人力资源管理的四个层面(职场经验)
【潮思】人力资源精细化管理的“四个层次”和“四个方针”
【潮思】人力资源精细化管理的“四个层次”和“四个方针”文/海阔潮涌最近，海潮拜读了中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、著名企业家宋志平先生的管理真经一一"三精管理"模式讲座，深有感触。
宋先生将企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。
由于“三精管理”具有广泛的实践基础，是企业管理者看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法，对不同性质、不同类型、不同业态的企业提供了可资借鉴的管理模式，因而具有现实的推广运用价值。
其中，海潮以为管理精细化的理念对人力资源管理也有很强的指导意义。
宋先生“三精管理”的内容指的是：组织精健化、管理精细化、经营精益化。
是一套自成体系与闭环的企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。
它让企业的管理者十分清楚企业管理的主要工作和要求，运用“三精管理”可以让企业管理有依循、有边界，从而促进企业持续、稳健、快速发展。
我们知道，企业管理是企业的基本功，也是个老话题。
精细化管理作为一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
通过精细化对人力资源管理全过程适度的、严格的、重点突出的控制，以实现企业人力资源管理六大模块的全面性、科学性、标准化和特殊性，必然会改变一直以来企业人力资源管理经验化、粗放型的状况。
老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。
”它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。
纵观芸芸众生，多数人的多数时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，这就是管理，这就是成就一番事业不可或缺的基础。
管理大师德鲁克曾说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
人力资源经理发展的四个层面
人力资源经理发展的四个层面---（服务、协调、控制、咨询）一、服务：在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，形成团队与协作精神，否则，各自为王的垒壁必将导致组织沟通效率十分低下。
主要有如下内容：1、为员工提供良好的行政与后勤服务，例如住宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助，等等。
2、认真履行各项人事管理的基本职能，例如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理，薪资计算，等等。
3、切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施，等等。
所以，人力资源部经理如果不能准确地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。
二、协调：因为人力资源部为其他部门和员工提供了良好的服务，令其可以专心于具体业务，因而也就体现了人力资源部存在的起码价值。
但人力资源部的价值远远不止于此，而应进入另一个较高的层面---协调。
主要内容有：1、规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的摩擦和内耗。
2、建立并疏通良好的组织沟通渠道以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系，例如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等。
3、尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并藉此加强自身对其他部门的正面影响。
例如参加全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等。
人力资源经理应积极主动融入到整个组织的管理体系中，在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下多给其他部门施加正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。
人力资源管理的四种境界
人力资源管理的四个境界第一境界：见山不是山、见水不是水”这个阶段的人力资源部与人事部没有什么区别，算算工资、招招人、打打员工考勤、编点制度，也许还要管后勤，根本和资源两字没沾上边。
算工资只要细心，具备初中学历就可以。
虽然每天都在招聘，但都是从网上下个面谈打分表进行面试，根本不去想企业到底需要什么样的人，而年底看到离职率感叹这年头招人真难啊。
考核、编制度也是在老板的要求下进行，自己是断不会主动去做的，有的人还可以拿我想到了，但老板不支持”来作借口。
这些工作都是人事”，绝不是人力资源”，这就是所谓见山不是山，见水不是水”。
我国绝大部分成立了3、5年的企业的人力资源部都是如此。
第二境界：见山是山、见水是水”进入这个阶段的人力资源部开始考虑人力资源的六大模块，当然具体只有招聘、薪酬管理、绩效考核、员工培训四项。
战略还是看不懂摸不着，组织结构也是毫无发言权的。
不过，定岗定编算是和组织结构挂了点边。
这个时候制度都有了，可是执行不到位。
