浅议员工心理契约管理
心理契约在员工管理中的作用分析
心理契约在员工管理中的作用分析心理契约是维系组织和成员关系的。
理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。
充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。
标签：心理契约；员工；管理；期望；激励1心理契约的内涵心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2心理契约的特点2.1可预测性(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。
在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。
只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。
(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。
心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。
经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
(3)心理契约的危机是可预测的。
在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。
企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2主观性心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。
由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。
很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。
具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：2.2.1个人认知上的差异性在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。
浅析人力资源管理中的心理契约构建
一 。 一
理 契 约 是 组 织 与 员 之 间的 主 观 工
理 约定。重视 并构建合理 的 理 契约
是提 高 员工绩效的客； 求。 理 契约 观要 的构建 与维 护 贯穿 了员工社会化 的全过 程 有效招聘、充分 沟通 － － 重视公平 。 动 态 管理是构 建合 理 心 理 契 约的 主要 手段 ｊ 【 关键词】一 － 。 一 － － 。 … 。 ｊ 理 契 约； 力 资 源管 理 心理 契 约构建 人
时， 他们普遍感到挫折 、 认为 自己被欺骗 ，
对 组 织 的忠 诚 度 下 降 。 反 之 亦 然 ，协 调 的
ｌ 有效招聘 。 、 招聘 是 企 业 与 员 工 的 第 次正面接触 ，是员工心理 契约构建的重 要 基 础 。通 过 与 招 聘 人 员的 接 触 ， 员工 与 企业都获得 了Ｘ Ｘ 方 的初步 印象 ，主雇双 １ ，￣ 方对彼 此的种种 期望也在 此时初步萌 芽。 因此 ，能否在 日后建立合理的 、现实的心 理 契 约 与 招 聘 过 程 ，特 别 是 招聘 人 员息 息 相关。如招聘 人员在招聘 时声称这个部门 的 员 工 一 般 两 年 左 右 会 得 到 提 升 ，也 许 他 的原意只是一种描述 ，但在雇 员眼 中则是 种隐含的承诺 ，将成 为其心理 契约中的 内容之一。而如果招聘 人员为了吸引人才 而 随 意 做 出承 诺 ，或 者提 供 虚 假 的 工 作 信 息 ，更是对 应聘 者的误导。应聘者怀着较 高的期望值进入组织后 ，对 真实工作环境 的 失 望 将 导 致 离 职 ，满 意 度 下 降 等 问 题 。 【 考文表 曩一…。 叠 曩 参 ｑ ≥ ＿ 因 此 ，在 招聘 过程 中 ，招聘 人 员 要尽 可 能 １ 陈删 、 力 凌文辁， 洛 ＿ 方例 组织中 的０ 地提供真实的工作信息 ，或者有用人部门 蠹 理契 】 ＇ 管理科学学报。ｏ１４７＿８ ０，）４７． ２ （ 人 员 的 参 与 ，这 将 有 利 于 帮 助 应 聘 者 建 立 曩 、李志勇 鸣政 ２ 肖 建立满意的・理契 约 合理预期 ，为构建 合理 的心理 预期奠 定基 孳Ｊ 中国 【． 人力资源开发． ∞， １ ｛ｔ 】 ２ （ ９ ｏ ＿ 础。 ５ ： 王丽’ 谢蝴 雇 佣关系 新动力 Ｉ 的 ： ２ 充 分 沟 通 。心 理 契 约 关 系 是 内 隐 、 理契 Ｊ中国人力 源开发 Ｏ （ ） 约【． １ 资 ２ １． ；ｏ 的 、主 观 的 、个 体 的 。 与 书 面 劳 动 协 议 不 同 ，双方 的期望 内容仅 存在 于各 自脑 海当 中 ，往 往 并 不 互相 明 确 ，这 使得 心理 契 约 变得更加复杂。对 心理 契约理解的不一致 王嗣杰 男＇ § 吉林大学应用 ＇ ｛７ 技术学 是造成心理契约破坏的主要原 因。造成理 蔓 院 ， 经济学 士 研究方 业管 硕 向企 理 解不一致 的原因之一便是双 方沟通交 流的 缺 乏 。再 加上 心理 契 约 本 身 的 内隐 性 、主
心理契约在员工管理中的作用分析
质 是一种心理期 望 ， 会 随着 工作 的社会 环境 以及 个体 心 它
态 的变 化而发 生 改变 。人 们 在 一 个 企 业 中工 作 的时 间越 程 。经 过 一 段 时 间 的 磨 合 ， 方 可 能 达 成 较 多 的 心 理 默 契 ， 长 ， 理 契 约所 涵 盖 的范 围 就 越 广 ， 时 在 员 工 与 企 业 之 间 双 心 同 这样 双方的心理距 离也 越 来越 近 ， 工作 中 也更 容 易达 成默 的 关 系 中 ， 互 期 望 和 责 任 的 隐 含 内 容 也 就 越 多 。这 也 使 相
关键 词 ： 理 契 约 ； 工 ； 理 ； 望 ； 励 心 员 管 期 激 中图分类号 ：２３ Ｆ ４ 文献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ９ １一１ ＯＯ １ ７ —１ ８ ２ ０ ） ２Ｏ ３ —２
