企业组织结构设计与变革
企业组织结构调整与变革策略
企业组织结构调整与变革策略企业组织结构调整与变革策略随着企业的发展，组织结构会出现一些不合理的地方，需要进行调整，以适应企业的发展需要。
组织结构调整可以说是企业经营管理中不可避免的一环，特别是在新旧业务的过渡期中，对于企业未来的发展具有重要的意义。
组织结构调整不仅关系到企业的内部运营机制，还直接涉及到企业形象和竞争力，因此组织结构调整需要非常谨慎地开展。
本文将介绍组织结构调整的意义，以及企业组织结构调整的常用策略。
一、组织结构调整的意义1、提升运营效率组织结构合理与否，直接关系到企业运营效率。
当企业由于过多的制度和层级而导致信息传递不及时、决策滞后，将会影响企业的经营效率。
因此，通过调整组织结构，把企业中的职能和部门划分进行优化，精简决策权和授权层级，可以提升企业的权责划分和决策效率。
2、实现战略跨越企业发展的生命周期不同，会出现不同的问题，需要采取不同的战略来解决。
组织结构如果跟不上企业的战略发展，就会影响企业的战略执行能力。
因此，对组织结构进行调整，保持灵活性和适应性，可以让企业更顺利地实现战略的跨越。
3、提升员工积极性企业组织结构的合理性和清晰性，直接关系到员工的积极性。
如果企业的组织结构不合理，员工就会因为分权不清、分工不明、职责不清等问题而感到困惑。
调整组织结构可以把各部门、职能的工作范围和职责明确划分，让员工在一个明确的职责范围内工作，从而提升员工的积极性。
二、组织结构调整的常用策略1、调整部门直接上下级关系有时，企业组织结构中的某些部门之间的传递层级过多，导致信息传递不及时、决策滞后，从而影响了企业的运营效率。
如果通过调整部门的上下级关系，优化决策层级，就可以优化了企业组织结构，提高企业的运营效率。
2、合并重复职能的部门有时候，企业中会涌现出一些职能重复的部门，造成资源浪费和效率低下。
企业可以通过合并重复职能的部门，实现资源共享，优化人力配置，这样既可以减少成本，又可以提高组织效率。
人力资源管理师(二级)完整电子版教材
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
组织架构调整和变革的顶层设计
组织架构调整和变革的顶层设计在一个不断变化的商业环境中，组织架构调整和变革是企业保持竞争力和适应市场需求的关键。
然而，这样的变革需要经过精心的顶层设计，以确保其有效性和可持续性。
本文将探讨组织架构调整和变革的顶层设计的重要性，并提供一些实用的指导原则。
首先，顶层设计是组织架构调整和变革的基础。
它涉及到对组织目标、战略和价值观的重新审视，以确保变革的方向与企业的长期愿景相一致。
在制定顶层设计时，领导者应该考虑到内外部环境的变化，并与各个利益相关者进行广泛的沟通和协商。
只有通过顶层设计，企业才能明确变革的目标和范围，为后续的调整和变革提供指导。
其次，顶层设计需要综合考虑组织的结构、流程和人员。
在调整组织架构时，领导者应该思考如何优化组织结构，以提高决策效率和资源配置的灵活性。
此外，重新设计流程和流程的优化也是必要的，以确保工作流程的顺畅和协同。
最重要的是，人员的角色和责任也需要重新定义，以适应新的组织架构和流程。
这些方面的综合考虑将有助于确保组织架构调整和变革的顶层设计的完整性和一致性。
第三，顶层设计需要注重组织文化的变革。
组织文化是组织行为和价值观的集合体，它对组织的运作和员工的行为产生重要影响。
在组织架构调整和变革中，领导者应该明确组织文化的目标和期望，并采取相应的措施来促进文化的变革。
这可能包括制定明确的价值观和行为准则，提供培训和发展机会，以及建立有效的沟通和反馈机制。
通过注重组织文化的变革，企业可以更好地激发员工的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
最后，顶层设计需要持续监测和调整。
组织架构调整和变革是一个动态的过程，需要不断地监测和调整。
领导者应该建立有效的反馈机制，以了解变革的效果和挑战，并及时采取措施进行调整。
此外，领导者还应该鼓励员工参与变革过程，并提供适当的支持和激励措施。
只有通过持续的监测和调整，企业才能确保组织架构调整和变革的顶层设计的有效性和可持续性。
综上所述，组织架构调整和变革的顶层设计是企业保持竞争力和适应市场需求的关键。
企业组织结构的变革与创新
企业组织结构的变革与创新在当今快速发展的商业环境中，企业组织结构的变革与创新成为了构建竞争优势的关键之一。
随着科技进步、经济全球化以及消费者需求的不断变化，企业迫切需要灵活的组织结构来适应这一变化环境，并实现持续的创新。
一方面，企业组织结构的变革对于提高效率和减少成本至关重要。
过去，许多企业采用传统的“功能型”组织结构，将不同的职能分配给专门的部门。
这种结构在细分工作职责的同时，也带来了信息传递的滞后和资源的浪费。
在现代商业环境中，许多企业选择采用“平台型”组织结构，通过打破传统部门之间的壁垒，将不同职能的人员组成跨部门的团队。
这种结构可以促进跨功能的合作和沟通，提高工作效率和创新能力。
另一方面，企业组织结构的变革也需要关注员工的参与和激励。
传统的组织结构往往以管理者为中心，员工只需要按照指令执行任务。
然而，在现代的商业环境中，企业需要发挥员工的创造力和主动性来应对不断变化的市场。
因此，许多企业开始采用更加“扁平化”的组织结构，鼓励员工参与决策和创新。
这种结构可以激励员工的主动性和责任感，提高企业的竞争力和灵活性。
在组织结构的变革过程中，创新是关键驱动力。
创新不仅仅指产品或技术的创新，还包括组织流程、商业模式以及人力资源管理等方面的创新。
例如，一些企业开始采用“敏捷开发”方法，通过将项目划分为小的可执行的任务，实现快速迭代和灵活响应市场需求。
这种创新方法提高了团队之间的协作和沟通，加速了产品的开发和上市时间，大大提升了企业的竞争力。
为了成功实施组织结构的变革和创新，企业需要从多个方面进行考虑和努力。
首先，企业必须具备开放和透明的文化，鼓励员工提出新的想法和尝试新的方法。
其次，企业需要投资于培训和发展，提高员工的技能和知识水平。
这些投资不仅可以提高员工的工作表现，也可以培养他们的创新能力。
此外，企业还需要建立适应变化的机制和流程，不断检视和调整组织结构，以适应变化的市场需求。
总之，企业组织结构的变革与创新是一个复杂而关键的过程。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
