转型期家族企业的组织体系变革
家族式企业管理的几种模式
家族式企业管理的几种模式家族式企业常见于一些小微企业，这种类型的企业在发展上有一定局限性，想要突破局限性取得发展就必须对管理模式进行改革，本文先介绍了家族式企业的特点，对其管理模式进行探讨。
家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。
只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩，为企业带来更大的效益。
所以首先就要从管理模式上进行转变。
一、前言：文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点，又接着讲述了现代化的企业管理的模式，最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间二、家族式企业管理的优缺点：家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命更短。
目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的，随着规模的扩大，人员也不断扩充，很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。
这就形成了很多家族式企业，对于任何企业都有他的优点和缺点，家族式管理模式的优缺点也不例外：无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。
同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。
论我国家族企业的转型策略
、
１ ．建 立现 代企 业制 度
缺乏制度 是中国家族企业 的致命伤。 中国家族 企业 早期多 是业主制和合伙 制，没有完善 的企业制度 。在这个 阶段 ，很 多 企业往往是家族成 员说 了算 ，制度带 有很大的随机性 。但 随着 企业发 展，到了转型期 ，必须 向公司制 （ ｏ ｐ ｒ ｔ ｏ ）转变。 Ｃ ｒｏ ａ ｉｎ 实践证 明，公司制 是适应社会化大 生产要求的一种较为科学 的 企业制度 ，是现代 企业制度 的重要形 式。通过建立 决策层 、管 理 层、经营层三层分 立的治理结构 ，可以有效提高企业 的经营 效率和 安全 性 。 同时 ，企 业通 过 公司制 能够 拓展 多元化 的 融 资，例如通过上 市，成为公众公 司，可以从资本市场获得充裕 的资金支持和有 效的监督 ，为企业发 展创 造外部条件 。另外 实 行 公司制 ，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造 了条件。 ２ ．规 范 治 理 结 构 治理 结构 的规 范化 是指 公 司严 格按照 《 司法》 的精 神 公 来 运作 ，重视制度 的力量，从理性 的高度 真正避免随意管理 ， 实现 “ 人治 ”向 “ 治 ”的转变 。在所有 权系统 中建立股 东大 法 会和指 导董事会 （ 或顾 问董事会 ）结构 ，并作 出相应的计划安 排 ；在 家族系统 中建 立家族委员会并安排 家族 计划 ；在企业系 统 建立一个管理层 ，并制定相应 的管理水平发展计划。
３ ．建 立 社 会 化 人 才 机 制
人 才机制社会化 的本质就是使人 才能够在开放 、竞 争、激 励与约束完备的环境中参与到企业 的生产、管理 中去。 目前出现 了许多新的方法 ，如股权激励、浮动工资、技 能工资、 目标管理 等 。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高 层经理人员开放竞争、择优录用 的机制，使优秀的非家族成员能 够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论 的有关 方法，如股权激励、 目标管理等 ：三是实施 团队管理，这是现代 企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产 效 率 ；四是提高科技人 才的比重 ，进行知识管理 。 ４ 拓 宽 融 资渠 道 ． 建 立 多层 次资 本 市场体 系 ，融和 社会 资本 ，稀 释家 族股 份 。建 立 由主板市场 、二 板市场、三板市场和 民间私募市场构 成 的多样 化的直接融 资的资本市场体系 。多层 次的证券市场上 市 条 件 由低 到 高 不 仅 正 好 满 足 了 民 营 家 族 企 业 尤其 是 民 营 高 科 技企业 不同发展阶段 的资金 需求，而且在资本 市场 上，通过股 权融资 ，融合了社会资本 ，使 “ 家族股 ”可 以在 一定程度上得 到 “ 稀释 ”，外 部力 量的引入有助于家族治理结构的优化 。
我国中小型家族企业管理模式分析
经营与管理28理论研究我国中小型家族企业管理模式分析张家俊(武汉工程大学管理学院,湖北武汉430073)摘要:中小型家族企业以其极强的生命力大量存在,其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。
家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性,降低了投入成本,但随着企业规模的逐渐扩大,其弊端也不断显现。
因此,中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。
本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上,根据新形势的要求,从宏观的角度研究家族企业如何利用优势,规避劣势,实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合,以实现企业的可持续发展。
关键词:家族企业;管理模式;完善措施1.我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用对于家族企业,目前并无一个公认的定义。
总体上看,多数学者是从经济学角度定义家族企业的,此外,还有一些学者从社会学角度定义家族企业。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业是改革开放的一个新生事物,家族企业的产生,改变了中国经济的面貌。
从某种意义上说,没有大批家族企业的涌现就没有中国的市场经济,从计划经济到市场经济的过渡也就成了一句空话。
据统计,截至2006年底,我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家,占全部注册企业总数的99.8%,中小家族企业创造的最终产品与服务附加值、出口总额和上缴税收,分别占全国的58%、68.3%和50.2%;中小型企业的发明专利占全国的66%以上,从这些数据当中我们不难发现,我国中小型家族企业在国民经济发展所发挥的巨大作用,同时,中小型家族企业也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分,是我国新的经济增长点,是推动国民经济发展的一支重要力量。
2.我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势2.1家族管理模式的优势(1)中小型家族式管理体制结构简单,降低了管理成本。
在创业初期,中小型家族企业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业怎样成功转型
家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
制度也是家族企业必须解决的问题。
制度问题是企业转型的核心问题。
我国家族企业转型期问题研究
营 。而我国 的家族 企业 的平均 寿命 目前 化 ．私 营企业被取 缔 ，国家只发展国有
只有６ 年 ，远远低于西方 国家的２ ８ 年。
