某企业采购业务内部控制
企业采购与付款业务内部控制制度设计的目标
企业采购与付款业务内部控制制度设计的目标企业采购与付款业务内部控制制度设计的目标在现代企业管理中，内部控制制度的设计和实施至关重要，尤其是在企业采购与付款业务中。
这个领域涉及到资金流的管理、风险控制以及资源配置，而一个完善的内部控制制度可以帮助企业有效地管理这些方面，提高效率和降低风险。
本文将就企业采购与付款业务内部控制制度设计的目标展开讨论。
#1. 什么是企业采购与付款业务内部控制制度？企业采购与付款业务内部控制制度是指企业为了保证采购和付款业务进行有效、高效、合规的运作而设计和实施的一系列制度和措施。
这些控制制度涉及到企业内部各个环节和部门，包括财务部门、采购部门、审计部门等，以确保资金的合理使用、风险的有效控制以及资金流的透明和规范。
#2. 目标一：确保采购活动的合规性和透明度企业采购活动的合规性和透明度是企业内部控制制度设计的首要目标之一。
在采购过程中，可能存在一些潜在的风险，比如采购人员的腐败行为、厂商的欺诈行为等。
内部控制制度需要通过制定明确的采购审批流程、建立完善的供应商审核机制，以确保采购活动的合规性和透明度，规范采购活动的进行，降低潜在的风险。
#3. 目标二：保障付款的安全和准确性另一个目标是保障企业付款的安全和准确性。
企业在进行付款活动时，往往会面临着各种风险，比如错误支付、虚假支付等。
为了降低这些风险，企业需要建立完善的付款审批制度、实行验收和财务对账等措施，确保付款的安全和准确性，防止资金被挪用或浪费。
#4. 目标三：提高采购和付款的效率除了以上两个目标外，提高采购和付款的效率也是企业内部控制制度设计的重要目标之一。
通过引入信息技术系统、优化流程和规范操作，企业可以实现采购和付款业务的自动化和标准化，提高工作效率，降低人为错误和成本，从而为企业创造更多的价值。
#5. 个人观点和理解从我个人的角度来看，企业采购与付款业务内部控制制度设计的目标是十分重要的。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要充分认识到采购与付款业务在整个经营管理过程中的重要性，积极制定有效的内部控制制度来规范和管理这些业务，以提高运营效率和降低风险。
采购业务内部控制有关的审计案例
采购业务内部控制有关的审计案例采购业务是公司日常运营中非常重要的一部分，它直接关系到公司的生产和销售过程。
采购业务的正常运营需要一系列的内部控制措施，以确保采购过程的合法性、及时性、准确性和完整性。
因此，对采购业务的控制和审计工作显得尤为重要。
以下是一些采购业务内部控制相关的审计案例。
1.指令错误造成的采购异常某公司为了采购原材料，签订了相应的采购合同并向供应商发出了采购指令。
供应商发来了相应的采购委托书，但是发现委托书上的采购指令编号和实际采购指令的编号不一样，造成了采购异常。
经过审计人员的调查发现，该错误是由财务部门出具的付款申请单号错误导致的。
因此，审计人员提出了建议，要求企业加强对采购合同和付款申请单号的核对和审核，确保采购过程中的准确性和规范性。
2.不合理采购增加成本有些企业为了追求效益，可能会在采购中出现不合理的行为，如采购无用的材料或者从比较贵的供应商采购。
这些不合理行为可能会造成采购成本的增加。
因此，审计人员应该定期审计采购业务，以确保采购的合理性和效益。
3.采购过程中的重复支付在采购过程中，有时候可能出现误付或重复支付，这些错误将导致企业的费用增加。
审计人员应该对这些防止重复支付的技术和程序进行审计，确保采购过程中不会发生错误。
4.假货或伪造合同的风险在采购过程中，如果没有足够的内部控制措施，有可能会发生假货或伪造合同的风险。
为了避免这种情况的发生，审计人员应该对企业的采购合同进行审计，确保合同的真实性、完整性和正确性，并加强供应商的管理和监督。
5.监督供应商的风险企业的供应商有可能会出现一些问题，如交货不及时、供货质量不好等等。
为了避免这些问题的发生，审计人员应该对企业采购合同中的条款进行审计，确保合同的法律地位和效力。
除此之外，还应该加强对供应商的管理和监督，减少采购过程中的风险。
企业采购业务内部控制现状分析及对策
企业采购业务内部控制现状分析及对策企业采购业务是企业日常运营中重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
良好的内部控制机制能够有效地保障企业采购业务的顺利进行，提高企业的效率和风险控制能力。
本文将分析企业采购业务内部控制现状，并提出相应的对策。
一、企业采购业务内部控制现状分析1.采购流程不规范一些企业采购业务的流程并不够规范，缺乏明确的责任分工和流程制度。
导致采购人员在采购过程中可能存在违规操作、泄露商业秘密等问题。
