日本的现场管理理念
生产车间5s管理制度
生产车间5S管理制度1. 引言生产车间的5S管理制度是一种基于日本管理理念的现场管理方法，通过对现场进行规范化和整理，提高工作效率和品质，并确保生产环境的安全与整洁。
本文将介绍生产车间5S管理制度的概念、原则、具体实施步骤以及注意事项。
2. 概念5S管理制度是由日语的5个单词的缩写组成，分别为： - Seiri (整理)：整理工作场所，清除不必要的物品，留下真正需要的物品，确保工作区域清爽整洁。
- Seiton (整顿)：整顿工作场所，让工具、设备和物品摆放得井井有条，方便取用。
- Seiso (清扫)：清扫工作场所，保持工作环境干净整洁，防止灰尘、垃圾等对生产造成影响。
- Seiketsu (清洁)：维持整个工作场所的清洁，形成长久的习惯，确保工作环境的清洁度不降低。
- Shitsuke (素养)：培养员工的素养，让5S成为团队和个人的自觉行为。
3. 原则生产车间5S管理制度的实施应遵循以下原则： - 以质量为导向：通过5S管理制度的实施，提高产品质量，减少缺陷和错误的发生。
- 以效率为目标：通过整理和整顿工作场所，减少走动和寻找物品的时间，提高工作效率。
- 以安全为基础：保持工作环境的整洁和有序，减少事故和伤害的发生。
- 以团队协作为手段：生产车间的5S管理制度需要全体员工的参与和配合，形成良好的团队协作精神。
4. 实施步骤生产车间5S管理制度的实施一般包括以下步骤： ### 4.1 整理 (Seiri) 1. 对工作场所进行全面的调查和检查，标识出不必要的物品和杂物。
2. 根据使用频率和重要性，分类整理出需要保留的物品和材料。
3. 清除不需要的物品，防止拥堵和妨碍工作。
4.2 整顿 (Seiton)1.设计物品和材料的摆放位置，确保每个物品都有固定的位置。
2.为物品和材料标记及编号，方便识别和取用。
3.保证工作场所的通道畅通，减少堆积和杂乱。
4.3 清扫 (Seiso)1.进行全面的清洁和打扫，清除灰尘和杂物。
工厂实施6s管理改善措施
工厂实施6s管理改善措施在现代工厂生产过程中，为了提高生产效率、降低成本、保证产品质量和员工安全，许多企业开始实施6S管理。
6S管理是一种源于日本的现场管理理念，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的内容。
本文将从理论层面对工厂实施6S管理的改善措施进行探讨。
我们来看1.1整理。
整理是6S管理的第一个方面，它要求企业对生产现场进行合理布局，减少不必要的物品和设备，使生产现场保持整洁有序。
在实际操作中，企业可以通过对生产现场进行调查，了解各个区域的使用情况，对不常用或已过期的物品进行清理。
企业还可以制定合理的存放规则，确保物品分类存放，方便查找和使用。
通过整理，企业可以提高生产效率，减少浪费。
接下来，我们来看2.1整顿。
整顿是6S管理的第二个方面，它要求企业对生产现场的设备进行定期检查和维护，确保设备处于良好的工作状态。
在实际操作中，企业可以制定设备巡检制度，对设备的运行情况进行实时监控，及时发现并解决问题。
企业还可以加强员工的设备使用培训，提高员工的操作技能，延长设备的使用寿命。
通过整顿，企业可以降低设备的故障率，提高生产稳定性。
再来看一下3.1清扫。
清扫是6S管理的第三个方面，它要求企业对生产现场进行定期清洁，保持生产环境的卫生。
在实际操作中，企业可以制定清洁计划，明确清洁的时间、地点和内容。
企业还可以加强对员工的清洁意识培训，让员工养成良好的卫生习惯。
企业还可以通过定期组织清洁竞赛等活动，激发员工的积极性。
通过清扫，企业可以营造一个舒适的生产环境，提高员工的工作积极性。
然后，我们来看2.2清洁。
清洁是6S管理的第二个方面，它要求企业对生产现场进行定期清洁，保持生产环境的卫生。
在实际操作中，企业可以制定清洁计划，明确清洁的时间、地点和内容。
企业还可以加强对员工的清洁意识培训，让员工养成良好的卫生习惯。
企业还可以通过定期组织清洁竞赛等活动，激发员工的积极性。
通过清洁，企业可以营造一个舒适的生产环境，提高员工的工作积极性。
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是一位著名的日本质量管理专家，他提出了著名的“丰田生产方式”,其核心是在现场发现并解决问题，被誉为质量管理领域的“圣经”。
大野耐一的现场管理方法包括以下几个方面:
1. 现场参观：大野耐一鼓励员工在现场参观，以便深入了解生产过程和质量问题。
他认为，只有通过现场参观，才能真正了解生产过程中的问题和瓶颈。
2. 持续改善：大野耐一倡导持续改善，鼓励员工提出改进意见，并在实践中不断尝试新的解决方案。