员工离职率还一如既往，员工绩效还是原样，人力资源部整天都在拿个培训需求调查表叫员工填，然后定个培训规划，可是看不出效果。
老板不知道那些人力资源的术语，可是他知道自己的员工没有干劲，没有主动性；部门经理走了却没有他满意的人可以提拔上来。
于是老板对人力资源部的不满意加大了，他不知道人力资源部做的事对他有什么价值。
业务部门的经理们也对人力资源部的工作不置可否，他们干他们的你干你的。
那么这个时候你应该干什么？我认为首先要系统考虑人力资源相关的各模块。
比如：明确企业对人的标准，采用结构化面试，对于劳动密集型企业来说，给每个新进员工安排指导人”, 全面关注新进员工在试用期的表现。
考核也不再是收集表格划个3，6，9等，你需要更关注整个绩效体系的运行情况，经理们日常的监督记录、考核后的反馈沟通，对考核结果的分析，员工的真实意见，如何修改考核指标等等。
培训也不再是发个调查表完事，而要真实把握客户的需求制定出相应的培训课程。
人力资源管理四个阶段
人力资源管理四个阶段嘿，朋友！咱来聊聊人力资源管理这回事儿。
您知道不，这人力资源管理就像一场精彩的旅程，得经历四个阶段，每个阶段都有它独特的风景和挑战。
先说第一个阶段，招聘与选拔。
这就好比是组建一支足球队，您得挑那些有潜力、有激情、技能过硬的球员。
要是随便拉几个人就上场，那能踢好球吗？不能啊！招聘的时候，得睁大双眼，像伯乐相马一样，从众多求职者中找出那匹千里马。
而且，选拔的标准可不能含糊，不能光看学历、经验，还得看这人的性格、团队合作能力。
您说是不是？要是招进来一个不合群的，那整个团队的氛围不就被搞坏啦？再说说第二个阶段，培训与发展。
这就像是给树苗浇水施肥，让它们茁壮成长。
新员工进来了，不能不管不顾，得给他们培训，让他们熟悉业务，掌握技能。
这培训可不能走过场，得有针对性，根据每个人的特点和需求来。
就像给不同的植物施不同的肥一样。
而且，还得给员工提供发展的机会，让他们有上升的空间。
不然，人家干着干着没奔头了，不就跳槽啦？第三个阶段是绩效管理。
这就像是给学生打分，得公平公正。
绩效指标要明确，不能模模糊糊，让员工不知道自己到底干得好不好。
而且，绩效评估不能光看结果，还得看过程。
就好比考试不能只看分数，还得看解题的思路和方法。
做得好的，要奖励，做得不好的，要指出问题，帮助改进。
您想想，如果干好干坏一个样，谁还有积极性啊？最后一个阶段是员工关系管理。
这就像是维护家庭的和睦，得让大家心往一处想，劲往一处使。
要关心员工的生活，了解他们的需求和困难。
公司就像一个大家庭，大家相互理解、相互支持，才能其乐融融。
要是员工之间勾心斗角，跟领导对着干，这公司还能好吗？所以啊，这人力资源管理的四个阶段，哪个都不能马虎。
每个阶段都做好了，公司才能像一艘马力十足的大船，在商海中乘风破浪，勇往直前！您觉得我说得对不？。
人力资源管理人员职业生涯的4个阶段
人力资源管理人员职业生涯的4个阶段人力资源管理人员职业生涯的4个阶段人力资源管理人员的职业生涯是一个持续累计持续增长的长线，共分为四个阶段，每个阶段都着其特定的内容，但却是一个连续的过程。
以下是店铺搜索整理的关于人力资源管理人员职业生涯的4个阶段，供参考借鉴，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们店铺!1.初涉职场特别是那些人力资源管理专业毕业的学生，忙于找到与人力资源管理有关的工作;或许不会让他满意，因为找到了和他意愿不太吻合的职位。
比如,初始意愿是想做招聘，却让你负责了薪酬，但是出于找工作的压力，还有刚毕业或者刚从事此工作的激情，你就接受了不管你喜欢与否，这就为你后期的迷茫埋下了“祸根”。
2.开始了解在人力资源部呆过一段时间后，你已经大致认识并了解了人力资源管理工作的性质与内容。
对每个模块。
比如招聘、薪酬或者劳资关系等等都有了认识，但却不深刻，只是了解。
由于当初的胡乱入行导致了你现在必须面对如何去选择一个属于自己的职业发展方向，这个阶段属于你的职业调整整合期。
3.发展“瓶颈”在你有了自己的职业方向发展后，新的问题便又到了你的面前——职业提升。
是继续在自己所从事的方向上继续深造发展成为此方面的能手(招聘专员、薪酬福利专员等等)，还是向着管理者的角色发展(比如行政事业部的人力资源主管)，你开始感到困惑，这个阶段就到了你的职业生涯发展的“瓶颈”阶段。
好的目标制定与人生追求是突破此阶段“瓶颈”的最好方法。
4.灭亡与再生到了此阶段的你，应该在你目前的职业方向上都有了一定的成就，那么你应该对它进行保持和再提升，来实现自己更好更大的职业发展。
当然，就如同企业生命周期线一样，结果只有两个，一个是被淘汰出局，慢慢地在职业发展道路上灭亡;一个就是获得再生，成为真正地让人仰望的人力资源管理的精英。
【新闻阅读】职业资格大量取消之后，国家如何激发人才队伍活力关于如何激发人才队伍活力，保证职业能力水平质量不降低，人社部副部长汤涛在国务院新闻办近日举行的国务院政策例行吹风会上这么说——激发人才队伍的活力第一，对于专业技术人员，在后续的工作中，进一步加大岗位管理。
人力资源管理包括哪几个发展阶段
人力资源管理包括哪几个发展阶段
人力资源管理包括四个发展阶段，分别是
1、人事管理阶段：
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
2、人力资源管理阶段：
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
3、人力资本管理阶段：
将人视为一种资本来进行管理。
人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：
（1）人力资本可以产生利润。
（2）人作为资本，可以自然的升值。
（3）对人力资本的投资，可以产生利润。
（4）人作为一种资本，参与到利润分配中。
4、以人为本管理阶段：
