员工心理契约的管理(1)
心理契约与管理
心理契约的概念
Rousseau(1990)：雇员个人以雇 佣关系为背景，以许诺、信任和知 觉为基础而形成的关于双方的各种 信念。组织本身没有心理契约
Herriot(1997)：雇佣关系中彼此 对对方应提供的各种责任的知觉。 有组织和员工两个层次
心理契约的结构
01
管理者：对自己的 责任和要求（员工 满足）的观念
案例：亚资公司（续）
建立多渠道的沟通系统， 1 强化员工的归属感：网络 沟通（事件、战略、业务 发展等）；离职面谈
以企业文化和共同愿景， 2 凝聚并激励员工：员工手 册；入职引导制度
知识型员工的心理契约管理
建立以人为本的激励机制：参与
0 1
决策，参与企业剩余价值的分享
（股票期权或员工持股）；弹性
2 敬业、诚实、忠诚、 爱护资产、体现组 织形象、互助
组织责任：培训、 公正、关怀、协商、
3 信任、友善、理解、 安全、有恒一致、 薪资、福利、稳定 的工作
心理契约的分类
交易契约(transactional contract)和关系契约(relational contract)
交易责任(transactional obligation)、培训责任(training obligation)、关系责任(relational obligation)
组织的责任：高薪资、绩效奖励、迅速晋升、有培养和发展机会、工作稳定、 符合生涯发展、人事关怀、专业对口、决策协商、及时反馈、负责任、协作、 工作充实、参与社会联系、人事公平政策、高度理解、工作有价值、委以责 任、给自主权、至少一年工作保障等
1 Herriot(1997)： 英国各行业
员工责任：守时、
的行为
02
企业员工“心理契约”式管理模式的构建
Байду номын сангаас
都含有两个方 面 ： 是组织对员工的责 一
任， 称组织责任或 雇主责任 ； 一是员工 对 组织 的责任 ， 员工责 任或 雇员责 称
任 。 由于 组织 心理契 约 的存 在 主体难
同时也是 知觉性 的 、个 性化 的心理 契 约 的价值 取 向主要表 现在 以下几个 方
向 的基 础 上 ，提 出构 建 企 业 员工 “ 理 契 约” 式 管理 模 式 的初 步 设 想 。 心
“ 心理 契 约”式管理模 式的价 值取
［ 关键词】心理契约 企业 员工 管理模式 构建
为提 高 员工 和组织 双方 的工 作效 率， 并保持 员工 与企 业之 间的 良好信 赖 关系 ，心理契 约越 来越 受到企 业 的 重视 ，心 理契 约研究 成为 当前 组织行 为学 和人 力资 源管理 领域 的一个 热 门 课题 。 企业 是社 会的重要组成 部分，聚 集着 各式 各样 的人 才，拥 有着 丰 富的 人力 资源 。 企业人力资源 的数量 、 质量
８ ２
发展研 究 ／ ２ ０ 年 第 ４期 ０６
维普资讯
工 商 管理
积极 性 ，进而创 造 出永远 充满活 力的
要 坚持 的基本原则。一是主体性 原则 。
的发展期望 ， 并满足之 ； 而每 一位员工
就 核心 价值观 达成共 识 ，这就 是心理
契 约的体现 。 心理契约的引入 ， 使企业 内每个 人在动 态 的条件 下能不 断保 持
与企业 的 良好 关系 ，将个 人 的才能 整 合 到企 业的 发展 中，从 而形成 一个 永 远充满活力 的组 织。
面。
知识型员工的心理契约管理
知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。
本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。
它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。
相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。
随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。
因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
外包员工的心理契约管理
第 三方 签 订 ， 而使 员 工 产 生 不 安全 感 ， 从 这种 不 安 全感 会 让 员 工 的
存 在 在 身 份感 知 和 归 属感 的 困惑 。 现代 意 义 的 外 包员 工 来 源 于 派 遣 员 工 ， 形式 基本 ～ 样 ， 性 质 却发 生 了变 化 。 其 但
在 没 有外 包 机 构 参 与 的情 况 下 ， 雇 用 单 位签 订 劳 动 合 同 时 ． 与
员 工 的用 工权 由人 才 服 务机 构 负 责 ，人才 服 务 机 构将 中 国员 工 派 到外 资 雇 用单 位 ， 之 为 “ 遣 员 工 ”作 为 一 个 历 史 时期 制 度 下 的 称 派 ．
律 和 事 实 的 双重 身 份 。
自２ ０世 纪 ９ Ｏ年 代 以来 ，激 烈 的 市场 竞 争 和 构建 企 业 核 心 竞 争 能力 的需 要 使 人 力 资 源 外包 业 务 逐 渐 成 为 潮 流 。 （０ ８中 国人 （０ ２
力 资源 服 务 业 白皮 书 》 示 ， 球 人 力 资 源 外 包 市 场 份 额 从 ２ ０ 显 全 ０３
员 工 ， 高 企业 的整 体运 作 效 率 。 提
二、 外包员工的界定
人 力 资 源 外包 管 理 涉 及 的对 象 是 企业 内部 的员 工 ，因此 研 究
Ｒ ｕｓａ ｎ ａｋ（９ ３将 心理契 约分为 两大类 ： 易型心 ｏｓｅｕａ ｄＰ ｒｓ１９ ） 交
理 契 约 和 关 系 型心 理 契 约 。交 易 型 契 约 关 注员 工 承 担 的基 本 工 作 任 务 ， 限 期 限 ， 且 很 少 关 注 员 工 的个 人 生 活 ， 关 系 型 契 约 关 有 而 而
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
11
（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
6
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
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（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
2
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
3
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
探析现代企业组织的员工心理契约管理
回报与他 们 的承担 的责任 与义务相 对等 ， 分调 动员 工 的积 充
极性。
一
、
心 理 契 约 管 理 对பைடு நூலகம்组 织 整 合 的 意 义
组织 与员工 之 间的平衡 状态 ， 织 与员 工之 间的 契约关 系 由 组 静 态 转 变 为 动 态 。 此 时 ， 革 的成 功 与 否 取 决 于 员 工 对 组 织 变
企 业 的 高 层 管 理 者 。 心 理 契 约 的 研 究 从 一 个 新 的 角 度 来 探
比中体验 到不公 平 ， 即组 织 没 有 履行 自己的 承诺 ， 则会 产 生
抱 怨 或 愤 怒 等 消 极 情 绪 ， 至 会 产 生 相 应 的 负 面 行 为 ， 而 甚 从 进 一步造成 组织 效益 的损失 。 （ ） 少 变 革 的 阻 力 四 减
的 。研究 者使用 这一概 念 是 为 了强 调在 员 工 与组 织 之 间 的
相 互关系 中除 了正式 的经济契 约规定 的 内容外 ， 存在 隐含 还
的 、 正 式 的 、 公 开 说 明 的 相 互 期 望 和 理 解 。在 传 统 的 组 非 未 织 中 ， 工 以对 企 业 的 忠 诚 换 取 长 期 或 终 身 的 就 业 保 障 。在 员 现代 企业组 织 中， 工 以工作 绩 效 换取 可 持 续 的就 业 能 力 。 员
目标 。
于员 工更好地 履行 职责 。换句话 说 ， 当员 工对 自身 责任 认 知
明确 ， 员 工 相 信 组 织 会 兑 现 承 诺 — — 经 济 承 诺 、 职 承 诺 、 当 任 职业 发展承诺 等等 ， 就可 能产生期 望 的绩效 水平 。 他
（ ） 系 雇 主 与 雇 员 关 系 二 维
员工心理契约管理_酒店人力资源管理的新课题
作者简介:田芙蓉(1974年- ),女,昆明大学旅游系酒店管理教研室主任,讲师,研究方向为酒店管理、旅游管理与休闲。
容莉(1973年- ),女,深圳职业技术学院旅游系副教授,研究方向为酒店企业人力资源管理。
《经济问题探索》2007年第8期员工心理契约管理:酒店人力资源管理的新课题田芙蓉1,容 莉2(11昆明大学,昆明650000;21深圳职业技术学院,广东深圳518000)摘 要:员工心理契约管理是酒店人力资源管理的新课题,也是酒店持续与和谐发展的重要保证。
酒店员工的高流失率的问题,很大原因就是心理契约缺失。
本文运用心理契约管理理论对酒店员工心理进行了分析,并针对酒店员工的心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段提出了管理的要点。
关键词:心理契约管理;心理契约缺失;酒店人力资源管理 酒店属于劳动密集型企业,从业人员具有数量多、年纪轻、选择性强、流动性大等特征。
在现代市场经济和法治社会中,酒店的从业人员拥有充分的工作自主权。
因此,酒店管理者必须确立“以人为本”的人力资源管理理念,高度重视员工心理契约管理,以积极而有效的人力资源管理确保酒店的持续与和谐发展。
一、员工心理契约管理与企业人力资源管理美国组织行为学家克里斯・阿吉里斯(Chris A rgyris )在1960年出版的专著《理解组织行为》中首次将“心理契约”(Psychological contract )这一术语引入到管理领域,他指出:在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约所规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。
