17走向卓越运营PPT课件
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房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
13
从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
周期性
房地产业作为国民经济的支柱性产 业，受国民经济状况的影响极大， 其市场波动情况与宏观经济周期波 动趋势基本一致；同时房地产业伴 随着国家宏观政策的调控而波动。
伪市场性
房地产的地域性、土地资源的稀缺 性，以及房地产对社会发展的重要 性决定了国家会对其进行有效的控 制和管理的必要性，这些因素在一
6
房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
7
做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
从“机会型”走向“持续型”企业
－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会
房地产企业的核心竞争力到底是什么？！
核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等） 只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！
管理 系统
土地 获取
核心 能力
投资 融资
2
当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？
卓越运营的主要创新ppt课件
《卓越运营》的主要创新
1.移动互联时代的商业模式创新
2.扬弃了流程再造理论，为企业高管 统筹全局提供了管理工具。
逻辑结构
卓越绩效
流程制度
组织结构
改进创新
企业原运营模式
外内横
商业模式
企
部部向
创新
业
整精咬
变
合益合
革
纵向推进
卓越绩效
模式价值链
流程制度 体系构建
组织流程 框架设计
组织结构 调整优化
《卓越运营》的主要创新
下篇：企业系统的构建、运营与改进
第五章：企业流程制度体系构建 第六章：企业运营的纵向推进 第七章：企业运营的横向咬合 第八章：企业运营的内部精益 第九章：企业运营的外部整合 第十章：企业改进创新机制
逻辑结构
卓越绩效
流程制度
组织结构
改进创新
企业原运营模式
外内横
商业模式
企
部部向
创新
业
整精咬
变
合益合
革
纵向推进
1.移动互联时代的商业模式创新
2.扬弃了流程再造理论，为企业高管 统筹全局提供了管理工具。
3.能够解决“两张皮”现象。
4.能够解决“大公司病”，为企业高 管拓宽了管理思路。
逻辑结构
卓越绩效
流程制度
组织结构
改进创新
企业原运营模式
外内横
商业模式
企
部部向
创新
业
整精咬
变
合益合
革
纵向推进
卓越绩效
模式价值链
流程制度 体系构建
缺乏系统性
生产管理 设施管理 物流管理
质量管理 营销管理
从优秀到卓越 PPT版 (简化版)ppt
从优秀到卓越的奥秘 the secret of from good to
great
卓越的绩效
优异的绩效
黑匣子里藏 了什么秘密？
已称得上优秀的公司，有可能更上层楼、成为卓越的公 司吗？如果可以，怎样才能做到？
5
实现从优秀到卓越的公司the companies from good to
great
从跨越点到此 起始和终止
公
司
后15年间的业 年份（15年）
绩（大盘股指
倍数）
1. 雅培公司（Abbott）
3.98
1974-1989
Hale Waihona Puke 2. 电器城公司（Circuit City）
3. 联邦国民抵押协会（Fannie Mae） 18.50
4
为什么非要追求卓越？Why we need strive for
Great
如果你从事的工作正是你热爱而且在乎的工作，你根本不需要问这个问 题。所以真正的问题是“什么样的工作能驱使你努力创造出卓越的事 业？”如果你始终疑惑：“为什么我要追求卓越？单单成功还不够吗？” 你很可能入错了行，没有找对工作。
影响中国管理十五人之一
2
课程内容Content
1. 为什么我们一定要卓越？Why we need become Great 2. 优秀是卓越的大敌Good is the Enemy of Great 3. 第5级经理人 Level 5 Leadership 4. 先人后事First Who, Then what 5. 直面残酷的现实Confront the brutal facts 6. 刺猬理念Hedgehog Concept 7. 训练有素的文化Cultural Discipline 8. 技术加速器Technological Accelerators 9. 飞轮和厄运之轮The Flywheel And the Doom Loop
走向卓越运营PPT资料22页