2.供应商管理不严格一些企业在供应商管理方面存在问题，未对供应商进行全面的资质审核和评估，缺乏对供应商的监督和管理。
由此，可能导致供应商违约、质量问题以及不合理的定价等风险。
3.采购和财务之间缺乏有效的沟通采购和财务部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅、对账不准确等问题。
这种情况下，企业可能会出现收支不符、重复支付等现象，导致资金流失和内部纠纷。
4.信息化程度不高部分企业采购业务的信息化程度相对较低，缺乏系统化的采购管理工具和数据分析手段。
这使得企业在采购计划、供应商选择和成本控制等方面较为薄弱，无法充分利用数据进行决策和优化。
二、对策建议1.建立规范的采购流程和制度企业应建立起完善的采购流程和规范的制度，明确责任人和权限设置。
并通过培训和考核等手段，确保员工遵守规定和制度，防止违规操作和泄露商业秘密的风险。
2.加强供应商管理企业应建立健全的供应商管理制度，对供应商进行全面的评估和监督。
定期进行供应商的资质审核，确保供应商的合法性和稳定性。
同时，加强对供应商的绩效管理，及时解决供应商的问题，降低风险。
3.加强采购和财务之间的沟通和协作企业应建立起有效的采购和财务之间的信息共享机制，通过定期会议、报表对账等方式，保持双方的沟通和协同工作。
及时解决账务差异和纠纷，确保采购和财务的工作高效有序进行。
4.提升信息化管理水平企业应加大对采购业务信息化建设的投入，引进和完善采购管理软件系统，实现采购过程的规范化和数据化。
采购业务内部控制制度设计
采购业务内部控制制度设计采购业务内部控制制度的设计至关重要，因为采购是企业日常运营中重要的一环，也是风险较高的环节之一、一个健全的采购业务内部控制制度可以帮助企业有效控制采购过程中的成本、质量和交付等方面的风险，确保采购过程的透明度、公正性和合规性。
下面是一个采购业务内部控制制度设计的建议，供参考：1.采购管理权限的分配首先，应该明确采购相关流程中各岗位的职责和权限，确保权责的清晰分工，避免职责不明、权限混淆的情况发生。
例如，可以设立采购审核和采购决策岗位，对采购项目进行审核和决策，保证采购过程的公正性和合规性。
2.采购需求的明确和评估在采购前，应该明确采购需求，包括物品的规格、品质要求、数量等，确保采购的物品符合企业的需求。
同时，需要对供应商进行评估，包括资质、信誉、服务水平等方面，选择合适的供应商进行采购。
3.采购合同的签订和履行采购合同是采购过程中非常重要的一环，应该明确采购合同的内容、条款和约定，确保合同的合法性和有效性。
同时，采购合同的履行也需要进行有效管理和跟踪，确保供应商按照合同履行义务，确保采购物品的质量和交付。
4.采购付款的控制采购付款是采购过程中一个重要的环节，需要建立严格的审批、核查和监督机制，确保付款的合法性和准确性。
例如，可以设立采购付款的审批流程，确保采购付款的审批人员和实际付款人员分离，避免内部串通进行非法支付。
5.供应商管理和评估为了确保采购过程的质量和供应链的持续稳定，应该建立供应商管理和评估机制。
对供应商进行绩效评估，包括交付时间、质量、服务等方面，对于不合格的供应商进行淘汰或调整。
6.采购记录和档案的管理采购过程应该进行详细的记录，包括采购需求、招标结果、签订合同、付款等相关信息。
这些记录不仅可以用于日常的事后审计，还可以为将来的决策提供参考依据。
以上是一个初步的采购业务内部控制制度设计的建议，企业可以根据自身的需求和情况进行调整和完善。
好的采购业务内部控制制度可以帮助企业降低采购风险，提高采购效率，推动企业的可持续发展。
浅谈企业采购业务的内部控制
购单 、 签定采购合 同、 订货、 收货和入账等 。 在这些业务中必要的职务分离应当包括： （ 在请购单中， １ ） 对需要采购的材料物
资品种 、 数量 等 ， 当 由生产 或销 售 部 门 、 应 仓
资料 ， 初步确 定适合 的供应商 并准 备商务 谈判； 二是 根据 商务谈判 结果签订 订货合 同及订货单， 并将订货单及时传送交付给 生产、 销售 、 保管和会计等相关部门， 以备 安排生产 、 销售 、 收货和付款 。 在订货控制 制度 中， 其核 心是对购 货询价 、 订合 同 签 的控制和订货单的控制 。 ４ 采取货物验收控制制度 、 企业订购 的材料物资或商品到达 时， 必须 由 与采 购 部 门 、 使用 部 门 和 会 计 部 门 相分离的保管部门进行验收和保 管。 所收 货 物 的 检 验包 括 数 量 和 质 量 两个 方 面 。 根
无 论 是 制 造 业还 是流 通 企业 ，其 最 终 经济 利益 的取 得 ， 是通 过最 大 限度 地 获取 都
