授权与激励[1]
简述领导掌权的六项原则
简述领导掌权的六项原则
领导掌权的六项原则可以概括如下：
1. 明确目标与愿景：领导者应该明确制定组织或团队的目标与愿景，并将其传达给团队成员。
明确的目标与愿景能够激励团队成员的行动，提高团队的凝聚力和效率。
2. 有效沟通：领导者应该具备良好的沟通能力，能够与团队成员建立良好的沟通渠道，并及时、准确地传递信息。
通过有效的沟通，领导者可以增强团队成员的理解与信任，协调团队行动，促进决策的制定与执行。
3. 建立信任：领导者应该赢得团队成员的信任，建立起良好的关系。
领导者通过倾听、关心和支持团队成员，帮助他们解决问题，从而建立起相互信任的关系。
信任是团队合作的基础，也是领导者能够行使权力与影响力的前提。
4. 培养团队成员：领导者应该关心团队成员的发展，根据每个成员的特点和需求，为其提供培训和发展的机会。
领导者应该激励团队成员发挥优势，不断提升能力，从而提高整个团队的绩效和成长。
5. 授权与激励：领导者应该给予团队成员足够的自主权，使他们感到被尊重和重视。
领导者要激励团队成员充分发挥潜力，将他们的能力与兴趣与组织或团队的需求相匹配，使其在工作中能够取得成就感和满足感。
6. 公正与公平：领导者应该公正且公平地对待团队成员，不偏袒和歧视任何人。
领导者应该制定公正的绩效评价和奖惩机制，确保团队成员获得公平的机会和待遇，激发他们的积极性和创造力。
有效授权与激励技巧心得
有效授权与激励技巧心得
1. 哎呀呀，有效授权就像是放风筝一样，你得把线放出去，但又得时刻留意着，别让风筝跑了！就好比我上次让团队里的小李负责一个项目，我告诉他我相信他一定能做好。
这就是授权呀，我给予他足够的空间和信任，这不，结果超棒的！
2. 嘿，激励技巧那可太重要啦！这就像是给汽车加油，能让车跑得更快更远！我记得有一回我对小张说他做得超棒，就像个超级英雄，结果他接下来干活更起劲了，这激励不就起作用了嘛！
3. 你们知道吗？有效授权不是随随便便就给出去的，这就好像把宝贝交给对的人一样呢！有次我很慎重地把一项重要任务授权给了小王，他也没让我失望呀！
4. 哇塞，激励可不能只是嘴上说说呀！得落实到实际行动上。
比如说给表现好的人发个小奖励呀，这可比只是夸几句效果好多了！就像那次我给大家发了点小礼物，大家那个干劲十足啊！
5. 想想看，有效授权不是放手不管哦，是像导航一样，偶尔指点一下方向。
有一次我授权给小陈后，也会偶尔给他一些建议，最后不是完美完成了嘛！
6. 嘿哟，激励技巧有时候就像一阵春风呀，能让人心里暖暖的呢！我对小赵的一次鼓励，让他像花儿遇到阳光一样绽放光彩呀，你们能懂不？
7. 有效授权要找对人呀，这可不能乱来，就像挑选手下大将一样重要呢！我那次选了最合适的人去做那件事，果然没错！
8. 哎呀呀，激励就得有针对性，不能一概而论呀！就好像每个人喜欢的口味不一样，得对症下药。
我对不同的人用不同的激励方法，效果显著哦！9. 总的来说，有效授权和激励技巧真的太重要啦！可以让团队像充满活力的野兽一样向前冲！大家可得好好运用呀，千万别不当回事！。
人力资源管理的授权与激励
人力资源管理的授权与激励随着科技的快速发展和经济的日益全球化，现代企业越来越重视其人力资源管理。
而人力资源管理的两个核心元素——授权与激励，更是成为企业竞争力的重要源泉。
本文就授权与激励两个方面展开讨论，旨在帮助人力资源管理者更好地应对企业发展的需求。
一、授权1. 什么是授权授权是指管理者通过委派权力，将一些重要决策和责任赋予下属，使其拥有一定的自主性和决策权。
这样可以充分发挥下属的工作能力，让他们更好地解决问题和应对挑战。
2. 授权的好处授权可以激发下属的创造力和主动性，让他们更好地发挥才能，从而提高工作效率和质量。
另外，授权也会促进企业的沟通和协作，增强团队的凝聚力和向心力。
3. 如何进行授权授权需要管理者具有一定的策略和技巧。
首先，需要选对人，选择具有相应专业知识和能力的下属，尽量选取有经验的员工来执行。
其次，需要设定明确的任务目标，明确工作内容和职责范围，使下属明确自己的工作要做什么，做到什么程度。
最后，管理者需要建立有效的监督机制，对下属的工作进行监督和辅导，及时发现问题并予以解决。
二、激励1. 什么是激励激励是指通过创造性的方式，鼓励员工对于工作目标和业绩提供更大的努力和投入。
这些激励可以是物质激励，如加薪、奖金等，也可以是非物质激励，如表扬、晋升等。
2. 激励的好处激励可以提高员工的工作积极性和主动性，减少员工流失率，增强内部竞争力，并提高企业的生产效率和业绩。
3. 如何进行激励激励需要管理者具有一定的敏锐性和创造力，需要从多方面入手。
首先，做好员工职业规划，给员工留下晋升的空间和机会，让员工认识到自己的发展前景和未来。
其次，建立良好的员工关系，通过关注员工的需求和反馈，增强员工的归属感和忠诚度。
此外，还需要合理设定薪酬和福利制度，承诺员工的正当利益，让其感受到企业认可和尊重。
综上所述，授权与激励作为人力资源管理的重要元素，对于现代企业的发展具有重要意义。
授权能够激发员工的工作积极性和自主性，激励能够提升员工的工作动力和工作效率。
管理的常识-授权与信任是最大的激励
授权与信任是最大的激励谷歌的书，书名叫《谷歌经营之道》（How Google Works），Nick 撰文写道：在该书作者看来，未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。
什么样的人是Smart Creatives？一句话，Smart Creatives不要你管，只要你营造氛围。
所以传统的管理理念不适用这群人，甚至适得其反。
首先，你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。
给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把他们赶走。
这群人需要互动、透明、平等。
书里反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放所有给员工，包括核心业务和表现。
谷歌采用的就是这样一种模式，员工自然将慕名而来，这也让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。