6
建设历史的简要回顾
全国集中7*24小时人工服务 形成咨询服务、新契约回访基础业 务体系 队伍建设--服务专员发展大纲
产品升级--服务产品拓展 技术升级—平台换代 管理升级—管理体系完整
2019年4月立项 确立“集团化服务”发展目 标 完成职场建设、系统建设以 及队伍组建等工作 集中38家机，服务40%的客户
服务支持功能 • 电子化知识库 • 电子化工作流 • 客户信息库
应用系统
IP系统架构 • 总公司、分公司、中心支公司三层 • 呼入、呼出应用
11
日常运营和管理——总体框架
服务运营体系
承担着直接面向客户提 供服务的任务，达成呼 入呼出运营目标。
集中电话 服务平台
服务支持体系
承担着服务运营保障任 务，确保服务业务高效 有序开展。
4
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
建设历史的简要回顾 业务范围与业务规模 技术平台总体情况 日常运营和管理
5
建设历史的简要回顾
电话中心是新华保 险客户服务体系的重要 组成部分，是由总公司 集中运作的全国服务中 心。作为新华人寿服务 平台之一，电话中心以 联系方式简单、响应迅 速、互动交流等特点著 称，成为公司与客户最 直接、最便捷的沟通桥 梁，在整个客户服务体 系中占有越来越重要的 地位。
保险业行业背景及公司发展前景 电话中心的未来
15
保险业行业与新华未来发展
保险业已经进入一个新的发展阶段，正面临着一个行业加速增 长的巨大市场机遇，但也面临着前所未有的挑战，总体上机遇 大于挑战。
7000
年复合增速提升
15%
6528
6000
5559
建设历史的简要回顾
全国集中7*24小时人工服务 形成咨询服务、新契约回访基础业 务体系 队伍建设--服务专员发展大纲
产品升级--服务产品拓展 技术升级—平台换代 管理升级—管理体系完整
2019年4月立项 确立“集团化服务”发展目 标 完成职场建设、系统建设以 及队伍组建等工作 集中38家机，服务40%的客户
服务支持功能 • 电子化知识库 • 电子化工作流 • 客户信息库
应用系统
IP系统架构 • 总公司、分公司、中心支公司三层 • 呼入、呼出应用
11
日常运营和管理——总体框架
服务运营体系
承担着直接面向客户提 供服务的任务，达成呼 入呼出运营目标。
集中电话 服务平台
服务支持体系
承担着服务运营保障任 务，确保服务业务高效 有序开展。
4
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
建设历史的简要回顾 业务范围与业务规模 技术平台总体情况 日常运营和管理
5
建设历史的简要回顾
电话中心是新华保 险客户服务体系的重要 组成部分，是由总公司 集中运作的全国服务中 心。作为新华人寿服务 平台之一，电话中心以 联系方式简单、响应迅 速、互动交流等特点著 称，成为公司与客户最 直接、最便捷的沟通桥 梁，在整个客户服务体 系中占有越来越重要的 地位。
保险业行业背景及公司发展前景 电话中心的未来
15
保险业行业与新华未来发展
保险业已经进入一个新的发展阶段，正面临着一个行业加速增 长的巨大市场机遇，但也面临着前所未有的挑战，总体上机遇 大于挑战。
7000
年复合增速提升
15%
6528
6000
5559
突破之道 从平庸走向卓越PPT课件
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
.
创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
15
1、逐渐加码——下赌注
公司要取得成功，必须下赌注 随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大 赌注与战略相关联
实现突破
4、扬帆“商业百慕大 三角
依靠自己的观念
5、搭起“脚手架”
鼓励员工认同公司愿景
6、招募“谏言者”
.
创业型企业
组织拥有最高权力
把资源集中于几个 大的赌注
系统化的培养企业品德
因结构性优势而取胜
吸取最好的外部观念
鼓励员工质疑企业的根
本假设
7
普通中小企业
领导人拥有最高权力
1、给公司加冕
把适应作为战略
1、我们要走向 何处
5、我们怎样知道 何时该撤下这个赌 注
2、如果我们不下 这个赌注又会怎样
3、这个赌注与我们的其他 赌注（过去的或将来的） 有何种关系
4、有没有对冲这 个赌注的方法
.
20
一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系 1+1+1=6。利用一个赌注与以前赌注的关系创造几何级效果
1、我们要走 向何处
5、员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力 创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司高层也在每天思考它。
.