他认为，只有通过不断地改进，才能实现生产的高效和高质量。
3. 看板管理：大野耐一提出了看板管理方法，通过可视化管理，让员工能够及时知道生产状态和质量状况，以便及时采取措施。
4. 标准化操作：大野耐一认为，标准化操作是防止质量问题的重要措施。
他提出了一系列标准化操作程序，包括生产流程、操作技巧和质量控制等方面。
5. 团队合作：大野耐一强调团队合作的重要性，他认为，只有团队合作，才能实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理方法是丰田生产方式的核心，它致力于在现场发现并解决问题，通过持续的改进和优化，实现生产的高效和质量的提高。
7s管理理念
7S管理制度“7S”活动的含义“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）这7个词的缩写。
因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。
“7S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“7S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“7S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动就难以开展和坚持下去。
二、“7S”活动的内容（一）整理把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。
其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。
对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
坚决做好这一步，是树立好作风的开始。
日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！整理的目的是：增加作业面积；物流畅通、防止误用等。
（二）整顿把需要的人、事、物加以定量、定位。
通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
整顿活动的目的是工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。
大野耐一的现场管理观点分享
大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
他的现场管理观点主要有以下几点：
重视现场观察：他强调在现场观察的重要性，要求工程师站在一个圆圈内连续观察8小时，以发现生产线流程应如何改善才能更具效率。
他认为在制造业中，虽然数据重要，但最重要的是事实。
通过观察现场，工程师可以像刑侦专家一样，回到“案发现场”搜索证据，为持续改善建立良好的根基。
强调事实和数据：他倡导用事实和数据来推动改善。
这种观察方式使得员工能够发现实际生产中存在的问题，进而提出解决方案。
持续改善：大野耐一认为，生产过程中的每一个细节都有改进的空间，只有不断地寻求改进，才能实现生产效率和质量的持续提升。
尊重员工：他强调尊重员工的智慧和贡献，鼓励员工积极参与改善活动，提出自己的建议和想法。
他认为员工的参与和贡献是实现持续改善的关键因素。
注重细节：他强调在生产过程中注重细节，认为只有关注细节才能发现问题并解决问题。
这种对细节的关注使得丰田生产方式能够在细节上不断优化，从而提高整体的生产效率和质量。
追求零浪费：大野耐一倡导在生产过程中追求零浪费，即消除所有不必要的浪费和冗余。
这种追求使得丰田生产方式能够在降低成本的同时提高生产效率和质量。
总的来说，大野耐一的现场管理观点强调现场观察、持续改善、尊重员工、注重细节和追求零浪费等方面。
这些观点为丰田生产方式的发展奠定了基础，并对全球制造业产生了深远的影响。
日本工程施工安全管理
日本工程施工安全管理：以人为本，注重细节日本工程施工安全管理以其严谨、科学、规范著称于世。
在日本的建筑行业，安全管理不仅仅是一句口号，而是实实在在的具体行动。
日本工程施工安全管理的核心理念是“以人为本，注重细节”。
首先，日本工程施工安全管理非常重视安全教育和培训。
无论是新员工还是转岗员工，都必须接受严格的安全教育。
日本建筑企业设有专门的安全教育场所，对工人进行系统的安全教育培训。
此外，日本还实行早礼制度，通过亲身参与，加强班组间的沟通与协作，有效避免安全隐患。
其次，日本工程施工安全管理注重施工现场的规范管理。
在日本的工地，施工现场整洁有序，各种安全警示标志清晰明确。