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。
在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候，员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。
扩展资料：
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。
从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。
从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
人力资源管理分八大模块或者六大模块：
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。
人力资源管理的四项包括
基于知识管理的人力资源管理思路一、知识管理整合人力资源管理我们处于一个迅速变革和逐步开放的年代，变革使我们需要大量的新理论和思维来处理所面临合的与以往大相径庭的问题，而开放又使我们在进行思考的同时也可以参照外部的经验。
在这种情况下，应该如何策划、设计、组织和实施既能兼容目前国家人事制度要求、适合当前改革的形势、又具有一定前瞻性的人力资源管理体系，是当前所有从事人力资源管理的人员所面临的挑战。
在知识经济时代，知识是组织利润源最大、最基本的支持要素，组织知识就是组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中。
所以将知识管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。
目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，通常来讲知识管理是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法。
其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。
人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说对人的管理是知识管理的核心内容。
人力资源管理将"人"看作是最重要的资源，旨在使人适其所，人尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。
基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，还依赖于组织的知识管理体系。
人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。
而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和发布，是知识共享的具体实施部门。
基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。
人力资源管理部门HR成长的四重境界
人力资源管理部门HR成长的四重境界人力资源管理部门HR成长的四重境界人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。
以下是小编为大家整理的人力资源管理部门 HR成长的四重境界，希望能够帮助到大家。
HR成长的四重境界结合自己这些年的思考和带队伍的想法，归纳和总结了作为人力资源从业者未来可能所处的几个成长阶段：第一个阶段，精益求精最主要核心思想目标要养成好的职业习惯。
我现在带应届毕业生或者刚毕业一两年的人员，我给他们提的要求很简单，就是你写的东西可能思路不符合我的要求，你的表达没有符合我原来跟你说的想法没有关系，但是有一个最基本的要求，就是不能有错别字，这个可以做到吗?可以。
但是做到了吗?绝大多数人没有做到。
我观察了很多公司，看他桌上的文，比如说公司贴的制度和文件等，我们可以观察到，错别字太多了，这是好的职业习惯吗，不是。
做人力资源最起码的特质就是细心，这种细心既是做事细心也是做人的细心，我们做事养成这个习惯要从第一天开始建立。
这个更多是操作和执行层面的工作，要把基础做实做牢。
真正做到八年和十年以上的HR也不是很多，有人说人力资源没有考核指标，我不太赞成，我觉得考核任务业绩压力还是很明显。
比如说，老板要人，我们给的薪水是市场平均水准的一半，我怎么能找到，但是老板不管你怎么做，你必须完成。
我们不管结果怎么样，在做这个事情过程中，能不能养成一个好的习惯，把每一个阶段工作做扎实是最重要的。
第二个阶段，学会取舍其实，在一个人成长过程当中，HR也是，成长到一定阶段会发现随着自己能力的积累，你开始被压上更多的担子，你需要承担更重要的职位和使命，这是好事，这代表着你的领导或者说你的老板已经信任你，已经看到你的成长，希望更好的使用你，发挥你更大的价值。
这个时候，你会觉得身上担子重了，工作时间变长了，业余生活更少了;你会发现时间资源不够了，你有做不完的事情。
怎么办?学会取舍，取舍的标准是什么?取舍的标准就是你要有足够的判断能力，什么事情是该做的，什么事情是不该做的，什么事情可以先做，什么事情后做，这来自于你对事物的把握和对事情的理解，意味着你在职业化道路上需要养成好的职业素养，你要有足够的判断能力设定目标，订立计划，有效地执行和调动你的资源，调动你的时间，分配你的精力，更好地安排你的工作，这就是一个职业化的养成过程。
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人力资源管理的四个层面(职场经验)在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业，一个败才毁掉一个企业的事情屡见不鲜。