5
二、实现突破
——从普通中小企业向创业型企业转变的方法
.
6
普通中小企业
从优秀到卓越 PPT版 (简化版)
实现跨越的公司
1. 雅培公司 2. 电器城公司 3. 联邦国民抵押协会 4. 吉列公司 5. 金佰利-克拉克 6. 克罗格公司 7. 纳科尔公司 8. 菲利普莫里照
1. Upjohn
1.
2. Silo
2.
3. Great Western 3.
对于为何非追求卓越不可，教练回答说：“因为我真的很在乎所做的事情。我相信跑 步会对孩子的生活带来很大的影响。我希望他们拥有卓越的经验，能够体会到参与一 流团队、成为顶尖的感觉。” （看来，追求卓越不见得要建立一个伟大的企业，追求卓越同样适用于小集体或个 人。）
4
为什么非要追求卓越？Why we need strive for
4. 吉列公司（Gillette）
0
5. 金佰利-克拉克（Kimberly-Clark） 7.56
6. 克罗格公司（Kroger）
7.39
7. 纳科尔公司（Nucor）
3.42
8. 菲利普莫里斯（Philip Morris）
4.17
9. 皮特尼鲍斯公司（Pitney Bowes） 5.16
10. 沃尔格林公司（Walgreens）
影响中国管理十五人之一
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课程内容Content
1. 为什么我们一定要卓越？Why we need become Great 2. 优秀是卓越的大敌Good is the Enemy of Great 3. 第5级经理人 Level 5 Leadership 4. 先人后事First Who, Then what 5. 直面残酷的现实Confront the brutal facts 6. 刺猬理念Hedgehog Concept 7. 训练有素的文化Cultural Discipline 8. 技术加速器Technological Accelerators 9. 飞轮和厄运之轮The Flywheel And the Doom Loop
房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
3、开发过程中如何形成核心竞争力；如 何平衡取舍形成差异化优势？
3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断 积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；
4、如何缓解人力资源的压力。
4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。
8
运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化
企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理
12
管理变革中的房地产企业
02年：专业集成 05年：企业职能战略规划 06年：合作伙伴管理 07年：品牌管理 06年：流程管理 07年：组织管控 08年：第二次流程优化 09年：知识管理
04年：知识管理 07年：品牌管理 03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理 04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
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房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
7
做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
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从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
卓越质量经营ppt
你不去仔细观察分析下属的工作过程， 怎么去改善他的工作过程？
员工
领导
员工工作过程
员工工作结果
第一章 第一节
质量的概念
4.3、对社会质量深刻理解 产品或者服务的制造以及使用中，是否对于第三者以及社 会、环境不产生恶劣的影响。
某冶炼公司破坏环境案例的分析
第一章 第一节
质量的概念
经营质量
产品（服务）质量
损失1元
立项
损失10元
损失100元 损失1000元
设计
打样
小批试产
损失10000元
批量生产
<Section Ghost>
3、新产品开发设计的一般流程及说明