日本建筑行业提倡“别给别人找麻烦”的座右铭，强调从上到下的全员责任式管理机制。
每个工人都具备恐惧心、羞耻心和良心“三心”思维，对自己的工作负责，对同事负责，对工程负责。
此外，日本工程施工安全管理还强调预防为主，控制风险。
日本建筑行业死亡率极低，这得益于日本自1996年开始实施的职业安全健康管理体系。
在这个体系下，施工单位必须严格遵守安全规定，确保工人的人身安全。
一旦发生安全事故，施工单位将面临高额赔偿、禁止参与政府工程投标等严厉处罚。
在日本工程施工安全管理中，5S管理模式也发挥了重要作用。
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过5S管理，日本工地实现了施工现场的整洁有序，降低了安全事故的发生。
总之，日本工程施工安全管理以其以人为本、注重细节的特点，为世界建筑行业树立了典范。
我国可以从日本的安全管理经验中吸取教训，加强安全教育培训，提高安全意识，规范施工现场管理，降低安全事故发生率。
只有这样，才能确保工程质量，保障工人的生命安全，实现建筑行业的可持续发展。
掌握5S管理,打造整洁工作环境
掌握5S管理，打造整洁工作环境2023年，企业的管理越来越重视员工的工作环境。
因为整洁、有序的工作环境能够提高员工的工作效率，并让员工更愿意留在企业里长期发展。
而要实现这种整洁、有序的工作环境，企业需要掌握5S管理。
下面我将为大家详细介绍5S管理的理念和实践，以及它所带来的益处。
一、什么是5S管理？5S管理是一种基于日本企业现场管理理念的管理方法，它的五个“S”代表着5个关键的词汇，即整理 (Seiri)、整顿 (Seiton)、清洁 (Seiso)、清洁 (Seiketsu)、素养/守诺 (Shitsuke)。
下面我将为大家介绍一下这五个关键词汇的含义：1.整理 (Seiri)：整理就是把无用的物品或工具从工作场所中清除出去，只保留必要的物品，这样可以充分利用工作场所的空间，并降低一些不必要的等待时间。
2.整顿 (Seiton)：整顿是把清理出来的东西，和还需要的东西按照一定的规定分门别类地放在适当的地方，以便在工作的时候能够快速、准确地找到所需的物品，减少寻找时间，提高工作效率。
3.清洁 (Seiso)：清洁是指要做到工作的环境整洁，不论是地面、设备、墙壁等等，都要保持清洁，并逐步把保持整洁视为习惯。
4.清洁 (Seiketsu)：清洁是指要将整个管理方法固化下来，并形成管理制度，从而保证管理方法的持续性和巩固性。
5.素养/守诺 (Shitsuke)：素养/守诺是指在整个管理方法执行的过程中，要遵循一定的积极的工作习惯，如早到晚走、自觉整理物品、遵守管理制度等等。
二、5S管理的实践1.整理：首先对工作场所进行梳理，将一些无用的东西、不良设备清理出来。
要仔细分析工作场所，将物品分为必要的和不必要的两类，将不必要的东西清理出去，只保留必要的东西。
2.整顿：将工作场所按照一定的规定分门别类地归类，如将相关的物品放在一个位置，便于使用。
在聚餐桌布放置清晰的区分位置，将食物和饮料等放在不同的地方，并标注好使用说明。
7s现场管理的主要内容
7s现场管理的主要内容一、引言7s现场管理是一种旨在提高生产效率和工作环境的管理方法。
它源自日本的“5s”管理理念，后来发展成为了“7s”的概念。
通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁、标准化、素养和安全的管理，可以提高工作效率，减少浪费，提升员工的工作积极性和责任感。
二、整理（Sort）整理是指将工作现场的物品进行分类、清点和筛选，保留必要的物品，清除无用的物品。
这样可以减少工作现场的杂乱程度，提高工作效率，减少寻找物品所花费的时间。
三、整顿（Set in Order）整顿是指对工作现场进行布置，使得各项物品和工具都能够有固定的位置，并且方便使用。
通过合理的布局，可以减少工人的移动距离，提高工作效率。
四、清扫（Shine）清扫是指对工作现场进行定期的清洁和维护。
保持工作现场的整洁和清洁，不仅可以提高工作效率，还能够提高工作环境的舒适度和美观度，增强员工的工作积极性。
五、清洁（Standardize）清洁是指对工作现场的清洁标准进行规范化，制定相应的清洁流程和方法。
通过制定清洁标准，可以确保工作现场的清洁程度得到一致的维护，减少人为因素对清洁程度的影响。
六、标准化（Standardize）标准化是指对工作过程进行标准化和规范化。
通过制定标准化作业流程和规范化操作要求，可以提高工作质量和效率，减少错误和浪费。
七、素养（Sustain）素养是指员工对7s现场管理的积极参与和长期坚持。
