从三个层次构建员工心理契约
员工心理契约的结构及其内部关系研究
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责任的交互影响关系。
二、理论构想与研究假设
（一）中国员工心理契约的三维构想
前面已经指出，有关心理契约结构方面的已有研究结果并不一致，主要可以划分为二维结构说和 三维结构说。其中二维结构说占主导地位，它最早由麦克尼尔(MacNeil,1985)提出，认为心理契约包 括交易和关系两个维度。交易维度(transactional dimension)由具体、短时、有形的相互责任构成，双 方强调当前利益的即时交换。例如：员工方根据工作要求生产合格产品，企业方根据产品数量支付报 酬；关系维度(relational dimension)由广泛、长时、开放性的相互责任构成，它不仅基于经济成分的相 互交换，还基于未来的事业发展、自身的学习进步以及社会情感方面的交换。在此，契约内容更多为 主观性的理解。例如，企业方为员工安排培训，提升他们的自身能力水平；员工方不断进行技术创新， 提高企业的生产效率。罗宾森等（Robinson etal, 1994），米尔沃德等(Millward & Hopkins,1998)，哥克 威克等(Gakovic & Tetrick, 2003)，拉加等（Raja,et al, 2004)、陈加洲等（2003）的研究均验证了二维 结构的存在，不过不同研究者在每个维度上包括的具体内容不尽相同。
其次，在分析中西文化的差异时，一些社会心理学家早就强调，中国文化中 社会关系的因素在其中扮演着重要角色。很多学者认为中国人更多带有集体主义 文化(collectivism)取向，其特点是愿意与他人共享物质与非物质的各种东西，允许 并愿意让他人参与自己的生活，也希望自己参与他人的生活(Hui & Triandis， 1986)。杨国枢进一步认为，中国人的社会取向有四大类的主要特征，即家庭取向、 关系取向、权威取向及他人取向。他强调中国人十分看重人际关系的和谐，希望 别人接受自己并希望获得别人的奖赏和称赞，为了避免人际冲突宁可做出一定的 妥协与让步。而美国人相对来说更强调个人，张扬独立和看重竞争（杨国枢，1981、 1993)。正是由于人际联系这一要素在中国文化中的重要作用，所以在社会科学研 究中，西方人的分析单元是个体，而中国人的分析单元应该考虑关系中的个体 （individual-in-relation）（许琅光，1989）。基于中国文化的背景，我们认为在员工 心理契约的研究中，除了强调基于当前利益交易的责任和满足事业发展空间的责 任之外，强调社会联系和人际支持的责任也十分重要。因为中国人需要“存在” 于社会关系之中，虽然这个维度常常被主流的西方研究所忽视。李、汀斯利和陈 （Lee, Tinsley & Chen，2000)也指出，华人员工相信组织中的人际交往可以促进 相互责任的实现。
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
员工关系管理：心理契约
员工关系管理：心理契约在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
1、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。
虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。
这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。
因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
心理契约的概念、维度及特点
心理契约的概念、维度及特点摘要：本文集中讨论各学者关于心理契约概念及维度的研究，进而得出心理契约几个方面的特点。
关键词：心理契约；组织；雇主与雇员中图分类号：C970.4 文献标识码：A 文章编号：1009-8585（2009）12-0000-01一、心理契约的概念心理契约（Psychological Contract）这一概念最早源自社会心理学，后来被组织行为学家借用而引入管理领域。
20世纪60年代，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中探讨了工人与工头之间的一种隐性及非正式的理解与默契关系，并把此称之为“心理工作契约（psychological work contract）。