立项
产品设计 打样 工艺设计 小试 改进
批产
上市
06懍14粧 10:06 湰屃
4、产品设计开发的“隔墙抛砖”现象
产品设计
工艺
制造
检验 客户现场
运用方法 1
对现有外部顾客进行合理分类 每月公司业绩检讨会议： 外部顾客投诉处理跟进实施 外部顾客对产品、过程改进建议分析与落实情况
2
3 4 5 6 7
关键、重要类客户订单趋势分析与检讨
外部顾客特别是关键、重要类客户潜在期望、希望 的识别、分析与满足的检讨与改善
以部门为单位的内部顾客服务效果的检讨与改善
序 号 行为事件 是否起到领导 原因分析 改善措施 作用
为什么质量管理需 要全员参与
参与的条件是什么？
全员参与
企业领导为什么没真 正参与 案例点评 运用方法
学习 和理解
严格 执行
参与的 条件
掌握 方法 建立 标准
什么是过程方法
过程方法对企业管理重大作用
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4
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
建设历史的简要回顾 业务范围与业务规模 技术平台总体情况 日常运营和管理
5
建设历史的简要回顾
电话中心是新华保 险客户服务体系的重要 组成部分，是由总公司 集中运作的全国服务中 心。作为新华人寿服务 平台之一，电话中心以 联系方式简单、响应迅 速、互动交流等特点著 称，成为公司与客户最 直接、最便捷的沟通桥 梁，在整个客户服务体 系中占有越来越重要的 地位。
团队
• 人员管理体系的搭 建与完善 • 日常人员管理 • 综合绩效考核评估 • 业务竞赛、激励活 动策划及推动 • 服务理念推动与团 队文化建设
13
日常运营和管理
两条主线，九大体系
以人为本 结果控制
现场管理
绩效管理
团队管理
培训管理
技术管理
流程管理
报表管理
资讯管理
标准化过程控制
质量管理
14
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
1996-1997: 应运而生，初战告捷 1998-1999: 稳健经营，持续发展 2000-2003: 创新发展，以快制胜 2004-2006: 厚积薄发，硕果累累 2007年始: 继往开来，前景辉煌
3
公司历史与业务范围
新华保险以市场需求为 导向构建了颇具特色、完善 的产品体系。传统保障型产 品能够为各个年龄阶段的客 户提供养老、健康、医疗、 意外伤害等方面的保障，收 益稳健的分红类产品以及理 财功能较强的万能和投连产 品，则能满足客户的投资理 财需求。
3000
• 07年寿险保费收入4463.8亿元 ，同比增长24.5%
• 十六大以来保险业保持年均 18.2%的增长速度，2007年全 国保费收入是2002年的2.3倍
• 保险公司总资产达到2.9万亿元 ，是2002年的4.5倍
2000
• 目前保险业管理人员达到7.6万
人，其中高级管理人员2.8万人
1000
总公司 层面
服务运营部门 平台管理 业务指导 监督考核 培训支持 技术支持部门 技术平台规划、建设、升级 日常运维维护
业务支持部门 业务规则提供 协调解决问题
电话中心
信息技术部 电话中心
相关管理部门
分公司 及中支
层面
保障操作部门 地方业务信息提供
转办处理
业务数据上传 网络线路及设备维护险营销员
0
11
201万人，为促进保险业快速发
服务支持功能 • 电子化知识库 • 电子化工作流 • 客户信息库
应用系统
IP系统架构 • 总公司、分公司、中心支公司三层 • 呼入、呼出应用
11
日常运营和管理——总体框架
服务运营体系
承担着直接面向客户提 供服务的任务，达成呼 入呼出运营目标。
集中电话 服务平台
服务支持体系
承担着服务运营保障任 务，确保服务业务高效 有序开展。
6
建设历史的简要回顾
全国集中7*24小时人工服务 形成咨询服务、新契约回访基础业 务体系 队伍建设--服务专员发展大纲
产品升级--服务产品拓展 技术升级—平台换代 管理升级—管理体系完整
2004年4月立项
确立“集团化服务”发展目 标
完成职场建设、系统建设以 及队伍组建等工作
集中38家机，服务40%的客 户
保险业行业背景及公司发展前景 电话中心的未来
15
保险业行业与新华未来发展
保险业已经进入一个新的发展阶段，正面临着一个行业加速增 长的巨大市场机遇，但也面临着前所未有的挑战，总体上机遇 大于挑战。
7000 年复合增速提升
15%
6528
6000
15
5559
5000
7
%
%
4841
4311 3977
4000 3011 3228 3447
相关管理岗位
12
日常运营和管理
三大支柱： 管理是核心 技术是保证 人才是根本
管理
