财产保险公司重塑商业模式框架思路探析
保险行业中的商业模式与盈利模式
保险行业中的商业模式与盈利模式保险行业一直以来都是一个重要的经济支柱，它的商业模式和盈利模式对于行业的繁荣和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨保险行业的商业模式和盈利模式，并分析其对行业发展的影响。
一、保险行业的商业模式1. 保险产品设计和销售保险行业通过设计和销售各种类型的保险产品来满足不同客户的需求。
商业模式中，保险公司充当产品供应商的角色，将风险转移给购买保险的个人或企业。
不同的保险产品包括人寿保险、医疗保险、财产保险等，根据客户需求和市场需求来定制。
2. 保险销售渠道和营销保险公司通过自有销售团队、经纪人、代理商、互联网平台等多种渠道进行销售。
商业模式中，销售渠道起到连接保险公司与客户之间的纽带作用。
营销策略也是商业模式的关键一环，保险公司会通过广告宣传、市场推广等手段吸引客户购买保险产品。
3. 保险风险管理和理赔保险行业的核心是管理和承担风险，商业模式中的风险管理和理赔是保险公司必不可少的环节。
保险公司通过严格的风险评估和管理手段，减少潜在风险，提高盈利能力。
当保险事件发生时，保险公司依据合同约定进行理赔，以满足客户的索赔需求。
二、保险行业的盈利模式1. 保费收入保费收入是保险公司的主要盈利来源。
商业模式中，保险公司通过出售保险产品向客户收取一定的保费，以此作为经营收入。
保费的定价是根据风险评估和市场需求来确定的，保险公司需要合理设置保费水平来保证盈利。
2. 投资收益保险公司在承保风险的同时，会将一部分资金用于投资理财，以获取更高的收益。
商业模式中，投资收益是保险公司的重要盈利来源之一。
通过投资股票、债券、房地产等不同资产类别，保险公司可以实现资金增值，提高盈利能力。
3. 管理费用和手续费收入保险行业还通过管理费用和手续费收入来获得盈利。
商业模式中，保险公司会向客户收取一定的管理费用和手续费，以覆盖公司日常运营和服务成本。
这些费用的收入也是保险公司的一部分盈利来源。
三、商业模式和盈利模式对行业发展的影响1. 商业模式的创新推动行业发展保险行业的商业模式创新可以带来更多的发展机遇和市场份额，促进行业的长期健康发展。
财险公司以客户导向重构运营模式的实践探讨
财险公司以客户导向重构运营模式的实践探讨杨煜萍中国大地财产保险股份有限公司运营模式从产品导向递进到渠道导向，再升级到客户导向，早已成为财险行业的共识。
车险综合改革把财险公司提升服务能力的问题推到了前台，客观上倒逼着保险主体必须把向客户导向提速转型列上议事日程。
为此，必须正确认识客户导向的核心内容，必须找准客户导向转型的切入点，必须把握好转型丁作重心。
一、树立正确的客户导向思维实践决定认识，认识反作用于实践。
只有正确认识客户导向的核心内涵，才能选准转型路径、抓准转型重点。
（一）保险公司的定位必然发生重心转移财险行业的发展进程，可以分为三个阶段。
第一个阶段，市场尚未充分发育，保险公司定位为风险管理专业机构，侧重于风险管理技术，这是产品导向阶段的显著表现。
第二个阶段，市场竞争加剧，产品同质化明显、局面相对混乱，保险公司定位为保险产品销售机构，基于4P（产品、价格、渠道、促销）理论进行渠道清分，强调销售队伍专业化、产品管理中台化，由此走入渠道导向阶段。
这体现出了向市场、向客户靠近的姿态，但其基础与核心依然立足于保险公司自身。
第三个阶段，市场供求失衡，竞争态势走向差异化、专业化,保险公司真正把客户装在心中、捧在手里，成为客户保险需求解决方案提供者。
这是客户导向的阶段。
三个阶段体现出的三个导向，都没有离开产品、渠道、客户这三大基本要素，因此，它们之间不是相互排斥的，也无优劣之分，2020年12月•上海保险47Theory&Practice只是在不同的市场发展阶段，三大要素的权重不同。
可以想见,“使市场在资源配置中起决定性作用”的论断在保险行业将加速落实，市场因素中的客户因素将更加凸显，同时，行业内对“唯有客户，而不是其他相关方，给企业带来收入和利润”的认同度将明显提高：在这一背景下，保险公司的经营基点必然从内部和口身转向外部的客户，因此，客户导向不仅是趋势,而且会很快成为主流模式。
同时要认识到，同一市场发展阶段下的不同财险公司，三大要素的侧重也会根据自身条件等因素而冇差异・并不存在固定的“用料配方”（二）准确把握客户导向思维的核心内涵什么是客户导向？顾名思义，是以满足客户需求为经营出发点，一切活动持续且一贯地围绕客户展开的模式。
保险行业中的保险公司经营模式和策略
保险行业中的保险公司经营模式和策略保险行业是一个与经济发展密切相关的重要领域。
保险公司作为该行业的重要参与者，其经营模式和策略直接关系到企业的利润和市场竞争力。
本文将探讨保险行业中保险公司的经营模式和策略，并分析其对行业发展的影响。
一、保险公司经营模式保险公司的经营模式主要包括保险产品设计、市场定位和销售渠道等方面。
首先，保险公司需要根据市场需求和风险特征设计多样化的保险产品，以满足不同客户的保险需求。
例如，人寿保险公司可以设计出面向孩子教育、养老金、重大疾病等不同需求的保险产品。