Levinson 等人（1962）通过对874名雇员面谈资料的分析，肯定了Argyris的发现，证实了雇员与雇主之间确实存在心理契约，他们将心理契约描述为“未书面化的契约”并将这一概念定义为“关系双方可能并未清楚意识到的，但却是统摄双方关系的一系列的相互期望”。
Schein（1965）强调了心理契约对于行为动机方面的重要意义，并把它界定为“任何时刻都存在于组织各成员之间包括雇主与雇员之间、雇员与雇员之间的一系列未成文的、非书面化的期望。
”Kotter（1973）将心理契约界定为存在于个体和组织之间的一份内隐协议。
上述观点代表了相关心理契约的早期研究，到了20世纪80年代后期出现了概念理解的进一步深化，产生了学派的争论，即“古典学派”和“Rousseau学派”的争论。
前者以英国学者Guest、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对他们之间交换关系中彼此义务的主观理解，契约关系是双边关系，存在两个主体，心理契约应包括个体与组织两个方面；后者以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，契约关系是单边关系，只有一个主体，是个体在雇用关系背景下对雇用双方相互义务的一种理解和信念。
【推荐下载】关于构建新员工心理契约的策略
关于构建新员工心理契约的策略本文讲述了关于构建新员工心理契约的策略的内容，供大家参考，接下来我们一起具体阅读下吧。
一、心理契约心理契约是组织和员工之间隐含的、未公开表明的、相互期望的总和。
心理契约不仅具有期望的性质，而且包含对义务的承诺与互惠。
组织对雇员心理契约的履行或违背是影响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，影响着员工的离职率和缺勤率。
当新员工进入组织，对组织的期望与实际情况的差距越大，离职的可能性越大。
李原基于中国本土文化背景的需要，强调人际交往与人际环境对中国员工十分重要，在二维结构(交易维度和关系维度)的基础上提出了三维结构说，即规范维度、人际维度、发展维度。
在组织对员工的责任中，各维度的内容规范型责任是企业从文化上、制度上为员工提供公平的环境和条件，包括基本工作条件和物质待遇;人际型责任是企业给员工提供良好的人际环境，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的工作氛围，个人受到认可、尊重和关怀;发展型责任是企业为员工提供发展空间，让员工充分发挥自己的优势和潜能，以提高员工满意度。
在员工对组织的责任中，各维度的内容规范型责任是员工在企业中遵守规章制度、行业规范，完成本职工作;人际型责任包括人际支持(如为同事提供额外帮助、与他人友好相处)和团队合作;发展型责任包括员工自觉提高自己的业务水平(如不断学习新技术、改善自己的技能结构)和自觉承担角色外的工作任务。
本文将在处于试用期(0-6 月)的员工称为新员工。
新员工与企业有一个不断磨合的过程，包括从不断沟通到融入、融合的过程。
这一过程可以称之为社会化，即组织帮助新员工适应组织文化的过程。
新员工社会化的过程可概括为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。
这三个阶段的过程会影响新员工的工作效率、对组织目标的承诺，最终会影响员工是否留在组织内。
下图对员工社会化过程进行了描述。
(资料来源：斯蒂芬P 罗宾斯，组织行为学)二、构建新员工心理契约的策略1.向求职者提供真实工作预览招聘环节是求职者与企业的首次接触，也是企业对员工原有状态的认识，是构建心理契约的第一个环节。
什么是心理契约如何建立良好的心理契约
什么是心理契约如何建立良好的心理契约在我们的日常生活和工作中，常常会与他人形成各种各样的关系，比如与家人、朋友、同事、上司等等。
在这些关系中，除了明确的书面或口头约定外，还存在着一种看不见、摸不着，但却对关系的质量和稳定性有着重要影响的东西，那就是心理契约。
那么，到底什么是心理契约呢？简单来说，心理契约就是指在人际交往中，双方在内心深处对彼此的期望和责任的一种隐性约定。
它不是通过正式的合同或协议来明确的，而是基于双方的感知、理解和信任而形成的。