• 运营管理体系建设 • 运营诊断与评估 • 培训体系、质检体 系、资讯体系的建设 完善 • 业务经营分析与市 场反馈 • 服务创新研究与业 务开发策划
服务运营
技术
• 技术支持与系统维护 • 系统建设项目管理与 推动 • 全系统电话平台支持 体系管理 • 全系统回访业务管理 及组织实施 • 电话中心资源共享平 台的建设与管理
报案业务
保单处理
07年11月实现 报案业务全国集中， 提供理赔报案受理、 单证提醒指导等服 务。
08年实现 在线变更及在 线挂失、保险 卡激活等。
新契约回访
新契约客户回 访。及时发现和弥 补业务问题和客户 信息缺失，确保客 户利益。
专项回访
实施理赔满意 度、大客户服务满 意度等专项回访， 不定期开展客户信 息检视等专项活动。
7
建设历史的简要回顾
8
业务范围与业务规模
服务范围：全国34家分公司所有客 1 户、准客户及内外勤员工。
2
服务时间：365天提供7*24小 时人工服务。
3 业务量：月均受理业务30余万件， 业务高峰期达到40余万件。
9
业务范围与业务规模
全国集中电话运营平台
呼入业务
呼出业务
咨查询业务
以咨询、投诉、预 约服务为主的传统 业务；强化队伍建 设和技能提升，完 善服务流程，追踪 服务效果，保证咨 查询主营业务服务 效率和质量。
走向卓越运营
----新华保险电话中心介
绍
客户服务部总经理 刘琛 2008.10
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
公司历史与业务范围 公司近年来业务发展情况 公司机构分布情况 公司客户分布情况
2
公司历史与业务范围
新华人寿保险股份有限公司成立于1996年8月，是一家全 国性大型保险公司。截至2007年12月底，公司总资产逾1300 亿元。从累计保费规模和总资产衡量，新华保险为中国第四大 寿险公司。公司成立12年来,以适应市场需求的产品、诚信规 范的服务赢得了上千万稳定忠诚的客户，以良好的业务结构和 优质的业务品质获得了较强的综合竞争能力和可持续发展能力。
10
技术平台总体情况
电话中心采用业内最先进的IP技术，是业内第一家基于IP技术的 集中式呼叫中心。目前，经过多期建设，电话中心系统已成为支持多 种业务类型同时运作、并拥有高效全面的后台管理职能的复杂系统。
管理 中心
服务支持
管理支持功能 • 实时监控台、报表系统、消息发布系统 • 质检、在线培训、听试招聘管理系统
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
建设历史的简要回顾 业务范围与业务规模 技术平台总体情况 日常运营和管理
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建设历史的简要回顾
电话中心是新华保 险客户服务体系的重要 组成部分，是由总公司 集中运作的全国服务中 心。作为新华人寿服务 平台之一，电话中心以 联系方式简单、响应迅 速、互动交流等特点著 称，成为公司与客户最 直接、最便捷的沟通桥 梁，在整个客户服务体 系中占有越来越重要的 地位。
团队
• 人员管理体系的搭 建与完善 • 日常人员管理 • 综合绩效考核评估 • 业务竞赛、激励活 动策划及推动 • 服务理念推动与团 队文化建设
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日常运营和管理
两条主线，九大体系
以人为本 结果控制
现场管理
绩效管理
团队管理
培训管理
技术管理
流程管理
报表管理
资讯管理
标准化过程控制
质量管理
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目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
1996-1997: 应运而生，初战告捷 1998-1999: 稳健经营，持续发展 2000-2003: 创新发展，以快制胜 2004-2006: 厚积薄发，硕果累累 2007年始: 继往开来，前景辉煌
3
公司历史与业务范围
新华保险以市场需求为 导向构建了颇具特色、完善 的产品体系。传统保障型产 品能够为各个年龄阶段的客 户提供养老、健康、医疗、 意外伤害等方面的保障，收 益稳健的分红类产品以及理 财功能较强的万能和投连产 品，则能满足客户的投资理 财需求。
3000
• 07年寿险保费收入4463.8亿元 ，同比增长24.5%
• 十六大以来保险业保持年均 18.2%的增长速度，2007年全 国保费收入是2002年的2.3倍
• 保险公司总资产达到2.9万亿元 ，是2002年的4.5倍
2000
• 目前保险业管理人员达到7.6万
人，其中高级管理人员2.8万人
1000
总公司 层面
