。
有人认为这是一项促销奇招，有人认为格兰仕的这种促销是不正当竞争行为。
为此，记者采访了法律专家与经济学专家。
有奖销售的两种形式与三个例外中国政法大学法学博士·孔祥俊一、没有禁止的，就是合法的有奖销售涉及的法律主要由《反不正当竞争法》、《价格法》等，针对有奖销售，《反不正当竞争法》主要是反对商业贿赂，对于符合原则的有奖销售，《反不正当竞争法》是允许的。
有奖销售有两种形式：一是附赠式，二是抽奖式。
《反不正当竞争法》禁止的是三种例外：一是带有欺骗性的，二是推销质次价高的伪劣产品的，三是单项奖品超过5000元的。
1993年，国家工商局颁布了《关于禁止商业贿赂的条例》，条例规定经营者之间的附赠式的有奖销售是不允许的；但经营者对消费者的有奖销售是允许的，除了三种例外。
根据法的精神，没有禁止的，就是合法的。
格兰仕的有奖销售是合法的，让消费者多得实惠也是符合法的精神。
二、有关低于成本销售首先，低于成本销售，是根据《反垄断法》提出的，主要是指经营者为了打垮竞争对手，次序性的以低于成本价进行销售。
为了新产品打开市场，偶尔以低于成本价进行促销，就像一个刚开张的书店，为了吸引顾客，头几天以低于成本价进行打折销售，只要不是次序性的打折，不能算作低价倾销。
其次，成本怎么认定？是以个别成本为原则，还是参考行业平均成本，以进价来认定成本？目前，国内还是以别成本为原则来认定的。
三、赠品价值大于销售产品价值的法律思考目前，德国对赠品销售的价值有具体的法律规定，而国内的立法机构还没有颁布这方面的法律，至于有些地方的执法机关，援引国外的法律来执法，值得我们立法机关思考：到底是以全国人大立法委员会的立法为准？还是以地方的执法机关为准？如何正确理解“买一赠一”中的“赠”字中法律含义全国人大法工委巡视员·何山什么是低于成本价？什么是倾销？从《反不正当竞争法》看，格兰仕赠表行为，并不为挤垮竞争对手，采取掠夺性的倾销，然后再抬高价格，破坏市场平衡，损害消费者利益；从《反垄断法》看，格兰仕空调刚开始上市，是行业的“小字辈”，与行业巨头不在同一重量级，它还形不成垄断的规模，也构不成倾销的条件，因此也就无法倾销。
价格战
启示
一、格兰仕的启示 1、利润率 过低
格兰仕价 格战引发 的思考
2、缺少核心 技术
3、劳动力 成本优势不 会长久
4、反倾 销、反垄 断问题
1、利润率过低
单纯的加工制造业的经济效益是非常有 限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001 年的销售收入是10亿美元；日本松下的年 销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格 兰仕。
价格战
———以格兰仕、长虹为例
• 格兰仕价格战 • 长虹价格战 • 启示
格兰仕---------因价格战而腾飞的雄鹰
一、背景 1996年，格兰仕在ห้องสมุดไป่ตู้0多家微波炉企业中居于第一， 但是其竞争优势不明显，一度被松下超过5个百分 点。另外，由于进入门槛低，造成微波炉生产厂 家越来越多，竞争越来越激烈。
三、价格战成功的原因
（2）有些跨国公司 说：我们就是不和 你们打，若要动起 真格的来，我们把 你们的产品、你们 的企业全买下来， 然后都扔到太平洋 里去，就可以占有 你们的市场。 他们不打的原因在于： 这里已经没有什么 利润了，不值得打 了。所以，我们就 可以在这种劳动密 集型产业中发挥比 较优势，进入发达 国家准备放弃的、 薄利的、欧美无法 消化劳动成本的行 业。
长虹------价格战中的失败者
一、背景
长虹自1989年第一次价格战起，共进行了三次价格战，第一次 降价淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠 国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整；第 二次降价 ，长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成 为了中国彩电市场。降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后 到了27%；然而1999年第三次降价长虹以失败而告终。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕带来的启示
选题依据因此，我想探究下格兰仕出口成功步入国际化的各方面策略因素。
对此作为一个总结，同时也对一些发展过程中的缺陷做一定程度的研究。
格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势——降低成本——降低价格——销量优势——再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。
但是格兰仕如果一味的实施这种战略是不会有更长远的发展的，格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。
——这是格兰仕的企业出口策略目标。
要达到这个目标，格兰仕还有很长的路要走，“全球最大的家电制造商”这一战略目标要求企业具备的核心竞争力是：最低的生产制造成本；最先进的产品生产线；最敏捷的生产制造能力；对订单最快速的反应；与各地营销网络最无缝的衔接。
因此，以下几方面将是格兰仕今后需要致力提高之处，是格兰仕未来努力的方向。
1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。