比如，在一个工作团队中，员工可能期望得到领导的尊重、支持和公平的待遇，而领导则期望员工能够忠诚、努力工作并且有创新精神。
这些期望虽然没有被明确写下来，但却是双方在潜意识中认为应该存在的。
心理契约的重要性不言而喻。
当双方的心理契约得到满足时，关系往往会更加和谐、稳定，双方的满意度和忠诚度也会更高。
相反，如果心理契约被违背，就可能会导致关系的紧张、冲突甚至破裂。
比如，如果员工觉得自己的努力没有得到应有的认可和回报，就可能会产生消极情绪，工作积极性下降，甚至可能会选择离职。
那么，如何才能建立良好的心理契约呢？首先，要进行有效的沟通。
沟通是建立心理契约的基础。
只有通过坦诚、深入的沟通，双方才能了解彼此的期望和需求。
在沟通中，要注意倾听对方的想法和感受，不要急于表达自己的观点。
同时，也要清晰地表达自己的期望，避免模糊和歧义。
比如，在面试新员工时，企业应该向员工清楚地介绍公司的文化、价值观、工作环境和发展机会，让员工对未来的工作有一个清晰的预期。
其次，要保持诚信和信任。
诚信是建立良好心理契约的关键。
双方要遵守承诺，做到言行一致。
如果因为某些原因无法兑现承诺，要及时向对方解释和道歉，并采取措施弥补。
信任则是在诚信的基础上逐渐建立起来的。
只有当双方相互信任时，心理契约才能更加稳固。
比如，领导要信任员工的能力和工作态度，给予他们适当的自主权和发展空间；员工也要信任领导的决策和管理方式，积极配合工作。
构建员工良好心理契约的途径：员工帮助计划
２ ． 员工 帮助计 划的核 心技术 什么是 “ 核心技术 ”， 技术是在—个系
生。
统转变过程中 ，人们所使 用的知识和技能 。 本文中 ， 核 心技术是在与员工 、 工作组织及 其它服务提供商交往过程 中，由核心技术所
带来的转变。在有效实施核心技术所必须 的 专门技术结构中 ， 核心技术发挥 了边界维持 功能作用 ，以使核心技术能够独立于人力资 源管理或其他部门 ，而不是被 同化 。 员工 帮助计 划 的核心 技术 只要包 括 以 下 内容： （ １ ） 为组织领导层提供咨询 、 培训 和辅 助 ，帮助他 们管理 问题员工 、改善工作环境 和提升员工的工作表现 ， 扩大员工及其 家庭 成员对核心技术的了解 。 （ ２ ） 为有个人 问题 （ 可能会 影响到工作表 现的） 员 工来访 者，提供保密和适时的问题 鉴定 、评估服务 。 ｆ ３ ） 利用建设性对质 、激励和短程干预 ， 帮助 员工 来访者 处理那 些影 响到他 们工作 表现的问题 。 （ ４ ） 对转介员工进行诊断 、治疗和帮助 ， 并进行个案监控和追踪服务。
一
、
与管理效能。
是 出于不同的工作动 机和工作偏好 ，对企业 抱有不 同的期 望，有 些期望 是切 实可行 的 ， 有些则 是不 切实 际的想 法 ，对企业 要求 过 高， 企业无法满足 。这会 使员工产生很大 的 失落感 ，导致 内心 的紧张 、不安 ， 难 以融入 到组织 中。三是企业 实现员 工的期望要 经过 个过程 ，有 些期 望不 是短期 内能 够实 现 的 ，为此有些 员工认 为企业 没有兑 现承诺 ， 而不管实 际 上心 理契约 的违 背是 否真 的发
远发展 具有重 要意义 。 １ ． 对 于企业 而言 ，可 以提高 组织承诺 感 ，降低离职率 企业通过 核心技术 ， 可以充分了解 员工
企业如何与新员工建立心理契约
企业如何与新员工建立心理契约--明阳天下拓展培训明阳天下拓展培训公司10余年来一直致力于新员工培训，在企业中很多新员工都会有各种各样的问题需要解决。
正因如此，很多企业的管理者们需要了解一些知识，来让这些新员工们爆发出最强的“战斗力”。
下面，我们就来说说让员工拥有“战斗力”的第一步：与员工缔结“心理契约”。
心理契约即是一种角色期待。
角色期待是指群体或他人对个体所扮演角色的期望行为模式，也就是群体或他人认为，承担某种角色的个体在特定的情景中应当做出什么样的行为反应。
企业与员工的心理契约一般是指企业与员工之间伴随着正式契约或协议建立的同时，双方存在的一种不成文的心理约定，这种约定是企业与员工之间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。
这种心理契约规定了劳资双方的期待。
比如，企业期待员工认真工作，忠于企业，听从指挥等；员工期待能公平对待自己，合理分配任务，提供工作条件等。
心理契约大多隐藏于人们的心里，有待双方细心体察、领悟和估测。