“创意精英”类似于德鲁克先生提出的“知识员工”，他强调管理需要面对的是这样的人群。
我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者”与“雇员”之间的定义的区别，他说“在知识社会里，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。
这同样重要，而且可能更重要。
马克思认识到工厂的工人不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不‘处于孤立的地位’。
这的确是马克思的远见卓识……现在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。
没有知识，无论机器有多么先进，多么复杂，也不会具有生产力。
”[1]德鲁克先生的这段话，可以让我们很好地去理解今天的从业人员，现在绝大多成员都是知识工作者，他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。
相反组织如果仅仅拥有资产，不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的作用，这个组织也就丧失了自己的价值。
因此，激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。
对于这些员工而言，授权及信任是最大的激励。
提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。
授权与激励的技巧
授权与激励的技巧授权与激励是管理者在组织中提升员工工作效率、增强团队凝聚力的重要手段。
有效的授权可以使员工自主、自律地完成工作任务，激发员工的创造力和积极性，同时也能够提高员工的工作满意度和工作绩效。
本文将从授权与激励的定义、重要性及实施的技巧等方面展开分析。
授权是指领导者将一定的权力和责任下放给下属，让他们自主地决策和处理工作事务。
激励则是通过一系列的激励措施，激发员工的热情、动力和创造力，使其以积极的态度投入工作。
授权与激励相辅相成，相互促进，是提高团队绩效的关键环节。
首先，授权与激励的成功离不开明确的目标和期望。
员工需要明确知道自己的工作目标，以及领导对他们的期望是什么。
领导者应该与下属明确沟通，阐明工作目标、工作要求和期望，这样员工才能更好地理解工作的关键要素，从而明确自己在工作中的职责和角色。
只有明确的目标和期望，员工才能有方向感，更好地投入工作。
其次，建立良好的沟通和信任是授权与激励的基础。
领导者应该与下属保持良好的沟通和沟通渠道的畅通，及时了解员工的想法、需求和问题，及时解决员工在工作中遇到的困难和挑战。
通过有效的沟通，加强员工与领导的合作关系，建立相互信任的基础。
只有有了信任基础，领导者才能更加放心地将权力下放给下属，并且员工才会接受并愿意接受这种授权。
另外，选择合适的员工进行授权也是至关重要的。
领导者应该根据员工的能力、经验和专业背景进行合理的分工，将工作任务分配给适合的人员。
不同的员工有不同的能力和特长，领导者需要充分了解员工的能力，将任务适当地安排给他们，使他们能够发挥自己的专长。
只有把工作分配给合适的人才，才能够有效地完成工作任务。
此外，领导者还可以通过适当的激励措施来增强员工的工作积极性和幸福感。
激励可以分为内在激励和外在激励两种形式。
内在激励是指通过提供有挑战的工作任务、提供自主决策的机会以及给予员工充分的认可和赞赏等方式来激发员工的内在动力。
外在激励则是通过提供具有吸引力的薪酬、福利和奖励等物质激励来激发员工的积极性。
生态型组织赋能管理模式
生态型组织赋能管理模式一、引言生态型组织是一种新兴的组织形式，它强调以生态系统为模型，通过多方合作、共同发展和互利共赢实现组织的可持续发展。
赋能管理模式则是一种管理方式，它通过授权和激励员工，让他们具有更大的自主权和责任感，从而提高组织的效率和创新力。
本文将结合两者特点，探讨生态型组织赋能管理模式的实践。
二、生态型组织的特点1. 多方合作：生态型组织强调多方合作，即不仅限于内部员工之间的协作，还包括与外部供应商、客户、社区等各方面的协作。
2. 共同发展：生态型组织注重共同发展，在与各方合作中实现互利共赢。
3. 可持续发展：生态型组织关注可持续发展，在经济效益和环境保护之间寻求平衡。
三、赋能管理模式的特点1. 授权：赋能管理模式通过授权让员工具有更大的自主权和决策权。
2. 激励：赋能管理模式通过激励员工，让他们对组织的发展和成果产生更大的责任感。
3. 自主性：赋能管理模式鼓励员工具有自主性，让他们在工作中能够自由地表达和实现自己的想法。
四、生态型组织赋能管理模式的实践1. 授权与激励相结合：生态型组织赋能管理模式中，授权和激励是相辅相成的。
通过授权让员工具有更大的自主权和决策权，同时通过激励让员工对组织的发展和成果产生更大的责任感。
2. 建立信任关系：生态型组织赋能管理模式需要建立基于信任的关系。
只有建立了信任关系，员工才会愿意接受授权和激励，才会愿意为组织做出更多贡献。
3. 培养团队合作精神：生态型组织赋能管理模式需要强调团队合作精神。
只有团队合作才能实现多方协作、共同发展和互利共赢。
4. 引导员工创新思维：生态型组织赋能管理模式需要引导员工具有创新思维。
只有具备创新思维，才能在多方合作中找到更多的机会和优势。
五、结论生态型组织赋能管理模式是一种实现组织可持续发展的有效方式。
在实践中，需要注重授权与激励相结合、建立信任关系、培养团队合作精神和引导员工创新思维等方面。
只有这样，才能让生态型组织赋能管理模式真正发挥出其优势，实现组织的可持续发展。
分权还是集权？——中国企业授权与激励现状调查
求环境表现 出多品种少批 量和速度经济两 大特 征。多品种少批量 的市场需 求使 需求信息量 大 增 ， 息转移成本上升 ， 信 信息集 中处理也有一定 难度 ， 产生 了分权 的倾 向。速 度经 济强调 提 高 服务速度增加顾 客效用 ， 这种 趋势 正越来 越 明 显 ， 为促进企业组织分权 的重要 因素 。其次 ， 成
认为有两种途径可 以解决这样 的问题 ： 一 ， 第 将 知识传递给具有决策权的人 （ 集权过程 ）第 二 ， ；