概括而言,所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定,约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。
心理契约不同于经济契约。
经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿,如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。
心理契约在员工关系管理中的作用
心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。
当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。
这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。
二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。
当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。
良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。
三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。
组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。
良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。
四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。
当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。
同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。
五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。
而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。
当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。
相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。
因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。
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员工心理契约的管理
企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。
正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。
”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企
业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。
心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。
与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。
同时降低了制度契约的成本。
‘
• 起源：梅约的霍桑实验
心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。
在这
之前泰勒的科学管理已经形成。
科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。
但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。
于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。
他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。
在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登•梅约却发现了某些不同寻常的东西。
梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工
资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。
通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。
这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。
通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。
而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。
虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。
随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。
这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。
通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆•马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。
后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。
其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。
另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。
这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。
整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。
虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。
环境对我
们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。
人们需求满足的过程又是极其复杂的。
一种需要的满足可能会引起更多的
需要。
需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。
也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。
心理契约的概念是美国心理学家施恩（E- H- SCHEIN教授正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992 年月版）。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
• 认知：心理契约的内涵与意义
员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。
虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬-P•罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。
工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。
工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。
工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。
组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。
特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维
度，这些指标为:
♦工作类型♦同事关系♦福利情况♦受尊重与公平待遇♦工作安全感♦提出建议的机会
♦工作绩效的认可♦晋升的机会
通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况:
在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容:
♦适度挑战性的工作♦公平的报酬♦支持性的工作环境♦融洽的同时关系♦人格与工作的匹配
♦工作管理水平
员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。
员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：
工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。
但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。
工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。
一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。
由于员工之间的差异性，在心理契约的要求上也有所不同，着主要体现在不同员工对待不满的方式上。
如果从积极—消极、建设—破坏两个维度考虑，员工对待不满的方式一般有四种形式：退出、建议、忽略、忠诚。