通过培养员工的良好工作习惯和意识，使得7s现场管理能够长期有效地实施下去。
八、安全（Safety）安全是指保障员工在工作过程中的人身安全和工作环境的安全。
在7s现场管理中，安全是一个重要的内容，要求员工在工作过程中要注意安全事项，遵守相关的安全规定和操作规程。
九、总结7s现场管理是一种旨在提高生产效率和工作环境的管理方法。
通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁、标准化、素养和安全的管理，可以提高工作效率，减少浪费，提升员工的工作积极性和责任感。
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“现场中心主义”方式的好处
▪ 现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同; ▪ 在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. ▪ 抗拒改变阻力最小化. ▪ 持续不断地调整变成可行了; ▪ 可以获得具实质性的解答; ▪ 着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
什么是浪费
▪ 浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助 于产品的事情。
▪ 浪费只增加时间和成本，不增加价值。
▪ 浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。
加工 修正
▪ 通常有七种浪费的形式， 分别是COMMWIP
85.7%的运转 生产1000件
浪费性运转
有效性运转
第五节
流线化的生产
流线化与批量化生产区别
批量化生产
产品
工序
A
1
○
2
○
3
○
4
○
B
C
D
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
垂直化生产
流线生产与批量生产的区别
批量化生产 合理化方向 多机台作业
流线化生产 多工序作业
作业者技能
单能工
多能工
在制品流 向
设备选用
乱流(同一设备 整流(同一产品仅在专线
第三节
现场改善的基本对象
现场改善之屋
精益管理 质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
精益管理之“心”“技”“体”
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
环境维持
▪ 一个安全、干净、整洁的工作场地安排， 为每项事物提供一个位置，同时把不需要 的事物都清除出去。
设备
作业
作业 作业
设备 设备
作业
人员
线能力的不平衡. 计划不合理. 设备维护不到位. 物料供应不及时.
搬运的浪费
▪ 移动费时费力
空间、时间、人力和工具的浪费
搬运的过程的放置、堆积、移动、整理 等造成的浪费。
不良的浪费
▪ 不良造成额外的成本。 不良所造成浪费：
➢ 材料的损失 ➢设备折旧 ➢人工损失 ➢能源的损失 ➢价格损失 ➢订单的损失 ➢信誉的损失
日本的现场管理理念
第一节
以现场为中心的管理 理念
现场是真正创造附加价值的地方
▪ 事情发生的地点 ▪ 生产线.车间,销售点… ▪ 办公室, 会议室?
▪ “判断一家日本企业的管理水平,通常管理 者的谈话前5分钟内就会谈到‘改善’,前 10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”
大野耐一的“圈”
▪ 在这里站半个小时 告诉我看到了什么? 观察!
假效率
8人1天生产 100件产品
真效率
真效率与假效率
假效率
真效率
能力
提升
【效率是建立在有效的需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础,但有时能力提 升会造成效率提升的假象.
管理者的责任就是在能力提升的基础上,将
假效率转化成真效率.所以“省人化”是效率的关键.
个别效率与整体效率
○○ ○ ○ ○ ○
○○ ○○ ○○
垂直生产搬运浪费增加了100倍 解决办法：
将各工序设备紧密 排列，
消除搬运浪费。
第三个条件：生产同步化
生产速度不同步的后果： ➢中间在库 ➢待工待料 ➢生产不顺畅 ➢整体效率低 ➢生产周期长。
第四条件：多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生 产
多工序操作为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序 操作要求安排,实现少人化作业.