一
、 引 言 Ｉ
、
分权 和集权两种管理模式 的选择一直 是企 业管理的难题 。近 年来 ， 分权 管 理模式 受 到理
论和实务界更 多 的重 视 。然而 分权 模式 下 ， 企 业 同样存在 相关 的管 理成 本 ， 如果 没有 适 当 的
本 文系 南京大学 会计学 系杨雄胜 教授 、 张朝 宓教
织的效率 问题 已成为影 响企业绩 效和企业 改革
进 一 步深 入 的重５ 首 先 提 出组 １４ ） 织效率取决于决策权和对 于决 策权起支撑作 用 业存 在着知 识与决 策权 不 匹配 的 问题 ， 哈耶 克
【 摘
要 】 分权和 集权 两种 管理模式 的选择一直是 企业管理 的难题 。近年 来 ， 分权 管
理模 式受到理论界 更 多的 重视 ， 是在 中 国实践 的情 况如何 尚不 清楚 。文 章通 过调 查 问 但
卷 ， 图探 讨 中 国企 业授 权 管 理 的 现 状 及 其 差 异 来 源 ， 别 是 与 激 励 制 度 的 关 系。调 查 发 试 特
【 收稿 日期 】 ２０ —１２ ０ ７１－９
中国企业 管理会计创 新 的现状 与趋势 ” 的部 的知识之 间匹配 程度 的观 点 。现实生 活 中 ， 企 授合作课题 “ 分成果 。作 者感 谢美 国圣地 亚哥 大学 周齐 武 教授在 问卷 设计 阶段提出的宝贵建议 。
有效授权与激励-PPT精选文档
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公司战略
总体管控模式和组织结构
集团管理模式，组织， 岗位责任
业务运作管控系统
投资，资产管理，财务，绩效，人力资源
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
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不同管控模式的利弊分析
第一单元 企业管理控制模式
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集团类企业管理框架
企业业务管理框架
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建立高效严密、分权合理的管控体系和 相应组织架构，有效贯彻战略，并充分 发挥集团各层面的积极性 完善并规范公司管控体系及关键业务的 管控流程
愿景 具体目标
1. 操作管控型：上是头脑，下是手脚 （IBM公司是典型）
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的 鲜明特点。 在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战 略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层 设置得非常广泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业 务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所 需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。
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不同管控模式的利弊分析
3. 财务管控型：有头脑，没有手脚 （和记黄浦、GE）
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授权与激励[1]
二、沟通协调能力
尊重
沟通无限
合作
沟通四环节
了解
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给予
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三、不断进取的创新能力
中层领导具备的五种创新能力
观念更新 技术创新
创新
组织创新 制度创新
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四、管理能力
知人善用 拟订计划的能力 制定标准 绩效考核 团队建设 培养下属 技术能力
对于激励来讲，钱是一项重要的激 励资源，一项缺一不可的物质基础， 即没有钱是万万不行的，但只有钱又 是万万不可的。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用一些投资少或者不用投资而同 样产生激励的方法呢？
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n 我的激励没有问题
n 有的职业经理自认为形成了一套管理方法：
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提示
应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为 。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实 施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工 的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权， 而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方 法相违背。
后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者 的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有 一定的决策权。
n 下属的想法
n “光知道催命地完成工作，许多条件 都不具备，时间又这么紧，这么累也 不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿 意这么玩命地工作，催、催、催，再 催，老子不干了……”。