如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。
2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益。
如达到零库存、按定单生产等。
3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
这方面可以学习戴尔（DELL）公司的模式，有效整合供应链的各个环节，如零部件供应商、物流商、分销商等，建立分布合理的区域配送中心。
4. 在全球范围寻找最有效的资源配置。
利用兼并收购等手段，在全球范围合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。
做到投资收益的最大化。
5. 在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。
在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业出口的巨大进步。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
打价格战,向格兰仕学习
泊 中，彩 电的，空调 的，ＶＤ Ｃ 等各行业 都有，但 是，为什么别人 的价格战都没 打得这么好，没把行业清理得如此干净
价格 战；全球最大的零售连锁企业沃尔 玛 ，也是靠价格竞争 、薄利多销起 家，
而且 一直 到现 在都在 强调 “ 平价 每一
呢？甚至就连价格战的始作俑者长虹也
没有做到。大家可以看到，现在中国的
票 。 正 因为 如 此 ， 市 场上 的价 格 战 才 不
可避 免 。
麻；但要是用得不好，那就会让 自己血 流满地 。不是跟对手两败俱伤，就是 自 己首先出局。所以，我们认为，价格 战 不是能不能打，想不想打 的问题，而是 根本就不能 回避。我们不但要学会应对
目前仅余美的一家跟格兰仕形成双寡头 竞争，甚至连美的前些天都说 了，
３０ ０ 元钱 以下 的微波 炉 自己不做 了， 在低 端市 场， 以后 就 只有格 兰仕 一 家玩 了 。 自长 虹 ２ 年 前打 响 价 格 战 的第 一枪 ２
从市场营销 实战角度来说，价格战
还 是最 基 本 的竞 争 手 段 之一 。 比如 ， 当
价格 战，还要能够勇于去打价格战，善
天 ”。同时，价格 战是把双刃剑，有时
方面，把微波炉产业 中原来成千上万
可迅速制约对手，可快刀斩去缠身的乱
的竞争对手杀得 丢盔弃 甲，落荒而逃。
彩 电行业仍是群雄并起，长虹并没有通
０５０经 管 者 ０． 营 理 ２１ ｌ８ ０
过价 格 战取 得领 先地 位 。
那 么，格兰仕又是如何通过价格 战 这一 策略成 为行 业领 袖的 呢？我 们认 为，在分析一个企业 的成功时，不要过 多的关注表面的现象，而是要关注表象 背后的本质。格 兰仕的价格 战之所以能 打的成功，以下几点至关重要： 第一，采用了产 品聚集战略，致力
从格兰仕复价谈起
格兰仕作为微波炉市场的领导者，产品策略、营销策略、竞争策略都日趋成熟。它抓住市场机遇，通过三次大幅度降价抢夺了大部分市场份额；在竞争中扩大生产规模，降低生产成本，加强了品牌、区域等竞争手段，加大促销，挤压竞争对手；新产品的开发越来越适合消费者的需要；产品上市精心策划等等，这一切无不表明中国的企业成熟了，面临新的市场环境，逐渐懂得如何在竞争中求生存。
格兰仕推出的新款产品价格非常便宜，甚至比旧款未提价的价格还便宜。如新款WD750BS只要897元，而原有产品WD800BS需980元。可见，格兰仕的产品价格总体上没有上调反而有所下降，提高旧款价格的目的重点在于推销新产品。
二、格兰仕恢复价格后的市场反映
1．涨价后的格兰仕销量依然看涨
3．企业在营销策略上玩了一个“花招”
格兰仕向新闻媒介大肆渲染其作为行业领头羊，理应维持行业的正常竞争秩序，率先提价，表现出了行业龙头企业的姿态和风范。但从中我们应该探讨一下企业营销策略的核和目的究竟是什么。
据分析认为：格兰仕恢复价格主要是为其新产品的上市铺平道路。格兰仕准备向市场推出五个新开发研制的产品，被称为是格兰仕的“五朵金花”。于1998年4月份研制成功，5月18日全面推向全国市场和海外市场。不难发现，这正与格兰仕恢复价格的日期巧合。而这五种新产品融入了许多新技术、新工艺以及新材料，提高了整机的各项使用性能。
2．企业竞争战略的转移使格兰仕敢于“冒天下之大不韪”
格兰仕敢于率先提价，与其竞争战略的转移不无关系。虽然1997年格兰仕销售收入达11．14亿元，但价低利薄，使得企业用于媒介宣传、技术改造、售后服务及扩大生产的资金都受到了限制。企业决策人士认为，如果在国内继续实行薄利多销的原则，企业的融资能力将会受到严重影响。因此格兰仕把战略重点由价格策略转移到品牌策略、服务策略和新产品策略上来。决定面向欧洲、美洲、东南亚等地区加大出口力度，1998年出口计划比1997年增长4．5倍，这样就避开了国内市场的激烈价格竞争。同时向市场隆重推出了一大批更适合当今中国家庭使用的新产品，给消费者带来更多的实惠。这些都表明格兰仕从价格策略转为品种区域交替策略，为提价作出了充分准备。
格兰仕价格战2篇
格兰仕价格战格兰仕价格战第一篇近年来，格兰仕作为中国家电行业的重要代表之一，一直致力于提供高品质的家电产品，并在市场上保持着竞争优势。
然而，在日益激烈的市场竞争中，格兰仕也不得不面对价格战的考验。
价格战是市场竞争的一种常见策略，企业通过降低产品价格来吸引消费者，提高销售量，并在市场份额上取得优势。