企业管理中的组织结构调整与变革管理
企业管理中的组织结构调整与变革管理一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断适应变化，以保持竞争优势。
组织结构调整和变革管理成为企业实现长期发展的关键因素。
本文将探讨企业管理中的组织结构调整与变革管理，并以一家成功的企业为例进行分析。
二、组织结构调整的必要性1. 适应外部环境变化随着社会进步和科技发展，市场环境不断变化，企业需要不断调整自身以应对竞争的挑战。
组织结构调整可以帮助企业更好地适应外部环境的变化，提高竞争力。
2. 提高内部协作效率随着企业规模和复杂度的增加，原有的组织结构可能无法有效促进内部协作和沟通。
通过结构的调整，可以改善部门间的协作关系，加强信息流动，提高工作效率。
3. 优化资源配置有时候，企业可能面临着资源浪费和重复投资的问题。
通过重新调整组织结构，将资源合理配置，可以降低成本并提高资源利用率。
三、组织结构调整的关键因素1. 目标设置和执行在进行组织结构调整时，企业需要明确目标和期望结果。
同时，必须确保组织结构的调整能够顺利执行，避免阻力和抵制。
2. 人员关系管理组织结构调整可能会引起员工的不安和抵触情绪。
企业需要妥善处理人员关系，提供适当的沟通和培训，以确保员工理解和接受调整。
3. 决策和合作机制组织结构调整需要涉及各个层级的决策和合作。
企业应建立合理有效的决策和合作机制，确保调整过程中的决策能够得到顺利执行和实施。
四、变革管理的重要性1. 理解变革的必要性变革是企业发展的关键一步。
管理层需要清楚认识到变革的必要性，并能够传达给员工，以赢得员工的支持和参与。
2. 加强沟通与协调在变革过程中，沟通与协调是非常重要的。
管理层应确保清晰的沟通渠道和协调机制，与员工保持紧密的沟通，以减少员工的不安和抵抗情绪。
3. 培养变革能力变革是一个长期的过程，企业需要培养员工的变革能力。
通过培训和开发计划，帮助员工适应和应对变革，提高变革的成功率。
五、案例分析：某企业的成功调整与变革以某企业为例，该企业是一家电子产品制造商，面临着市场需求的转变和技术更新的挑战。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
人力资源管理师二级考试知识点(必看)
第一章人力资源规划（30-35分）
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
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基于信息化绩效考评的优势：基于信息化绩效考评的不足：
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题 1.受公司信息化程度影响大；
2、信息化系统可简化整个考评管理工作，降低考评过程的复杂性2、存在信息安全隐患
3、保持整个考评过程的适时性和动态性
4、大大降低了考评成本
5、增加了绩效考评的保密性
绩效考评结果的具体应用
1、基于绩效考评的培训开发。
主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上
2、基于绩效考评的薪酬调整。
主要表现在薪酬等级变动和奖金额度的确定方面
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企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。
四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。
七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
十一、企业集团的职能机构依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
十二、组织结构的影响因素1、企业环境2、企业规模3、企业战略目标4、信息沟通十三、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织机构5、根据环境的变化不断调整组织结构十四、部门结构设计原则1、以工作和任务为中心来设计部门结构直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），具有明确性和高度稳定性，组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用企业规模小，外部环境变化不。
2、以成果为中心来设计部门结构事业部制，模拟分权制。
具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广3、以关系为中心来设计部门结构，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。
十五、企业战略与组织结构关系1、组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段2、主要战略有：①增大数量战略——简单的结构或形式②扩大地区战略——企业组织要求建立职能部门结构③纵向整合战略——组织应选择事业部制结构④多种经营战略——分别采用矩阵结构或经营单位结构十六、组织结构变革程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查：①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图2、组织结构分析：①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营管理的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心③分析各种职能的性质及类别3、组织决策分析：①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革征兆：①企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加②组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等2、企业组织结构变革的方式：①改良式变革，即日常的小改小革，修修补补②爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革③计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段地实施3、排除组织结构变革的阻力：①让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力（三）企业组织结构评价对变革后的组织进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