销售收入来实现的， 而销售收入的实现则取 决于物资或商品采购的质量。 只有在采购业 务 中 以最优 惠 的价 格 取得 企 业 所 需要 的材 料、 包装 物 、 低值 易耗 品或适销 对路 的商 品， 才能保证预期销售收入的顺利实现 。 ２ 、采购业务直接 导致 企业 现金的支
采 购 部 门 、 务 部 门和 法 律 部 ｆ （ 业 法 财 －企 ｊ
律顾 问） 同供货单位共 同签订 ： 会 （） 资 采 购 人 员 不 得 同 时 负 责 材 料 ３物
物 资 的验 收 与保 管 工 作 ；
（） ４ 物资 的采购 人员 、 管人 员和使 保 用人 员不 能同时负责会计记账工作 ； （） ５ 采购人员应当与负责付款审批工 作 的人 员 相 分 离 ； （） ６ 审核付款人员应当与付款人 员相
浅议采购业务流程中的内部控制
浅议采购业务流程中的内部控制【摘要】本文旨在探讨采购业务流程中的内部控制，通过分析内部控制的定义与作用，探讨采购业务流程中的内部控制措施，以及对内部控制的评估与改进。
文章还将讨论供应商管理中的内部控制和采购风险防范措施。
通过对这些内容的综合分析，可以帮助企业建立健全的采购内部控制体系，提高采购业务的效率和透明度，降低风险并保障企业利益。
最终，本文将总结讨论采购业务流程中的内部控制的重要性和必要性，为企业提供有效的参考和指导。
【关键词】采购业务流程、内部控制、供应商管理、风险防范、评估、改进、采购业务1. 引言1.1 浅议采购业务流程中的内部控制采购业务是企业运作中不可或缺的一个环节，而内部控制则是保障企业正常运作的重要手段之一。
在采购业务流程中，内部控制扮演着关键的角色，可以有效地防范风险、提高工作效率、保障资产安全。
内部控制的定义与作用是至关重要的。
内部控制是指企业为达到既定目标而制定的各项政策、程序、方法和措施，旨在保护企业资产的安全性、保证财务信息的真实性和可靠性、促进企业运作的有效性和效率。
在采购业务中，内部控制可以帮助企业规范采购流程，确保采购的合理性和合规性。
采购业务流程中的内部控制措施是值得重点关注的。
这些措施包括但不限于：明确采购流程、设立采购审批制度、建立供应商管理体系、建立采购档案管理制度等。
通过这些措施，企业可以有效地控制采购流程中的各种风险，确保采购活动的合理性和效率。
内部控制的评估与改进是内部控制的持续性工作。
企业应定期对采购业务流程中的内部控制措施进行评估，及时发现问题并采取改进措施。
只有不断完善内部控制，企业才能更好地应对外部环境的变化和风险挑战。
在采购业务流程中，内部控制是确保企业正常运作和发展的重要保障。
企业应高度重视采购业务流程中的内部控制，不断完善措施，提高内部控制的有效性和可靠性，从而为企业的可持续发展提供有力支撑。
2. 正文2.1 内部控制的定义与作用内部控制是指组织内部为了达成其经营目标而制定的各项制度、规定和程序，以保障财务报告的可靠性、资产保护的有效性以及合规性的确保。
采购业务的内部控制案例
采购业务的内部控制案例国际酒店采购内控案例2007年10月1日，国际酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。
这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，该酒店装潢豪华、设施一流。
最让人感到骄傲和荣耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星际一般的灯光装饰，和一个圆圆的、超级真实的月亮水晶灯，使得整个酒店绚丽夺目、熠熠生光。
这些天花板上装饰所用的材料以及星球灯饰均是由水晶材料雕琢而成，是公司王副总经理亲自组织货源，最终从瑞士某珠宝公司高价购买的，货款总价高达150万美元。
开业当天，来往宾客无不对这个豪华的水晶天花板灯饰赞不绝口，称羡不已。
尤其是经过媒体报道，更成为当天的头条新闻，国际酒店在这一天也像那盏水晶灯饰一样，一举成名，当天客房入住率就达到了80%以上。
王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。
然而，好景不长。
两个月后，这些高规格高价值的水晶灯饰就出了状况。
首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。
其次，部分连接的金属灯杆出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。
人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费百万美元买来的高档水晶灯吗？鉴于情况严重，公司领导责令王副总经理限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。