然而，价格战也需要企业具备足够的实力来支撑，因为价格战往往会导致利润率下降，进而对企业的财务状况和品牌形象造成不利影响。
正如格兰仕所面临的情况一样，价格战虽然可以在一定程度上提高销售量，但也会对企业造成一定的损失。
一方面，降低产品价格会直接导致利润率下降，给企业带来经济压力；另一方面，价格战可能会对消费者形成“低价即低质”的印象，从而对格兰仕品牌形象产生负面影响。
为了在价格战中保持竞争优势，格兰仕需要综合考虑多个因素。
首先，格兰仕需要全面评估自身的实力和竞争对手的情况，确定能否承受价格战带来的损失。
其次，格兰仕可以通过提升产品品质和增加附加值来弥补价格下降带来的利润减少。
例如，提供更好的售后服务、延长产品保修期限或是增加附赠礼品，都可以提升消费者对格兰仕产品的信任和认可度。
此外，格兰仕还可以通过有效的市场定位和市场推广活动来凸显产品的独特性和价值，进而形成品牌竞争力。
在应对价格战的同时，格兰仕也需要与供应链合作伙伴紧密合作，降低采购成本，提高生产效率。
通过与供应链的紧密合作，格兰仕可以降低生产成本，从而在价格战中取得更大的优势。
综上所述，格兰仕在价格战中需要谨慎应对，不能仅仅依靠降低产品价格来获得竞争优势。
通过提升产品品质、增加附加值、有效的市场定位和与供应链的合作，格兰仕可以在价格战中保持竞争优势，并取得持续的市场增长。
第二篇格兰仕作为中国家电行业的知名品牌，近年来在市场上遭遇了严峻的价格战。
价格战带来的市场竞争压力对格兰仕来说是一次重要的检验，也是促使格兰仕实现创新发展的机遇。
价格战虽然会对企业的利润率产生一定的压力，但也可以推动企业改善产品质量和服务。
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格兰仕价格战带来的启示
格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。
”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。
比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。
在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。
打它一个明明白白”。
格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。
单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。
作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
从某种意义说，价格战就是价值战。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。
也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内
地推进。
但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。
因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。
企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1. 实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。
格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。
1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。
产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。
正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2. 降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。
然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。
企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。
供应链各环节的成本包括：采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。
沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。
其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3. 技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。
技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。
如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4. 塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
低成本战略即一个企业力争使其总成本降到行业的最低点，并且以此来战胜对手。
采取这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。