１ 心 理 契 约 的 内 涵
的一 面 ， 为企 业 履 行 了 契 约 ； 些 员 工 较 多 地 看 到 了企 业 认 有
彼此 的要求 、 期望 明朗 化 、 开化 ， 公 也不 可 能用 书面形 式记 与 领 导 的关 系 上 ， 工 往 往 期 望 领 导 是 值 得 信 赖 的 ， 果 员 录 在 案 。心 理 契 约 往 往 只 能 以 自 己 的 “ ” “ ” 用 “ 员 如 心 为 秤 ， 感 工 认 识 到 自 己对 企 业 和 领 导 的 期 望 是 不 现 实 的 ， 往 容 易 觉 ” “ 量 ” 往 来 衡 。 出现心理契约 的危机 。企业可 根据预 测作 好 相应 的调整 和 ２ ４ 动 态 性 ．
２ 心理契 约的特点
２ １ 可 预 测 性 ．
（） １ 可预测性是 心理 契 约得 以建 立 的前 提 。在 人 际交 往 中， 双方行为 的可预测 性 ， 是建 立在 信任 关 系之上 的 。只 有 建立 了信任关系 ， 双方才能对 彼此 关 系 的走 向进 行预 测 ， 也才能真正建立心理契约 。 （） ２ 心理契约 的建立 使 这 种 可预 测 性 得 到强 化 。心理
浅析知识型新员工心理契约管理
后 的工作 中关注他们心理契约的变化以及适时 的与员工交 流沟通 ，及时 解决企业和知识型员工之间的问题 ，确保双方相互理解 ，努力 实现企业
和 员 工 的双 赢 。 二 、心 理 契 约 的 含义
“ 心理契约 ” 的 研究 最 早 可 以追 溯 到 阿 吉里 斯 （ Ａ ｒ ｇ ｙ ｒ ｉ ｓ ） ，他 在 《 理解组织行为》 一书中探讨 了工人与工头之 间一种隐 性及 非正式 的理 解与默契关系 ，并称之为 “ 心理工作 契约” 。所谓心理 契约 的含 义 ，本 文 采 用 的是 Ｒ ｏ ｕ ８ ８ ｅ ａ ｌ ａ 对 心 里 契 约 的定 义 ， 即 “ 心 理 契 约 ” 是 个 体 以 雇 佣关 系为背景 ，以许诺 、信任和直觉 为基础形 成的对双方 责任 的理解。 虽然这种从个体单方面对心理契 约进 行 的定 义受到 了众 多学者 的质疑 ， 但其存在有其合理性 ， 本 文在此不做具体论述。 三 、心 理 契 约 的特 点 第一 ，主观性。心理契约的构建 中员工对企业的期望主要是员 工个 人 的一种主观心理感受 ，是员工单方面 的认知 ，因此心理契约具有 主观 性 的特 点 。 第二 ，不确定性。不 同性格特质的员工心理契约是存在差异 的 ，另 外随着企业经营环境 和竞争 战略的变 化 ，员工 的心 理契 约也会 发生 改 变 ，这就决定了心理契约具有不确定性 的特点。 第三 ，变动性。心理契约的变动性是 由其主观性和不确定性所决 定 的 。正式的雇佣契约是通过员工与企业的协商明文确定的 ，是相对稳定 的 ，而心理契约基于员工 的主观感受 ，在员工的不同职业生涯发展 阶段 以及不同的员工之间是不 同的，同时也是不断变化着的。 四、知识型新 员工心理契约管理的重要性 知识型员工是企业竞争 战略和经营 目标实现的载体 ，他们具有灵 活 性 、主动性和创造性 的特点 ，是企业最重要的人力资本。特别是新八 职 的知识型员工 ，这些员工是企业生命力的源泉 ，企业 必须与知识型新 员 工建立 良好的心理契约 ，营造双方和谐共处的局面 ，在满足这些员 工需 求 的同时确保组织经营 目 标 的实现 。同时 ，由于这些员工受过较高层 次 的教育 ，文化水平明显高于普通 员工 ，他们更 容易理解企 业的价值 观 、 企业文化 、竞争战略等，企业未来 的发展非常倚 重这些员工 。 从另一个层面来 说，这些文化层次较高的员工不 同于普通员工 ， 他 们对企业除 了经济利益方 面的需求外会 更加关 注 自身其他 方面 的满 足 ， 比如晋升的机会 、职业生涯发 展、绩 效奖励 、长期 工作保 障等 。因此 ， 这些员工也是最容易感知 到心理契约违背的 ，企业必须更 加关注这些员 工 的 心 理 契 约 发展 。 对于知识型新 员工来说 ，虽然劳动协议明确了他们 与组织双方 的权
探析现代企业组织的员工心理契约管理
回报与他 们 的承担 的责任 与义务相 对等 ， 分调 动员 工 的积 充
极性。
一
、
心 理 契 约 管 理 对பைடு நூலகம்组 织 整 合 的 意 义
组织 与员工 之 间的平衡 状态 ， 织 与员 工之 间的 契约关 系 由 组 静 态 转 变 为 动 态 。 此 时 ， 革 的成 功 与 否 取 决 于 员 工 对 组 织 变
企 业 的 高 层 管 理 者 。 心 理 契 约 的 研 究 从 一 个 新 的 角 度 来 探
比中体验 到不公 平 ， 即组 织 没 有 履行 自己的 承诺 ， 则会 产 生
抱 怨 或 愤 怒 等 消 极 情 绪 ， 至 会 产 生 相 应 的 负 面 行 为 ， 而 甚 从 进 一步造成 组织 效益 的损失 。 （ ） 少 变 革 的 阻 力 四 减
的 。研究 者使用 这一概 念 是 为 了强 调在 员 工 与组 织 之 间 的
相 互关系 中除 了正式 的经济契 约规定 的 内容外 ， 存在 隐含 还
的 、 正 式 的 、 公 开 说 明 的 相 互 期 望 和 理 解 。在 传 统 的 组 非 未 织 中 ， 工 以对 企 业 的 忠 诚 换 取 长 期 或 终 身 的 就 业 保 障 。在 员 现代 企业组 织 中， 工 以工作 绩 效 换取 可 持 续 的就 业 能 力 。 员
目标 。
于员 工更好地 履行 职责 。换句话 说 ， 当员 工对 自身 责任 认 知
明确 ， 员 工 相 信 组 织 会 兑 现 承 诺 — — 经 济 承 诺 、 职 承 诺 、 当 任 职业 发展承诺 等等 ， 就可 能产生期 望 的绩效 水平 。 他
（ ） 系 雇 主 与 雇 员 关 系 二 维
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。
本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。
关键词：心理契约，人力资源管理，企业管理。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。
20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。