３ ．管理机制缺乏科学性 。这种所有 企业 。１ ９ ７ ８ －１ ９ ９ ２ 年 中国家族企 业的孕 权和 经营权高度统一 的管理体 制对其长 育和 探索时期 ．掀 起 了私营 经济发展 的 远发 展是极为不利 的 。现代管 理实践证 第一 次浪潮 １ ９ ９ ２ 年 以来 ，中国家族企 明 ，随着家族企 业的规模和经 营范 围的 业进入 快速增长 期 ，开始融入 到社会主 扩大 ，企业管理 的复杂性也 随之提高 。
三 、我 国家 族企 业 管 理 中 的 问题
（ 一 ）家族企业 的治理机制 问题
１ 产权结构 问题 。我国家族企 业产
经济 发展的促进 作用都是 显而易见 的。 具 有旺盛 的生命 力 ．据有关数据显示 ：
２ ．近代家族企业的兴起。十九世 纪
在 许多发达 国家和地 区 ，家族企业往往 ６ Ｏ 年代到 ９ ０ 年代 ，掀起 了一场轰轰烈 烈 权都有封 闭性 的特征 ．为 了保持 自己本 的洋务运 动。他们打着 自强 、 求 家族对企业 的绝对控 制 ，一般都不会 让 全 世界 的所 有企业 中大约有７ ０ ％ Ｎ８ ０ ％ 富 的口号 ．采用西方 技术 ．先后 创办 外人入伙 ，企 业的发展 资金主要依 靠 自 是 家族 企业 ．在 世界 企业 的前５ ０ ０ 名 当 了一批 官办 的军事工业 和民用企业 。进 己本家族 的投入和积 累 ，这样严重 制约 中 ，大约也 有４ Ｏ ％是 典型的家族企 业 。 入２ ０ 世纪 ．我 国的家族 企业发展 环境 有 了家族企业 的规模扩大 。 ２．管理 决 策 的非理 性 。在 家族 企 本积累 ．产 生 了一批像 荣宗敬 、荣 德生 业 中，企 业主既是所有者 也是管理 者 ， 但 是 ．我 国家族企业 的规模和经济效 益 了很大改 善 ，地主 、买 办 、商人 加速 资 还是远远落后于发达 国家和地区。
家族企业的现代转型
■ —●■ —■ ■●
经 过改 革开 放 ３ ０年
企业带来新 的管理经验和经 营理念 ， 促进
的快 速 发 展 ， 国 的 家族 企 业 已经 成 为 我 中
推行职业化管理
当前我 国大多 数家族 企业 内部实 行 的是家族式 的管 理模 式 ， 照企 业所有者 按 和管理者 的主观经 验 以及企业 内部成 员
之 间存 在 的 血 缘 、 缘 等关 系 形 成 一 整 套 亲
企 业 战 略 决 策 的科 学 性 和 民 主性 ， 强 企 增
闫国民经济的重要组成部分 。 目前 ， 随着
经 济 环 境 发 生 深 刻 变 化 ， 国 的 家 族 企 业 中
业抗风 险的能力 。 职业 经理 人是职业 化管 理 的执行者 ， 优秀职业经理人 的短缺 制约
逐渐被认 可和遵 从 ， 人们 的信任半径空前
扩 展 ， 人 格 化 交 易极 大提 升 了 法 制 基 础 非
Ｊ的市场容量 ， 分工 的细密性促使 家族企 业仅依 托家族本 身资 源的经 营模 式越来
越 不 能 满 足 发 展 的需 要 。 对 日趋 复 杂 多 面 变 的 外 部 市 场 环 境 ， 国 家 族企 业 的 现代 中 转 型势在必行 。 转 型需 要 企业 在长 期经 营方 向 、 运
济 日益全球化 ，家 族企业 在具 备一定 规 模、 寻求 扩大发 展的 时候 ， 家族 式管理 往
往 成 为 限制 企 业 发 展 的 制 度 因素 。 因此 ， 推 行 职 业 化 管 理 是 家 族 企 业 做 大 做 强 的 必 然要 求 。 一 般 说 来 ， 推行 职 业 化 管 理 指
了 我 国家 族 企 业 推 行 职 业 化 管 理 。 族 企 家 业 难 以 留住 经 理 人 员 是 造 成 管 理 资 源 短 缺 的部 分原 ， 理 人 员 自愿 离 职 的 比例 经
转型期我国家族企业继承机制现状及对策探究——以浙江省为例
持 续发展 的关键性难题 ， 可见 ， 探 索转型期我 国家族企业的继承机制现状及对策 ， 具有较 强的理论和现 实意义。本文首先分析我 国家
族企 业继承机制现状 ； 其 次， 探 究我 国家族企业继承机制存在 的问题 ； 最后 ， 建设性提 出我国家族 企业继承机制可持续发展对策。
关键词 ： 家族 企 业 ； 继承 机 制 ； 浙 江省