这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。
事件真相很快就水落石出，原来这盏价值百万元人民币的水晶灯根本不是从瑞士某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的奥尔公司代理购入的赝品水晶灯。
王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱私囊。
虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而国际酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。
这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。
那么，国际酒店怎么会发生这样的悲剧，在以后的企业经营中又如何防范呢？【案例分析】这个案例其实并不复杂，却很有代表性。
企业采购业务内部控制流程
企业采购业务内部控制流程企业采购是指企业为了生产经营需要，从外部购买各种物资、设备和服务的活动。
它是企业供应链中不可或缺的一环，关系到企业的利益和效益。
为了确保采购活动的合法、合规、高效进行，企业需要建立一套科学、完善的内部控制流程。
第一步，明确采购需求。
企业的采购需求来自于企业生产经营的需要，包括原材料、设备、办公用品等各类物资。
在这一步，企业需要明确需求量、时间要求以及质量要求等方面的具体细节。
第二步，制定采购计划。
根据采购需求，企业需要制定详细的采购计划。
采购计划是指根据物资的种类、用途、数量和质量要求等条件，对采购工作进行细化、量化，以达到经济、合理、高效的采购目标。
在制定采购计划时，企业需要考虑物资的价值、供应周期、供应渠道等因素，结合企业财务状况和供应市场情况进行合理安排。
第三步，供应商筛选与评估。
企业的采购活动需要选择合适的供应商进行合作。
供应商的选择需要考虑其资质、信誉、价格和服务等方面的因素，并根据企业自身的需求和目标进行评估。
筛选供应商时，企业可以通过招标、询价、比较分析等方式进行，确保选择到品质稳定、价格合理、服务到位的供应商。
第四步，签订合同。
在确定供应商后，企业需要与供应商签订采购合同以明确双方的权益和责任。
合同应包括采购物资的名称、规格、数量、质量标准以及价格、交付期限、付款方式等重要内容。
企业应认真审核合同条款，确保自身权益得到保护，合同执行过程中能够实现预期的效果。
第五步，采购执行。
在签订合同后，企业需要启动采购执行阶段。
企业需要不断跟进供应商的供货进程，确保按照合同的要求及时供货。
同时，企业还需要对供应商的供货质量、服务态度、交付时间等进行评估，以便及时调整策略和措施。
第六步，质量检验与验收。
企业采购的物资到达后，需要进行质量检验与验收工作。
质量检验是指对采购物资的质量进行检查，确保其符合采购要求；验收是指确保采购物资在数量、质量、规格等方面与合同要求相符合，能够满足企业的生产经营需要。
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沃尔玛百货有限公司采购业务内部控制研究一、内部控制1.1定义是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
1.2五要素1、内部环境内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。
内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。
2、风险评估风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。
风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
3、控制活动控制活动是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。
控制活动结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
4、信息与沟通信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。
信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。
5、对控制的监督监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。