心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。
心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。
员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。
一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。
这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。
刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。
员工心理契约的结构及相关因素研究
员工心理契约的结构及相关因素研究一、本文概述1、心理契约的概念及其重要性心理契约，这一概念起源于20世纪60年代，由组织心理学家Argyris首次提出，它描述的是员工与组织之间隐性的、非正式的相互期望与理解。
心理契约并非书面合同，而是员工个体对于与组织之间交互关系的一种主观感知，包括组织对员工的期望和员工对组织的期望。
这种期望可能涉及工作内容、职业发展、薪酬待遇、工作环境等多个方面。
心理契约的重要性在于它对于员工的工作态度和行为有着深远的影响。
当员工的心理契约得到满足时，他们可能会表现出更高的工作满意度、更强的组织承诺和更低的离职率。
相反，如果心理契约被破坏或无法满足，员工可能会感到失望和不满，这可能导致工作绩效下降、离职率上升等负面影响。
因此，对于组织来说，理解和管理员工的心理契约至关重要。
通过了解员工的期望和需求，组织可以更好地设计激励机制、提供职业发展机会、创造良好的工作环境，从而增强员工的归属感和忠诚度，提高整体绩效。
随着组织环境和员工需求的变化，心理契约也需要不断地进行调整和更新，以适应新的发展和挑战。
2、员工心理契约的结构及其影响因素员工心理契约的结构是一个多层次、多维度的复杂系统，它涉及到员工与组织之间的隐性期望和理解。
心理契约的结构主要可以划分为交易型心理契约和关系型心理契约两大类别。
交易型心理契约主要关注的是具体的、短期的经济交换，如薪酬、福利和工作条件等；而关系型心理契约则侧重于长期的情感和社会交换，如职业发展、忠诚度和工作保障等。
员工心理契约的形成和演变受到多种因素的影响。
个人因素如员工的年龄、性别、教育背景和工作经验等，都会对其心理契约的构建产生影响。
例如，年轻员工可能更看重个人成长和学习的机会，而资深员工则可能更注重工作保障和福利待遇。
组织因素也是影响员工心理契约的重要因素。
组织的文化、管理风格、领导方式以及组织变革等都会对员工的心理契约产生影响。
例如，一个注重创新和团队合作的组织文化可能会激发员工对职业发展和社会支持的期望。
心理契约在员工关系管理中的作用
心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。
当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。
这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。
二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。
当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。
良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。
三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。
组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。
良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。
四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。
当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。
同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。
五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。
而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。
当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。
相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。
因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。
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浅议员工心理契约管理
摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企
业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。
由于核心员工是组织的特殊群体，对
其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。
关键词：员工心理契约管理
一、心理契约及其特点
心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种
平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。
心理契约
有如下特点：
1.主观性。
心理契约的内容是组织代理人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
心理契约可能与雇佣契
约的内容不一致，也可能组织代理人的期望与认知与员工的期望与认知不同。
2.动态性。
