物流系统目标

物流系统目标

1）优质服务（service）：无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜。

2）迅速及时（speed）：按用户指定的时间和地点迅速送达。

3）节约空间（space saving）：发展立体设施和有关的物流机械，以充分利用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。

4）规模适当（scale optimization）：物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。

5）合理库存（stock control）：合理的库存策略，合理控制库存量。

案例评析：

海尔网络营销特色是“一流三网”，可以实现以下目标：

1 、为订单而采购，消灭库存

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000 多个，需要采购的物料品种达15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73 ．8 ％，仓库面积减少了50 ％，库存资金减少了67 ％。

2 、双赢，赢得全球供应链网络

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336 家优化至978 家，国际化供应商的比例却上升了20 ％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32 ． 5 ％

3 、实现三个JIT （just in time 即时），即JIT 采购、JIT 配送和JIT 分拨物流的同步流程

目前通过海尔的BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现JIT 配送；生产部门按照B2B 、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

4、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

5、JIT速度实现同步流程。

%N/| D$H$R 由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT 配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

6、计算机连接新经济。

首先，用标准化的条码技术（Bar Code）完成信息数据的录入和采集。

第二，建立基本数据库。借助自动识别技术、数据库技术（Database）、电子数据交换（EDI）等现代技术手段建立仓储、保管等各类与物流业务管理有关的基本数据库，利用这些数据库存储各种有价值的信息。

第三，利用先进技术实现信息的高速传递。

第四，利用信息系统加强物流中心活动的管理控制。

可以学习零售业的沃尔玛，制造业的海尔先进管理法。或者专业的第三方物流公司如ups,联邦快递

海尔

回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇气。

记得当年，当我进入海尔工业园看到的第一个画面是他们的空调三厂的收货区域，之间满地都是纸箱子包装和铁架子盛装的各类物料，躺在几千个平方米的收货区，横七竖八，堆得2、3米高，偶尔发现几个检验人员“一支笔、一把刀，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职工作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11月份，青岛的风比较大，一阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘白纸，立时一种悲呛得感觉，于是心里在想：“海尔名气这么大，没有想到管理这么烂，比我当年在汽车企业做生产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么一个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫大的效益。

到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采用了海尔空调，使用下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！

想想那段岁月，不管是对于海尔人，还是我们这些方案提供人员，都可谓雄姿英发，气势磅礴--不平凡。

当年的说法：

短短15年来，海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。

虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在’99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做“大”，而且考虑如何做“强”，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，能有力推动海尔的发展。

对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获竞争优势。放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提