当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时，就会使工作绩效和工作满意度受到消极影响。
因此，企业要想实现利润目标，提高工作绩效，必须满足员工对企业的角色期待，即要建立和实现彼此的心理契约。
企业员工，新员工培训企业通过与员工建立心理契约，使企业与员工之间相互吸引，员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自我的能力。
1、增加员工对企业的认同感。
企业如果和员工建立了心理契约，企业与员工之间了解彼此所期望的行为模式，员工一方面了解企业的核心价值观和企业的发展方向和发展前景，另一方面也明确企业的发展和员工自身发展之间的关系，使得员工认识到企业和员工之间是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，彼此之间应建立共同的愿景，在此基础上就核心价值观达成共识，使员工和企业之间建立信任和承诺关系，从而增加对企业的认可度和认同感，在促进企业发展的同时，实现个人的自我价值。
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从三个层次构建员工心理契约
【摘要】心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。
随着市场竞争日益激烈，心理契约在企业的人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。
因此，构建员工和企业之间良好的心理契约显得尤为重要。
本文从三个层次阐述了如何构建员工心理契约：建设以人为本的企业文化；有效的员工招聘；建立良好的激励制度。
其中，建立良好的激励制度又包括制定全面的薪酬体系、公平的绩效考核、建立良好的沟通、员工职业发展四个方面进行阐述。
【关键词】心理契约；企业文化；有效招聘；激励机制
在企业中，企业与员工之间除了存在着令人熟知的、正式的、书面的经济契约还存在着没有文字记录的、内隐的、非正式的心理契约。
心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”它虽然具有一定的非正式性、模糊性也不像经济、法律契约那样具有很强的约束力，但它确实发挥着有形契约的影响。
随着经济的发展，市场竞争不断加剧，心理契约在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。
对于员工而言，员工期待公司除了支付给他们应得的报酬之外还能够提供给他们更好的工作环境、福利、培训与发展机会。
对于企业而言，公司期待员工不仅仅努力工作，更要保持对公司的忠诚度，公司还期待员工个人目标与组织目标建立一致性。
因为心理契约不相容而导致员工主被动离职的事件益加频繁，所以构建企业
与员工之间的心理契约十分重要。
一、企业文化
良好的企业文化为员工构建一套明确的价值观和行为规范，创建一种积极的环境和氛围。
企业文化的基本特征是企业与员工之间的认同性，它是企业与员工的一种契约，是由双方共同承诺和认可的。
企业文化管理的主体是员工，企业员工对于其公司文化的认同源于个体价值观同时员工的心理契约是员工个体持有的价值观念，是其对企业的主观期望，共同的价值渊源使企业文化和心理契约形成了紧密的联系。
员工的心理契约会在其平时的工作表现中体现出来，而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为。
构建心理契约的关键在于建设以人为本的企业文化，以人为本的企业文化建立在注重人的能力充分发挥这一基础上。
这种文化建设要求企业要以员工的合理需求为本，在满足员工生存需要的基础上，为员工提供充分发挥其才能的舞台，从而满足员工自我实现的需要。
员工则要努力工作，不断进取，为企业的发展全力奉献，实现企业与个人的“双赢”。
建设以人为本的企业文化，实现人尽其事，事得其人，人事相宜，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创建良好的氛围，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守契约的动力。
二、有效招聘
在市场竞争激烈的条件下，招聘是企业得到理想员工的有效途径，招聘过程是员工与组织的首次正面接触，雇佣双方对彼此的种
