管理案例—越级管理

管理案例—越级管理【案例】马某是江苏某品牌连锁店的店总。

最近，他一直在为店铺留不住人而闹心。

事情是这样的：一开始店铺是马总自己负责经营，3年来店铺业绩良好，他想给自己多一份思考时间，决定招聘一个店长来替他管理店铺。

于是，通过同行朋友介绍招来了一位新店长花某。

花某有5年的药店品牌连锁店店长岗位的历练，到年末，店铺的销售额一直呈上升状态，但马某还是担心花店长的能力不够，事无巨细都要亲自过问。

为了鼓舞店铺的士气，他还主动找每一个销售员进行秘密谈话，并做出承诺：“你好好干，过一段时间，这个副店长就由你来做。

”慢慢地，组织中开始有个别员工在早会上公开顶撞花店长，有的员工的工作热情继而出现“降温”现象，甚至即使马总不在店里，员工也主动向马总汇报工作和反映问题，那段时间花店长仿佛就像是聋子耳朵——摆设，感觉自己有点儿多余。

不久，花店长陷入一种极为被动的局面：安排工作有人做，却总做不好；销售计划有执行无结果；团队表面和气，私下互不配合；月销售业绩逐渐下滑。

作为店长，销售团队没有业绩，花店长开始寻找原因，于是决定对不服从管理的下属进行杀鸡吓猴，可每次他把申请解聘下属的文件递到马总手里时，得到的批复就这么一句话：“现在人难招啊，怎么能随便把人解聘呢？”一段时间后，郁闷的花店长在有责无权的情况下愤然离职，公司其他销售人员最后也逐渐一一离职。

从此，店铺陷入一个销售人员招聘的恶性循环。

到底是花店长能力不够？还是店铺薪资待遇不吸引人？或者店铺缺少亲情文化？我们暂且不去盖棺论定，先来了解一个被世俗认为是奸臣的曹操，他是东汉末年著名的军事家、政治家和诗人，三国时期魏国的奠基人和主要缔造者。

作为一代枭雄，在治国之策上，他用人唯才，打破世族门第观念，抑制豪强，使所统治的地区社会经济得到恢复和发展。

讲到曹操，不免会让人想到诸葛亮，他是蜀汉政权的主要领导者之一，是近乎于神的智者。

然而，三国之中蜀汉先亡，原因何在？有人认为，蜀汉成也诸葛，败也诸葛，诸葛亮缺乏领导才能是蜀汉败亡的最根本原因。

诸葛亮本性谨慎，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”，“罚二十以上亲览”。

最终，不但造成蜀汉人才严重断层，“蜀汉无大将，廖化当先锋”，自己也落得个积劳成疾、英年早逝的悲剧。

试想，如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，又岂能劳累而亡，导致兴汉伟业毁于一旦？无独有偶，从古人的治国之道和授权管理中，笔者联想到品牌连锁店铺老板（经销商）的用人管理和店长与导购人员角色定位问题。

马总管理错位从上述案例分析可知，造成店铺陷入销售人员招聘恶性循环的主要原因在于马总。

作为企业的投资者及最高管理者，其所要管控的是战略、方向及如何融资问题，不是越级和下属员工套近乎，也不是在团队里擅自搞人事关系疏远直接下属，更不能眉毛胡子一把抓。

如果管理者对自身职责认识不清，就会出现管理错位现象，致使工作秩序混乱，日常工作漏洞百出，无法正常进行。

越是层级高的管理者对自身职责认识不清，产生的危害就越大。

当越级管理成为常态，最高管理者直接把手伸向基层员工，发号命令，也就意味着中间所有的管理层自动失效。

员工加入这样一个管理团队，面临的不仅仅是眼前工作上的困扰，将来有一天升职后也会遭到马总的如此对待。

所以，员工离开企业是常理。

花店长的失误从案例中我们也看到花店长发现马总越级管理，曾经想通过整合团队、杀鸡吓猴等方法去改变被动现状，但此时马总却不给他授权。

造成这种尴尬的局面，花店长自身也是有原因的。

首先，作为店长要认识到自己的角色定位，才会明确自己的工作范围和职责。

对于店员，店长不仅是店铺老板的代表，要处处维护老板的利益，而且又是所有店员的代表，应能够承担起所有店员的责任。

店长要明白，店员的工作没有做好就是店长自己的责任。

同时，店长还是团队的指挥官，对于店员的站位不合理、沟通技巧有误、配合不协调等情况应即时指正，以使店员能够高效地开展工作，发挥店铺的正能量。

另外，店长也是店铺的兴奋剂、调和剂，要不断地对店员进行激励，鼓舞士气，使店员能够精神饱满地迎接每一天的工作。

作为连锁店铺，店铺员工大部分都是年轻人，工作和生活相处中难免会出现一些小矛盾，这些是正常的，也是难免的，但作为店长应起到调和作用，不能让店长与店员之间、导购与导购之间产生敌对情绪，要想方设法促使店铺正常运作。