监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。
企业内部控制自我评估是内部控制监督检查的一项重要内容。
二、公司基本情况沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。
2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。
沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
三、内部控制环境分析3.1企业文化环境企业价值观：为顾客节省每一分钱人人为我我为人人企业经营方式低成本战略3.2组织架构沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。
沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监控之下（如图所示）。
具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3～4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。
从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。
虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。
3.3发展战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”那么为什么沃尔玛可以达到这么做到这么低价呢？一是“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位向制造商直接采购。
二是实现采购本地化，既节约成本，又适应了当地顾客的消费习惯。
在中国，沃尔玛销售的95%商品都是“中国制造”。
三是讲究精简实用。
比如新店开业不追求豪华装潢，也不作广告宣传；办公费用（包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支以及配送中心和电脑系统的投入）只允许占营业额的2%。
四是通过“点子大王”的传统，激励员工不断向管理层提供节省费用的点子。
3.4 人力资源1、留住人才：在沃尔玛管理人员和员工之间具有良好关系，公司经理人员的纽扣刻着：“我们关心我们的员工“字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚帮助他们成长和发展。
沃尔玛从员工的角度出发，不仅给予经济的满足，更重要的是精神的满足，给了员工归属感。
2、发展人才：沃尔玛非常重视对员工的培养与教育，公司60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。
而且公司会对不同层次的员工进行与岗位或职位相对应的培训，比如新加入公司员工的入职培训，普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，部门主管和经理的基础领导艺术培训，卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训，不定期地从世界各地选拔工作表现优秀且有发展潜力的管理人员前往沃尔顿学院接受的系统培训。
员工在刚加入公司时，也不一定非得从基层做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。
只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。
3、吸纳人才：除了从公司内部选拔现有人才之外，沃尔玛也从外部适时引进高级人才补充新鲜血液，以丰富公司的人才储蓄。
3.5信息公开与共享政策沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷的实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息等。
沃尔玛的管理层奉行“门户开放”政策，既拓宽了信息沟通渠道，又保证了信息沟通效果；而信息共享和机构精简，既让控制无处不在，又让控制不失于简明。
沃尔玛建立适当的沟通渠道，便于管理者和雇员间进行沟通，消除部门间障碍及为员工合作提供机会。
四、风险评估4.1采购目标合理保证采购商品的适销比，满足不同需求降低采购成本，保证采购质量，维护公司声誉4.2采购流程（图）收集信息，询价，比价，议价，评估，索样，决定，申请采购，订购，协调与沟通，催交，进货验收，整理付款。