种期望也在此时初步萌芽。
因此能否在日后建立合理的、现实的心理契约与招聘过程息息相关。
如果招聘人员为了吸引人才而随意做出承诺或者提供虚假的工作信息，将会误导求职者对此形成一种隐含的承诺并且成为其心理契约内容之一。
另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往会陈述不真实的工作经历来夸大自己的能力，这两种情况将导致企业与求职者双方一拍即合，彼此抱有良好的期望，希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报，于是最初的心理契约达成。
当员工进入组织后，如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差时，心理契约开始动摇或重新调整，当出现难以调整的时候，离职与解职就不可避免。
因此，要构建良好的心理契约就要求招聘人员应当注意提供客观真实的工作信息，从有利和不利两方面向个体做出介绍，这样能有效促进个体和组织之间的相互接纳。
同时，组织可根据招聘职位的具体要求选择效度高的测评技术，从而减少组织损失。
这样，可以减少信息失真而产生的双方不切实际的期望，构建起最初的良好心理契约。
三、激励机制
建立心理契约要认识到员工的特定需要并且制定有效激励方式。
人的需求千差万别，根据马斯洛夫需求层次理论，人的需求由低到高分为：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。
管理者根据员工不同的人性需求采取不同的激励措施，满足不同员工的心理期望，这是构建心理契约的基础。
在团队中个体的薪酬已经成为个体价值实现的形式，建立全面
的薪酬制度有助于建立良好的心理契约。
全面的薪酬制度包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。
外在薪酬主要指为个体提供的可量化的货币性价值，除了外在薪酬还要重视内在薪酬，比如对工作的满意度，相互配合的工作环境，培训和晋升机会，良好的人际关系。
外在薪酬和内在薪酬互为补充，各自具有不同的激励功能，构成完整的薪酬体系。
建立薪酬制度时要注意内部公平性和外部一致性，员工常常把自己和企业内外部相同岗位的员工进行比较，当员工能够得到符合自己期望的回报时，就会认为组织认同了自己价值，随之而来的就是员工归属感的产生和忠诚度的提高。
建立客观公平、合理的绩效考核体系是优化企业员工激励机制的主要方面，对心理契约的构建和维持具有重要意义。
在绩效考核过程中要重视公平机制建设，避免人情打分；完善绩效考核申诉机制；考核结果必须及时反馈给员工，并根据需要及时对其做沟通疏导，减少因此而产生的离职对立倾向；加强绩效考核宣传和培训，推进绩效考核制度公开化和透明化。
心理契约的构建与维持是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。
因此，加强沟通是构建与维持良好心理契约的关键环节。
通过双向沟通，一方面，管理者可以随时了解和关注员工的期望和企业存在的问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。
组织根据双方的期望与存在的问题，及时有效的提供方案，有利于双方的相互理解，形成融洽关系，防止出现心理契约的违背。
除了薪酬激励和工作激励，员工职业发展也是基于心理契约的激励手段。
高潜力人才在选择即将服务的企业时，往往更加关注自己在该企业中的发展前景。
因此，要维持良好的心理契约就要关心并积极引导员工的个人职业发展，合理分配岗位，做到人与岗位的匹配，让员工在企业中看到自己未来发展的方向，满足员工自我实现的需要。
心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于组织进行有效的人力资源管理具有不可估量的作用。
德鲁克曾说，“对于企业来讲，靠什么来凝聚成员精神呢？答案可能有很多种，但其中最重要的是企业员工对企业使命的共享程度。
”其实这个共享程度就是员工与组织的心理契约。
就好像婚姻一样，结婚证仅仅是双方关系合法的证明，而双方能够在一起生活一辈子则需要双方的感情和婚后的共同生活目标来维持。
只有组织的管理者真正认识到心理契约的重要性，重视良好心理契约的建立与维护，才能在人力资源管理甚至整个组织管理中应用好心理契约。