一
、
引畜
机制存在 问题 ，最后建设性提 出我 国家族企 业继承机制可 持续
随着我 国经济体制 的进一步 深化 改革 ，尤 其是大型 国有企 发展对策 。研究我 国家族企业传 承机制 现状 和对策具有较 强的 业混合制 度 ，为社会 资本积极参 与到我国社会主义现代化 建设 理论和现实意义 ， 一方面理论意义 ， 关 于家族 企业 继承机制 研究
有重要 指导性 意义 ， 但是也存 在一定 的不足 ， 主要体现在关 于我 具 有明显的优势 ， 并且受到较强 的传统文化影 响 ， 地理位 置优势 国家族 企业继 承机制 系统性 分析 ，本文 以民营企业集 中浙 江省 主要体 现拥有海洋 资源和城乡发展基础 ，传统文化优势 主要 体 为例 ， 分析我 国家族企业继承机制 现状 ， 探究我 国家族企业 继承 现传统 的种族制度 ， 可见 ， 浙江省家族企业就具有 明显 的现代企
为我 国家族企业较为集 中区域 ， 家族企业在推进 浙江省产业 结构转型和 经济效益增加 中， 具有重要作 用和地位 。 经济和金 融全球
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2012年第9期／参考文献：［１］洪玫，人力资源信息化管理［Ｍ］．中国发展出版社，２００７年版．［２］人力资源管理信息化全攻略［Ｍ］．中国经济出版社，２００８年版．［３］贾动山．集团企业人力资源信息化问题浅析［Ｊ］．魅力中国，２０１０年第９期．［４］史悦．企业人力资源管理信息化建设探析［Ｊ］．内蒙古电大学刊，２０１１年第１期．（作者单位：中国空间技术研究院）编辑沈德力经过改革开放以来３０多年的快速发展，我国的家族企业已走过了以捕捉市场机会、迅速扩张为主的原始积累阶段。
在当前我国市场经济体制逐步完善、加快步伐融入全球经济之中的背景下，大部分家族企业开始进入全面转型时期，都面临着现有组织体系无法满足企业快速发展需要的问题，目前，我国大部分家族企业采取的是家族制与直线制相混合的组织形式。
在创业初期，这种组织体系能够帮助企业迅速而有效地作出决策，有利于企业的发展。
然而，随着企业规模不断扩大、产品结构日益复杂、企业外部环境迅速变化，这种组织形式的弊端正日益显露，现有的组织体系已不能与组织的现行状态和外部环境相匹配，直接导致了组织绩效低下或组织目标不能实现。
由于许多家族企业目前正处于由初创期向正规化过渡的阶段，因此企业的组织体系也要适时变革，以适应企业快速发展的需要，顺利完成过渡，并逐渐走向成熟。
家族企业组织体系存在的问题及原因随着经济转型逐步深入，在家族企业组织体系中，部门划分简单、组织机械程度高、权力过于集中、员工职业化水平偏低、人才结构不合理等问题逐渐显现，组织体系变革的压力越来越大。
处于初创和成长阶段的转轨期，在我国家族企业中，组织体系采取两权合一的古典式居多。
这种组织形式的特点是，建立在血缘、亲缘和姻缘等私人关系基础上，以家长为核心，以家族成员为主导，凭借个人权威和经验实施管理。
１．问题（１）部门划分较为简单，缺少整体规划。
在家族企业创业初期，员工数量少、产品品种少，企业大多采用直线制组织结构———总经理对员工实行垂直领导，没有部转型期家族企业的组织体系变革■杭州／梅晓丽章守明摘要：随着经济转型的逐步深入，在家族企业组织体系中，部门划分简单、组织机械程度高、企业所有者权力过于集中、员工职业化水平偏低、人才结构不合理等问题逐渐显现，组织体系变革的压力越来越大。
笔者通过分析家族企业组织体系存在的问题及原因，提出了组织体系变革的有效举措。
关键词：家族企业；组织体系；变革经管研究JINGGUANYANJIU分检查、适时督促，并建立适当的奖惩机制，保障数据的准确性。
５．适时培训、充分交流要用好人力资源管理信息系统，提高专业管理人员的水平和熟练程度非常关键。
可采取多种形式的培训、交流活动：系统部署后的普及培训，对新成立单位或新引进人力资源信息化主管的及时补充培训，以及采取“轮流坐庄”方式开展定期的系统经验交流会等。
104门，更没有部门经理。
员工的工作由总经理直接安排，共同完成，是典型的面对面管理模式。