所以，企业对人才的争夺更是带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。
由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。
在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。
而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。
在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。
发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。
企业如何做好人力资源工作，笔者认为应当从以下四个层面来考虑：一、理念层面：一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。
人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。
在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。
总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面确定：1、是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。
在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。
不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。
2、从企业与员工之间的关系上定位上确定。
这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。
日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。
在招聘选拔时，日本企业强调的是合作精神，而美国企业强调的是个人能力。
这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。
3、可以从对员工的行为要求上定位。
这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。
在这样两种不同的人才理念下，企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。
4、可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。
如某些企业，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。
人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。
因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。
二、策略层面：公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。
不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会因为标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。
但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。
1、足够的工作量和企业发展前景。
这是一个看起来很无足轻重、但又确确实实很重要并且很少有人考虑的问题。
工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理，一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。
在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。
一个理想的人力资源环境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事务。
这就是为什么员工的自我管理成为了当前人力资源管理的一个热门话题。
华为成功了，他的员工都喊累。
外资企业里员工工作效率高，有干不完的事。
一个企业的老板关键是要给员工找到活干，找不到活干的企业是处在危机边缘的企业。
企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。
而且总是在寻求工作中的创新，坚持持续改进的工作方式，使员工感到总有事情要做，没有现成的事情，就去创新。
2、好的组织文化和氛围。
组织的文化氛围可以有很多种，可以严厉，可以宽松，也可以等级森严，但无论如何，任何一个能够引导员工积极进取的企业组织文化氛围必然都是以工作为导向的。
从高层管理者到基层操作者的思维与行为的导向必然是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。
对此，作为企业文化主要塑造者的公司高管层肩负着不可推卸的责任。
作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的要存在的。
对于国家来讲政局的稳定对经济的发展有着不可替代的作用，同样，对于企业来讲，政策与策略相对的稳定性也是必不可少的。