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激励的误区
把激励和奖励划等号
激励，不就是奖励吗！ • 发发奖金 • 送个红包 • 买件礼品
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授权与激励[1]
授权是什么？
n 1、授权就是通过他人来达成工作目标
n 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予 权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。
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对授权的认识：为什么要授权
不授权的代价：
授权的好处：
n 增加你的时间 n 减缓你的压力 n 激励员工
授权与激励[1]
改善批评
n 1.对事不对人 n 例如：小李，这个任务，我们约定了是
上个月底完成的，但现在已是月初了， 你预计什么时候可以完成。 n 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说 好是上月底交报告的，到现在都还没给 我。你到底什么时候能够完成呀？
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授权与激励[1]
n 两种说法都表达了同样的意思，但是作 为接受者，他的感受会有很大的不同， 对于第二种情况，下属可能产生抵触的 心理，或者其它消极的反应，而第一种 说法可能就促使他尽快地完成任务。既 然通过委婉的方式可以达到同样的目的， 却可以获得截然不同的效果，使你的下 属更能接受你，何乐而不为呢？
奖励制度、职业发展、晋升、员工持 股、加薪、福利、显示身份
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中层经理可以动用的激励菜谱
n 公司高层采用的激励方法一般是以制度 规定下来的，中层经理所能运用的激励 方法则主要体现在细微之处，而且更为 人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造 和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。 中层经理一定要善于发现和运用身边可 动用的资源。
自我实现 创造性/个人发展
关系 需要
被尊敬与被重视 成就,被承认
群体与情感需要 团体 ,爱情,爱护
生存 需要
安全及环境稳定需要 生理及物质需要
保护 ,命令 , 稳定 饥饿 , 渴
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“”
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1、激励的含义与实质
所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加 强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。
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授权与激励[1]
授权中必须解决的两大基本问题
自主 （自己做）
控制 （别人做）
障碍一： 不安全感 （不放心）
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障碍二： 不信任感 （不相信）
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n 2.授权只是授予权力 n 授权不授责，部门经理对自己部门所有
的工作应负全部的、最后的责任 。
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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授权与激励[1]
中层经理的激励菜谱
激励菜谱
所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表 单的方式列出激励资源或者激励 方法。
每个公司都可以根据自己的情况 编制一份自己的“激励菜谱”。
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授权与激励[1]
中层经理不能直接动用的激励菜谱
属于高层掌握的激励资源一般表现为 以下七个方面：
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激励形式——物质激励
☺ 工资（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
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激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励
文化激励 形象激励
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授权与激励[1]
根据人格类型进行激励
人格 类型
特征
管理要点
对于指挥型的人，你要表明你的
喜欢以自我为中心，能够承 建议是合情合理和卓有成效的；
担自己的责任，对管理他人 从他的角度设想；只提供有限的
指
感兴趣，但不是个人主义者； 选择余地，不要把权力过于下放；
挥
重事不重人，公事公办，务 让他们带头去做，让他们较高效
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激励
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授权与激励[1]
员工激励：员工为什么而工作？
专家研究指出：