然而，随着经济的发展，家族企业的规模也越来越大，这种简单的部门划分已无法满足企业规模日益扩大和市场日益变化的要求。
另外，有些企业主因缺少对企业发展的整体规划，使得企业的进一步发展遇到了“瓶颈”。
（２）组织的机械性程度太高，对部门职能界定不清，专业化分工不合理。
家族企业的权力高度集中在高层管理者手中，在职位设定和职责划分上，很少设有联络员、专职整合人员或部门、任务小组等形式的协调人员或协调部门，处理非常规事件显得机械、死板。
有的企业虽然设立了不同的职能部门，甚至划分了不同岗位的管理层次和管理幅度，但是界定部门的职能模糊不清，导致一些部门有名无实；在组织专业化方面，分工较粗、部门和岗位的数量较少、岗位责权划分不清晰、组织结构不稳定等。
（３）组织内部权力过于集中，决策效率低下。
企业内部管理带有浓厚的家族色彩，企业的决策通常以集中的方式由财产所有人作出；企业的重要职位通常由家族成员承担，外来人员很难进入决策层。
然而，高度的集权意味着高层领导者要对企业的大量事务进行直接的监督、指导和决策，组织的指挥链上的信息载荷过大，导致决策反应迟缓、效率低下，而且企业规模越大，管理越容易出现失控现象。
（４）员工的整体职业化水平偏低，不利于企业的长久发展。
在家族企业的一些部门，尤其是基层操作部门的员工，有很大一部分是农民工或是仅仅在技校接受过基本职业技能培训的员工，未受过正规的高等教育，还有一些是靠裙带关系进入企业的家族内部成员。
在企业初创期，由于企业对员工的技能要求不高，同时又需要将用人成本控制在较低水平，所以招用较低素质的员工或家族成员，正好满足了企业当时的要求。
然而，这样的员工队伍不能满足企业长久发展的需要。
（５）在人才结构上，重视技术型人才而轻视管理型人才。
许多家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，忽视管理人才的引进；不注重管理部门人员的合理配置，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，形成了人才结构单一的局面，阻碍了企业进一步向多元化发展。
２．原因家族企业的组织体系出现上述问题的原因，包括内外部两个方面。
从企业外部来讲，一方面是我国市场经济迅速发展，使得企业简单死板的组织体系无法适应；另一方面，企业之间的竞争已从原来简单、直接的产品和技术的竞争，转变为人才、管理、销售及售后服务等全方位的竞争，而企业主的竞争理念却未与时俱进。
另外，在合作共赢已成为时代潮流的趋势下，企业主淡薄的合作意识极大地阻碍了企业的组织体系变革。
从企业内部来讲，出现这些问题的原因主要包括以下几方面：（１）企业主缺乏相关专业知识。
我国家族企业的初创期始于１９７８年在农村实行的联产承包制。
农民身份的变迁使其成为独立的商品生产者和经营者，可以独立自主地选择职业和创办企业。
据调查，第一代企业主有８５％左右只有高中及以下学历，他们缺乏系统的专业知识。
当企业发展到一定规模后，他们因心理、知识等方面的不足而变得力不从心，增加了决策风险。
（２）企业职能分工不明确，组织结构不合理。
许多家族企业在发展初期，依靠决策的独断性获得了成功，但这种独断性决策大多是企业主凭借个人经验得出的，往往缺少必要的科学论证。
有些企业主对权限和越权的认识不足，其直接后果是造成职能部门的管理权限有名无实。
还有些企业缺乏专业的部门和人员负责对各个职能部门的协调工作，这些工作就自然地由高层领导者一并承担，使得他们疲于应付大量的事务性工作，而缺少对企业发展战略等重大问题的思考和谋划。
（３）企业主集权思想严重，内部管理带有严重的家族色彩。
有些企业主的权力欲望膨胀，使得企业主不舍得把一点点的权力授予非家族成员。
这种排他的做法往往把内部优秀的管理人才和员工、外部科学的管理机制和高新技术等拒之门外。
再加上任人唯亲而形成的“家天下”难以吸收外部优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制，决策也就更容易出现问题。
（４）受企业规模和成本的限制，留不住优秀人才。