其次，店长不要总是把自己当作店铺的最高管理者，而要把自己从管理者变为服务者，简单地说就是与下属接地气和打成一片。

很多店长常常抱怨老板不给管理权限，而店员对自己的管理又不服。

店长不具备个人权威，上级下达的工作指示就无法部署到员工当中，店长所作的决策也无法实施等，这些都是没有接地气造成的。

作为店长，要想让别人尊重服从，自己必须要有服务意识，俯下身来走近导购大众，换个思维，把员工当成你的客户，服务好他们就是管理好店铺。

一般来讲，店长刚上任的时候，老板都会给予最基本的权限，随着工作的开展，其权限可能会发生变化，而变化的原因多在店长自身。

比如在五一或国庆期间，店铺正是需要人手的时候，店长却批准下属员工和男朋友去约会或去和闺蜜PARTY派对，那么老板就可能会收回店长批准请假的权限。

屡次这样，老板就会对店长有看法，当不满情绪达到一定的高度时，下一步可能就要“杯酒释兵权”了。

再次，店长要用个人魅力来征服下属。

店长的个人魅力：一是要有榜样意识，起到表率作用。

店长如果自己经常迟到，就无法批评其他员工的迟到，如果自己上班期间吃零食，就无法管住下属的嘴，所以店长要带头遵守规章制度、工作积极、忠诚店铺，发挥模范带头的作用，榜样的力量是无穷的。

二是要有包容之心。

店铺的员工一般都是年轻的女孩，同时由于工资制度的竞争机制，员工之间难免产生一些小矛盾。

店长与人相处要懂得谦虚、感恩，不要摆出一副盛气凌人的官架子，要高调做事，低调做人。

三是要正视问题，敢于化解身边危机。

就像案例中，老板越级管理，这就可以把它当成一个危机，花店长发现危机后，应找个时间主动和老板进行一次深度的沟通，找出上司越级管理的真正原因所在，争取亡羊补牢，也许你的真诚及想法，会让老板更加高看你。

四是要善于巧打情感牌。

《圣经》里有一句话：谁愿为首，谁就是众人的仆人。

作为店长，关心员工不能仅仅停留在口头上，要表现真诚，以心换心，以情感人，让下属为你感动。

比如员工家里遇到欢天喜地的高兴事儿，你要带上贺礼与兄弟姐妹们同乐；员工家里遭遇不幸或经济窘迫，你要带头组织店员捐资救助；员工重感冒，你要主动替他上岗顶班……俗话说“你若盛开，蝴蝶自来”。

只要老板（或经销商）及店长在规范流程、团队激励、留人机制、人格魅力和危机化解等管理方面苦练内功，并打造优秀的店铺企业文化，那么店铺的许多经营困惑都将会“真相大白”、“快速解码”，更何况招聘呢？委托代理的“三步走”对于企业家来说，这个世界上最难的事情是委托，是放心的、科学的、有效率的委托。

投资做企业、开店，在初创期，人少、事少、业务简单，能够看得到店里的每一个人在做事，所有者、经营者高度统一，这时不存在委托代理关系。

当你希望把事业做大，由一家店发展成为两家、三家店，由一个十几人的小公司发展成为几百人、上千人的大公司，这时，一个人的视野已经难以兼顾，就需要找人来帮你管业务、管事、管人。

所有权是你的，管理者是别人，把自己的财产委托别人来经营，把自己的人委托别人来管理，这就是委托代理。

企业要做大，委托代理是必经之路。

而现实中的委托代理关系则是问题重重，有两种极端的情况：一是委托人虽然雇请了经理人，但对经理人缺乏信任，不肯放权或频繁插手，导致经理人无法开展工作。

二是经理人心怀叵测，不忠诚于委托人，以权谋私，结党营私，损害委托人的利益。

现实中，绝大多数的委托代理关系介于两者之间，委托人与经理人之间是一种微妙的博弈关系，没有完全的信任，也没有完全的忠诚。

对于企业家来说，最重要的一点在于：不能把委托代理关系建立在感性基础上，而是要靠一种理性的制度和机制，约束、规范彼此的行为，这种机制可以简单地概括为“三步走”。

第一步，在合作之前，双方应当谈清楚各自的责任、权限是什么，遇到各种问题应当如何决策，经理人应当承担怎样的业务目标，相应的激励措施是什么等等，这些都应当充分协商，以文字的形式确定下来，以避免之后的矛盾和冲突。

第二步，在业务开展过程中，对于关键信息，经理人要主动向企业所有者定期汇报，这些信息包括关键经营数据、客户信息、财务数据、费用使用、资金情况、人员情况等等，让企业老板放心、安心，自然也就没有必要设立眼线，干扰管理。

第三步，在业务结果出来之后，企业老板要按照承诺，对经理人及团队兑现激励，使得经理人的努力与遵章守纪得到正向激励。

通过“三步走”，企业老板和经理人之间的信任就会逐步建立起来，委托代理自然可以长久，甚至更为深入，彼此之间自由度更大、信任更多、放手施展才华的空间更宽广。

回到我们的案例中，我认为问题的关键在马总。

既然请来的职业经理人资格、能力符合要求，经过试用，业绩也不错，这时就应当积极筹划，明确双方的责任、权限、业绩目标与激励方式，迈向“三步走”的第一步。

当然，对于对方的不足之处，自然也应积极指出，以利于对方改进。

而现实的情况是，马总直接插手具体工作，越级跟店员交流甚至许愿，最终架空了店长。

表面上，权力重新回到了马总手中，但他忘记了一点：企业要产生效益，就要有一套从上而下的指挥链，如此才有执行力，秩序打破了，指挥链的效果也就中断了，店长的指挥不灵，店里的效益就不会好，销售人员自然会离开，所谓“树倒猢狲散”。

马总的愿望是好的，人之常情也可以理解；花店长是个好店长，为管好这个店也付出了不少的心血，但由于双方没有把契约关系这一环节做好做透，导致了这一合作的失败。

这个问题不解决，有了人才恐怕马总也是用不好、用不放心、留不住。