4.3关键控制点1、商品定位商品定位既确定超市需要采购什么样的商品。
门店位置、地区的购买力不同，商品定位也不同。
比如，市中心的购物中心，商品一齐全为主；社区便利店，则以日配品为主。
为此，超市在开业前应进行详细的市场调研，确定目标客户群，选择适合销售的商品。
连锁超市具有统一采购、统一配送的优点，但不同门店“水土不服”。
因此商品的定位是采购环节控制的基础。
2、采购申请。
连锁超市应该根据顾客的需求量及库存量综合考虑需采购量，采购过多会造成产品积压、影响收益；而采购不足，则不能满足顾客需求，若长期出现此状况有可能影响企业的声誉。
因此，连锁超市应合理确定需要的采购量。
连锁超市可以利用其先进的计算机系统，进行良好的信息沟通，了解各分店的销售及库存情况，先在不同分店之间进行商品调配，如果预计还无法满足销售需求，再确定采购进行，及时进行采购。
3、供应商选择根据商品的需求，寻找并选择供应商。
一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品，变“坐商”为“行商”，而不能消极地等待供应商新品的进入。
二是超市应根据公司的实力，选择适合的供应商。
供应商主要分为厂家直销与代理商供应两种方式。
前者因减少了中间的环节，成本上明显占优优势，但如果连锁超市没有相当的销售量，品牌厂家一般不会采用直供方式。
与代理商合作则比较灵活，但成本高、没有价格优势，而代理商资金的薄弱，也是制约超市发展的因素。
因此，应根据超市自身的规模选择合适的供应商。
但为了提高竞争优势，与厂家的合作是必然的趋势。
因此，连锁超市总是不断扩大自身规模，提高谈判的实力，争取源头供应商。
4、价格谈判为了提高商品毛利及商场竞争力，要求在与供应商进行商品价格谈判时，争取最低供价。
这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识，了解该商品的生产环节及生产成本，以及市场售价及销售前景等，这是谈判的基础。
同时，还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。
5、合同签订选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。
签订合同不仅要考虑供应商的性价比，还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。
6、实施采购。
该控制环节容易出现连锁超市考虑成本等因素，采购申请人员与实施采购员为同一人，出现岗位不相容矛盾。
申请人员虚购采购计划，给企业造成不必要的损失等结果。
连锁超市必须考虑企业的长远利益及潜在风险，在组织结构上进行相应的改进，使不相容职务相分离，达到相互制约的目的。
7、验收入库。
企业就当及时对供应商提供的商品根据合同验收入库，包括数量、质量和供货时间等其他特殊要求，只有经过验收合格的商品才能办理入库手续，否则，应当与供应商协商解决。
这样可以避免以后发生不必要的争端。
4.4内控问题1、配送成本太高灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因。
围绕着一个配送中心密集建店，当店铺的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。
然后，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也没有建立起像美国那样有高科技支持的配送中心。
这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，再能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候才能呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而增加物流费用。
沃尔玛（中国）就在这里遭遇瓶颈。
2、信息系统难显优势在中国，沃尔玛更多的是与供应商的代理打交道，很难直接与供应商实现电子数据交换，因此很难实现降低零售商和供应商之间的成本。
3、与供应商合作关系不紧密沃尔玛与部分供应商之间处于利益对立关系，连锁超市利用自己掌握终端渠道，销售量大的优势，不断向供应商压低进价、收取名目繁多的通道费用、以各种借口拖欠货款，通过牺牲供应商的利益来增加自己的收益；而供应商则隐瞒真实成本，以各种借口和方式变相提高供价。
双方做法都难以达到相互信任，实现共赢。
4、人员管理不到位超市理货员很难做到恪尽职守。
比如，货架上某品牌食品经常缺货，经调查，此情况并非仓库中无货，而是理货员没有做好应尽的责任。