家族企业之所以出现职业化低的情况，一方面是企业受管理成本的制约，薪酬水平不可能很高，招聘高职业化的员工有一定的难度，再加上企业招聘方法较简单，只是按照应聘者简历进行概括性了解，缺少全面的测评即聘用，导致员工素质较低；另一方面，高学历、高技能、高素质的人才往往会综合考虑各种就业因素，大多选择到大中型企业、三资企业，尤其是国有企业就业，或选择公务员的工作，不愿选择中小民营企业。
（５）企业主受经验主义影响，重技术而轻管理。
在家族企业中，创业者往往是专业技术人员，是本行业的“行家里手”，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。
但作为企业主，容易陷入经验主义，片面地认为有了先进技术就能生产出高质量的产品、就能占领市场，从而获得利润，甚至单纯地为了追求技术先进而进行研发，导致在关键职能的设计上，重视技术人才的引进而轻视管理人才的培养。
1052012年第9期／2012年第9期／家族企业组织体系变革的举措１．对企业主进行相关专业知识培训，或引进职业经理人企业主接受培训，可提高对宏观经济环境、相关专业知识的把握程度，从而作出正确的决策。
职业经理人接受过正规的教育培训，具备专业管理的知识、技能和职业道德，他们会出于使命感而全身心地投入企业管理工作。
职业化管理，既能够大大降低管理的随意性和偏私性，提高管理者与员工之间的规则共识度，提高企业内部的运作效率；还能够为企业带来新的经营管理理念和经验，促进企业战略决策的科学性和民主性，增强企业抗风险的能力。
２．规范与优化组织结构，促进组织扁平化改革传统的直线制组织结构模式，由于其机械的层级结构划分，以及信息的逐级层层传递，导致其在激烈市场竞争中的应变能力较弱，因此减少管理层级和扩大管理幅度的扁平式组织结构应运而生。
扁平化组织结构可给知识型员工较多的现场处置权，缩短上下级之间的距离。
这样一是有利于增强组织的灵活度，加快决策速度，提高员工的满意度；二是更能激励员工，吸引员工参与管理决策，充分发挥他们的创新积极性；三是上层管理费用减少了，团队将取代个人承担管理工作。
３．建立科学的决策机制，适当放权家族企业的主要特点是所有权与经营权未分离，企业的主要控制权在家族人员的手中，企业与家族合二为一。
因此，企业在组织结构变革的过程中，必须及时地解决这个问题，按照现代企业制度的要求建立公司治理结构，促进所有权与经营权分离，建立起有效的委托－代理关系、科学的激励和约束机制；转变家族企业特有的以股东和企业主为核心的一元决策机制，采用集体决策的模式，采纳各层级组织的意见。
因为基层管理人员和员工的意见和建议，往往可消除因高层管理者对企业实际情况没有充分的了解所造成的决策不切实际现象。
４．加强对员工的培训，提高员工的素质目前，多数家族企业仍为中小企业，而中小企业不可能都以高薪聘用所需人才。
从企业内部培养和选拔人才，不失为低成本、高效率的一种方法。
（１）根据企业的性质、员工的特点，制定个性化、差异化的培训方案。
中小家族企业创业初期开展培训的重点在于贯彻管理理念和企业的发展目标，培养团队精神；在企业的成长期，应重点提高员工的业务能力。
（２）建立培训的配套制度，主要包括契约制度、激励制度、考核制度和选拔制度，目的在于提高培训效果，利于企业收回培训成本，并为长远发展储备人才。
５．优化人才结构，注重复合型管理人才的培养和引进随着家族企业规模不断扩大，依靠单纯的技术人才已不能满足企业发展的需要。
企业更缺乏的是高素质、复合型的经营管理人才，尤其是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才。
因为企业中人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开专业管理人才的指挥和协调。
只有在生产经营管理的每个环节都配备合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理的利用，发挥企业的最大潜力，获得更大的经济效益。
家族企业的组织体系存在的一些问题并不是一朝一夕可以解决的，其变革还有很长的路要走。