❖ 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 ❖ 50%的员工只是为了保住饭碗 ❖ 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等，
但员工并没有展现一流的业绩。 ❖ 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但
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授权第一步：应评估你的活动
我手头的哪些任务 根本就不必完成
既不要亲自去做， 也不要授权去做
我手头的哪些任务 应该让其他人去完成
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我手头的哪些任务 只有我才能完成
把这些任务授权 给下属去做
你不能授权这些任务， 应该排出优先序
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授权的第二步：指定
这是奖励但不是激励——
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激励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱 下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗
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授权与激励[1]
2、激励在管理的功能
（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标的轨道。
（3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成 部分的协调统一。
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授权与激励[1]
需求
自我实现 被尊重 社会需要 安全感
本能需要
激励手段
挑战性任务、自主权、承担责任、授权 头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等 惯例、集体生活、价值认同、共同成功 标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、 培训、合同、工作工具等 酬劳、待遇、工作条件等
n 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有 什么问题。
n 我的部门业绩挺好，用不着激励。
n 我在部门威信高，他们都服我。
n 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
n 我的下属好对付，给点小恩小惠就行。
n 谁不好好干我就开了他。。
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授权与激励[1]
金字塔人-马斯洛需求层次理论
成长 需要
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授权与激励[1]
授权的求下属向你报告工作是怎样 做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他 是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必 须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下 属继续努力工作。
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选定能够胜任的人 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作
的人这一步就比较容易做好。
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授权与激励[1]
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为
一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做 准备。
你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留 下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。
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以人为本
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五、决策力
中层领导多谋善断要具备的能力
分析、判断能力
决策能力
要有当机立断的决策魄力
误区：
惟上造成的决策失误 长官专断造成的决策失误 情绪造成的决策失误 经验造成的决策失误
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六、语言表达能力
口头表达能力、书面表达能力 宣传能力 说服能力 幽默能力 演讲 倾听能力
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授权的第五步：评估
检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自
己的委派工作进行评价，以求改进。 通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理
、自我激励的意识是授权工作的最终目的。
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授权与激励[1]
授权如何才能真正的实现
尊重
沟通
了解
信任
授权
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