服务运营部门 平台管理 业务指导 监督考核 培训支持 技术支持部门 技术平台规划、建设、升级 日常运维维护
业务支持部门 业务规则提供 协调解决问题
电话中心
信息技术部 电话中心
相关管理部门
分公司 及中支
层面
保障操作部门 地方业务信息提供
转办处理
业务数据上传 网络线路及设备维护险营销员
0
11
201万人，为促进保险业快速发
服务支持功能 • 电子化知识库 • 电子化工作流 • 客户信息库
应用系统
IP系统架构 • 总公司、分公司、中心支公司三层 • 呼入、呼出应用
11
日常运营和管理——总体框架
服务运营体系
承担着直接面向客户提 供服务的任务，达成呼 入呼出运营目标。
集中电话 服务平台
服务支持体系
承担着服务运营保障任 务，确保服务业务高效 有序开展。
6
建设历史的简要回顾
全国集中7*24小时人工服务 形成咨询服务、新契约回访基础业 务体系 队伍建设--服务专员发展大纲
产品升级--服务产品拓展 技术升级—平台换代 管理升级—管理体系完整
2004年4月立项
确立“集团化服务”发展目 标
完成职场建设、系统建设以 及队伍组建等工作
集中38家机，服务40%的客 户
保险业行业背景及公司发展前景 电话中心的未来
15
保险业行业与新华未来发展
保险业已经进入一个新的发展阶段，正面临着一个行业加速增 长的巨大市场机遇，但也面临着前所未有的挑战，总体上机遇 大于挑战。
7000 年复合增速提升
15%
6528
6000
15
5559
5000
7
%
%
4841
4311 3977
4000 3011 3228 3447
相关管理岗位
12
日常运营和管理
三大支柱： 管理是核心 技术是保证 人才是根本
管理
• 运营管理体系建设 • 运营诊断与评估 • 培训体系、质检体 系、资讯体系的建设 完善 • 业务经营分析与市 场反馈 • 服务创新研究与业 务开发策划
服务运营
技术
• 技术支持与系统维护 • 系统建设项目管理与 推动 • 全系统电话平台支持 体系管理 • 全系统回访业务管理 及组织实施 • 电话中心资源共享平 台的建设与管理
报案业务
保单处理
07年11月实现 报案业务全国集中， 提供理赔报案受理、 单证提醒指导等服 务。
08年实现 在线变更及在 线挂失、保险 卡激活等。
新契约回访
新契约客户回 访。及时发现和弥 补业务问题和客户 信息缺失，确保客 户利益。
专项回访
实施理赔满意 度、大客户服务满 意度等专项回访， 不定期开展客户信 息检视等专项活动。
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建设历史的简要回顾
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业务范围与业务规模
服务范围：全国34家分公司所有客 1 户、准客户及内外勤员工。
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服务时间：365天提供7*24小 时人工服务。
3 业务量：月均受理业务30余万件， 业务高峰期达到40余万件。
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业务范围与业务规模
全国集中电话运营平台
呼入业务
呼出业务
咨查询业务
以咨询、投诉、预 约服务为主的传统 业务；强化队伍建 设和技能提升，完 善服务流程，追踪 服务效果，保证咨 查询主营业务服务 效率和质量。
走向卓越运营
----新华保险电话中心介
绍
客户服务部总经理 刘琛 2008.10
目录
新华保险公司的业务概括 电话中心的情况介绍 电话中心发展方向和规划
公司历史与业务范围 公司近年来业务发展情况 公司机构分布情况 公司客户分布情况
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公司历史与业务范围
新华人寿保险股份有限公司成立于1996年8月，是一家全 国性大型保险公司。截至2007年12月底，公司总资产逾1300 亿元。从累计保费规模和总资产衡量，新华保险为中国第四大 寿险公司。公司成立12年来,以适应市场需求的产品、诚信规 范的服务赢得了上千万稳定忠诚的客户，以良好的业务结构和 优质的业务品质获得了较强的综合竞争能力和可持续发展能力。
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技术平台总体情况
电话中心采用业内最先进的IP技术，是业内第一家基于IP技术的 集中式呼叫中心。目前，经过多期建设，电话中心系统已成为支持多 种业务类型同时运作、并拥有高效全面的后台管理职能的复杂系统。
管理 中心
服务支持
管理支持功能 • 实时监控台、报表系统、消息发布系统 • 质检、在线培训、听试招聘管理系统