每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征。
对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。
特别是当策略的调整是为了顺应权利、政治和人际关系需要的情况下，企业人力资源的运动导向必然会顺应这种走势。
人力资源创造经济价值的作用就不会发挥出来，这种情况在原来的国营企业里比较常见，由于所有者不到位，没有真正的市场效益责任实体，组织行为就会向权利和人际关系方面倾斜。
3、有竞争力的薪酬水平。
至少到目前为止，我还没有发现中外有哪一家薪酬很低的企业会把人力资源工作做得非常的出色，特别是在吸引人才和留住人才方面。
市场营销中一直在探讨消费者对产品的选择由产品质量转向产品的外观和文化内涵，人力资源工作中也一直在探讨成就感和事业感对人才的重要性。
从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用的。
在现代人力资源管理中，人性管理算是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。
在现代社会，薪酬的高低，直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富。
一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。
另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。
企业员工追求高薪水是人性的一种必然。
没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。
进入WTO之后，国外企业对中国最大的威胁在于人才的威胁，他们的薪酬水平和管理机制将会对国内人才形成强大的吸引力。
三、人员素质层面，公司的人才理念和策略确定后，如何被很好的贯彻与执行是至关重要的，这就取决于企业经理人的素质和能力1、理念的理解。
大部分企业也认可员工犯了错误其上级要承担领导责任。
虽然大家都认为工作除了错误部门负责人负有不可推卸的责任，但具体操作起来却大相径庭。
前一段时间流行的执行力问题，很多企业认为工作执行力是一个员工必备的良好工作素质。
但在招聘和人才选拔时，由于企业自身对执行力的个人特征缺乏具体的讲解和描述，所以每个部门负责人往往也只是根据自己的理解来进行评判。
2、对策略的公正。
策略的不公正在绩效考核的时候体现得最明显，而且在对能力和品质评估的时候最容易出现不公正。
一般企业会实施业绩导向的绩效考核体系，但由于企业自身的岗位说明、工作分工做的不到位，经常出现的情况是，部门负责人会给自己不喜欢的人多安排工作，而考核的时候又非常的严格，工作多当然出错多，出错多自然就会显得业绩不好，什么奖金、升级全都将受到不良影响。
而对于自己喜欢的人就会安排的工作比较轻松，同时考核时不太严格。
在对个人能力考核的时候，往往会以个人的行为表现来进行描述，由于人们对品质、性格和气质并没有太清晰的界定和辩明。
而个人行为与个人品质间又不是一一对应的，所以对于一个人的能力和品质的评价如何，虽然个人的行为表现一样，但评价的结果却可能千差万别。
所以，人的工作还需要人来做，塑造企业经理人职业操守规范、工作行为规范、职业道德规范对于企业的人力资源管理是很有必要的。
四、组织协同层面。
人的效能的发挥，除了人的主观性和技能性之外，更为关键的还是组织的协同性，目前很多企业把人力资源的开发关注在员工积极性的激励和技能的提升上，但事实是企业员工的辛劳、设备的先进，都无法代替企业工作的管理与安排-减少无用功的效果。
工作越做越多，人员越勤越忙是很多国内企业的常见现象。
工作安排对人力资源开发的效果主要体现在以下方面：1、流程的顺畅性。
现在很多企业都上ERP的管理，也有很多企业在做流程的再造和改进。
很多中国的企业实际上没有过正规的流程管理，甚至连正统的作业流程都没有。
因为中国企业一直都是喜欢领导式的行政管理。
这种管理方式最大的特点就是万事请示，任何事情如果不请示就去做了，那就不是对与错的问题，而是对领导者权限的挑战与不尊。
在这种管理方式下经常出现的情况是如果哪天领导出差或者生病了，那结果就是一切工作停顿。
如果有了流程体系，那么每个人都按照流程的规定开展自己的工作，就不会因为某个人而影响整个工作的开展了。
流程再造的目的是什么呢？一般来讲是要重新界定企业工作的决策路径，就是企业工作开展的方式不再是以内部的方便为主，而是改为以方便外部的市场和客户为主，原来是成本怎么低怎么做，现在变了，现在是不仅要企业自己的成本低，而且要求给客户的成本也要低，这是西方企业提出流程再造的根本出发点。
2、流程再造对于中国企业的另外一层意义，就是工作的整理。
因为中国企业（特别是国有企业）以人顶岗的现象比较严重，通过流程的梳理和再造，可以明确的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，这样的话就可以根据工作的需要来安排人员的使用。
所以流程顺畅对于成功人力资源的意义有两个，一是给人员的有效配置提供依据，再有就是使现有人员工作有序，避免浪费。
3、作业的细致性。
谈起现代企业管理学的鼻祖一般都会毫不犹豫的认为是泰勒。
实际上泰勒的贡献在于哪里呢。
就在于他通过对人工作活动的研究，把那些根本不创造价值，或者是价值创造比很低的动作给予改进和省略了。
把工作作业的每个动作和过程都给固定了下来，这样工人就不必再去做那些没有价值的工作动作，还浪费自己的体力和精力了。
如果仔细观察一下，很多企业的工作方法和行为都是不规范的，今天这个人这样做，明天那个人那样做，等拿到第三个人那里他的方法又不一样，只好把两个人的工作按照他的想法重新再做一下，实际上是三个人做了两个人的事。