多余的动作增加劳动强度降低效率
▪ 常见的12种动作的浪费
① 两手空闲
⑦转身角度大
② 单手空闲
⑧移动中突换动作
③ 作业动作停止 ⑨未掌握作业技巧
④ 动作幅度过大 ⑩伸背动作
⑤ 左右手交换
⑾弯腰动作
⑥ 步行多
⑿重复/不必要的动作
过剩加工造成的浪费
▪ 常见的加工的浪费: ☆加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费: ☆设备折旧 ☆人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
第八条件:生产线U型化
进料
1
2
3
4
成品
2 1 进料
空手浪费 3 4 成品
IO一致原则
投入点与完成品取 出点尽可能一致,避免 返程造成时间和体力的
浪费,亦可以节约 空间的占用
流动化生产线八个条件小结
(1)单件流动 (2)按工艺流程布置设备
生产速度同步化 多工序操作 员工多能化 走动作业 设备小型化 生产线U型化
术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技 术的技术，它决定了制造技术发挥多大的作用的 经济效益。
第一个条件：单件流动
做一个，传送一个，检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品
按工艺流程布置设备
水平生产：100件/批 1批移动1次。 垂直生产：1件/批 100件移动100次。 ———————————————————
由于各种浪费消耗了企业资源,降低了 经营效率,反过来制约企业的订单的履行, 造成缺货的损失:
紧急订单造成额外的成本. 延迟订单造成额外的成本. 订单的取消造成利润的损失 客户的流失造成市场机会 的损失.
第四节
关注效率
真效率与假效率
例:市场需要100件/天
10人1天生产 100件产品
10人1天生产 120件产品
发展的两难选择
▪ 机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只 有1000件,但是现有订单已经达1200件;
▪ 决策:增加一条生产线 ▪ 难点:
★设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元 ★场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房.
人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也 因为”民工荒”而招不到. 最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可 供购买设备或作其他投入的现金.
▪ 以提高整体效率为目标,改善生产线的布局.
可动率与运动率
可动率
%
设备可以有效运转 (有效产出)的时间
生产时间
运转率
%
设备必要有效运转 (有效产出)的时间
设备可以有效运转 (有效产出)的时间
可动率以100%为目标
可动率与设备保养状态息息相关,设备故障、设 备调整、机器切换等都将降低设备的可动率。
库存造成额外成本
常见的库存
库存的危害原ຫໍສະໝຸດ 料、零部件额外的搬运储存成本
半成品
造成空间的浪费
成品
物料价值的衰减
在制品
造成呆料废料
辅助材料
造成先进先出作业困难
在途品
掩盖问题，造成假象
库存是万恶之源
制造过多/过早的浪费
其浪费在于: 造成在库
计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力
缺货造成机会的损失
▪ 发现浪费的眼睛…
…发现流程的眼睛
现场居于何种位置?
顾客的 期望
管理阶层的 控制
现场
3K行业 危险 污染 劳累
顾客的 满意
以现场为中心的管理理念
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支持
顾客的 满意
推行”现场中心主义”成功的条 件
▪ 现场管理人员必须承担达成QCD的责任;
▪ 应给予现场充分的自由,以便改善;
第五条件:少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化,使任 一作业者都能简单操作多台设备,消除特殊 作业和例外作业,减少对作业者技能的过度 依赖.
员工作业多能化可以实现少人化作业,减 少人员调配的困难,有利于提高整体效率.
第六个条件:走动作业 一边走动,一边进行加工动作.
第七个条件:设备小型化
小批量的市场需求要求生产 细流快速,以提高弹性应对变化, 所以,设备小型化是必然的趋势, 只要质量稳定,故障率低,易维护, 不必单纯追求高速度.
越多,乱流程度
生产定向流动)
越高)
注重个别效率, 注重整体效率,采用速度适 采用通用性,高 当、稳定,加工质量好的专 速度,产能设备. 用设备,以及小型,廉价,速度
不太快,强调可动率的设备.
流线化生产的八个条件
制造技术 + 管理技术 =生产技术
（固有技术）
（联结技术）
加工工艺技术
管理绩效技术
在流线化的生产中，联结技术是最重要的技
○○
○ ○ ○ ○○ ○○
○○ ○○ ○○ ○○
○○
项目 能力
工序1
工序2
100件/H 120件/H
达成率 奖金 效率
100%
标准产量奖金
合格
120%
120%产量奖金
效率高
工序3 80件/H
80% 0 效率低
工序4 70件/H
70% 0 效率低
备注
个别效率≠整体效率
▪ 专业化的作业有利于提高个别效率,但是效 率追求的重点应该是关注【整体效率】这 对企业创造利润的实际意义.
不要想着增加投入, 而要检查现有资源的利用率
▪ 现有设备的最大产能达到3000件/天,但是 因为以下因素限制而发挥不出:
➢ 设备维护不佳,经常停机. ➢ 设备换模时间长每次达2小时以上. ➢ 物料经常运送不及时. ➢ 操作工:
熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员. 操作人员纪律不佳,操作不规范.