十七、企业组织结构内部不协调表现在:1、各部门经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡承当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调十八、企业结构整合的过程1、拟定目标阶段，组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循2、规划阶段，组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标3、互动阶段，这是执行规划的阶段4、控制阶段，即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容1、狭义的人力资源规划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划2、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境1、外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素2、法律因素有：政府有关的法律就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定。
3、内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内部环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施5.人员规划的评价与修正六、企业各类人员计划的编制1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测一、人力资源需求预测估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算二、人力资源供给预测企业既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测三、人力资源预测与人员规划的关系1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量，数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
四、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测五、人力资源预测的作用在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
主要表现：1、对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力） 2、对人力资源管理的贡献（人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性）六、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制七、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障八、人力资源需求预测程序1、准备阶段：①构建人力资源需求预测系统②预测环境与影响因素分析③岗位分类④资料采集与初步处理2、预测阶段：①根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置②进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编以及是否符合职务资格要求③将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（显示人力资源需求量）④对预测期内退休的人员，未来可能发生的离职的人员，进行统计结果（为未来的人员流失状况）⑤根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）⑥将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3、编制人员需求计划九、SWOT分析法常见的环境分析方法，S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁。
是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
十、竞争五要素分析法美国人迈克尔-波特提出。
在这个模型中，企业要进行五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
十一、岗位分类企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类等十二、人力资源需求预测原理1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理十三、对象指标与依据指标1、对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标2、依据指标：是影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素十四、人力资源需求预测定性方法1、经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。