正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，心理契约却处于一种
不断变更与修订的状态。
任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。
人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组
织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心
是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到了不公正对待。
从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满
足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特
定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。
因此，心理契约中既包括
员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过
它是以组织代理人的期望与认知来表现的。
二、核心员工心理契约破裂与违背的后果
结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更
多地来自心理方面的需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心
理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与
违背尤显迫切和重要。
心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的
动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）。
严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下：
1.忠诚度降低。
信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动
摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。
契约双方信任感的建立需
要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。
2.交易性增强。
心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理
经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核
心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。
3.核心员工的离职。
核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企
业的忠诚度较小。
组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能产生离职倾向。
这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。
三、基于心理契约的员工关系管理策略
1.新员工的心理契约引导。
在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。
新
员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。
所
以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行
坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的
承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。
2.与员工进行有效的沟通。
管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效
的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。
通过沟通能够帮助组织和员工
更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。
当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时的沟通能够发现问题所在，使员
工重新建立对组织的信任，弥合心理契约的裂痕。
3.结合员工的需求进行激励。
企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据
员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期
望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。
（1）企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人
际关系，这同时也是满足员工情感归属需要的必要条件。
（2）给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感
受到组织对他们的信任与尊重。
（3）让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺
能够兑现。
（4）为了运用心理契约有效管理员工，企业应当表达出对员工的期望。
期望
本身也是一种激励手段，组织可以通过一些信号向员工表达这种期望，如设立榜样、管理者自身的表率等。
参考文献
[1]李海霞姜方放心理契约——人力资源管理的良方[J].中国人力资源开发，2002，（9）。
[2]陈加洲凌文拴方俐洛心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展，2003，（11）。
[3]孟奕爽组织行为与员工心理契约管理[J].企业技术开发，2003，（7）。