其次，保险公司需要明确自身的市场定位，确定目标客户群体和市场竞争策略。
不同保险公司可以选择不同的市场定位，如人寿保险公司可以选择面向高净值客户或普通家庭客户。
最后，销售渠道的选择对于保险公司的经营模式至关重要。
传统的销售渠道包括保险代理人和保险经纪人，而随着互联网的普及，保险公司也逐渐采用在线销售和移动应用等新兴渠道。
二、保险公司策略保险公司的策略主要包括风险管理、投资策略和合作伙伴选择等方面。
首先，风险管理是保险公司的核心能力之一。
保险公司需要通过风险评估、合理定价和产品设计来控制和管理风险。
例如，车辆保险公司可以通过车辆巡逻、保险理赔等方式降低车辆损失。
其次，投资策略对于保险公司的盈利能力和稳定性有着重要影响。
保险公司通常会将一部分保费用于投资，以实现更大的回报。
投资策略的选择包括投资组合的配置、风险管理和长期投资规划等。
例如，人寿保险公司可以选择投资于长期稳定的资产，如房地产或债券等。
最后，合作伙伴选择是保险公司策略决策的重要方面。
保险公司可以选择与其他金融机构、合作伙伴和第三方服务提供商合作，以满足客户需求和提供更全面的服务。
例如，车辆保险公司可以与汽车制造商合作，提供车辆保养和维修服务。
三、经营模式和策略对行业发展的影响保险公司的经营模式和策略对于整个行业的发展有着重要的影响。
首先，不同的经营模式可以满足不同市场需求，提供多样化的保险产品，促进市场竞争和创新。
保险行业工作的商业模式和盈利模式
保险行业工作的商业模式和盈利模式保险行业是一个以保险业务为核心的商业行业，其商业模式和盈利模式对保险公司的发展起着至关重要的作用。
本文将从商业模式和盈利模式两个方面来探讨保险行业工作的商业模式和盈利模式。
一、商业模式商业模式是指企业为了创造价值，并将产品或服务提供给客户所采用的经营逻辑和组织形式。
保险行业作为服务行业，其商业模式具有以下几个主要要素：1. 产品开发与设计：保险公司以客户的需求为导向，根据市场需求和风险特征设计推出各类保险产品，包括人寿保险、健康保险、财产保险等。
2. 销售与渠道：保险公司通过多种渠道进行销售，包括保险代理人、经纪人、网上销售等，以满足不同客户的需求。
3. 风险管理与核保：作为核心环节，保险公司通过风险评估和核保系统来对投保人的风险进行评估和决策，以确保保险公司的风险可控。
4. 理赔与售后服务：保险公司在保险期间提供客户理赔服务和售后服务，如意外事故理赔、财产损失赔付等，以保证客户的利益。
二、盈利模式盈利模式指的是企业如何通过销售产品和提供服务获得收入，并以此实现盈利。
保险行业的盈利模式主要包括以下几种：1. 保费收入：保险公司通过出售保险产品获得保费收入，根据保险合同约定，在保险期间内为客户提供风险保障。
2. 投资收益：保险公司将保费收入进行投资，通过投资获得收益，如购买股票、债券、房地产等。
3. 管理费用收入：保险公司还可以通过收取管理费用的方式获取收入，如投保人解约或提前终止保险合同时所收取的费用。
4. 其他附加收入：保险公司除了上述收入外，还可以通过提供增值服务、销售理财产品等方式获取其他附加收入。
保险行业的盈利模式存在一定的风险，如投资风险、市场需求不稳定等。
因此，保险公司需要制定合理的风险管理策略和资金运作策略，以保证盈利能力和稳定性。
三、总结保险行业的商业模式和盈利模式是保险公司发展的基础，好的商业模式和盈利模式能够提高保险公司的竞争力和盈利能力。
同时，保险公司还需要注重创新，适应市场需求的变化，不断探索新的商业模式和盈利模式，以保持持续发展的能力。
保险行业的创新模式与商业模式
保险行业的创新模式与商业模式随着科技的不断发展和社会的变革，保险行业也在不断探索与创新，以适应新的商业环境和消费者需求。
传统的保险模式已经无法满足现代人们的需求，因此，保险行业需要不断革新自己的模式和商业模式。
本文将探讨保险行业的创新模式与商业模式，并分析其对行业带来的影响和未来的发展趋势。
一、创新模式之技术驱动型创新在信息时代的背景下，科技对于保险行业的创新起到了重要的推动作用。
技术驱动型创新通过应用互联网、大数据、人工智能等新技术手段，改变了传统保险公司的经营模式。
以互联网保险为例，通过线上渠道销售保险产品，不再依赖传统的线下渠道，极大地节约了成本，并提高了效率。
同时，利用大数据挖掘客户需求和风险特征，能够更准确地定制保险产品，提升了用户体验。
二、创新模式之共享经济融合型创新共享经济的兴起为保险行业带来了新的机遇与挑战。
共享经济融合型创新是指保险公司与共享经济平台合作，通过共享平台的用户资源，为用户提供保险服务。
例如汽车共享平台与保险公司合作，为用户提供车辆保险服务。
这种模式不仅扩大了保险的受众群体，也提高了销售渠道的覆盖率。
三、商业模式之定制化服务模式传统的保险销售模式是标准化的，无法满足个体化的需求。
而现代消费者注重个性化体验，保险行业需要提供定制化的服务。
一些保险企业正基于大数据和人工智能技术，通过分析客户的需求和风险特征，为客户提供个性化的保险产品和服务。
比如，通过车险黑匣子，根据驾驶行为给予个性化的优惠和建议，提高用户粘性。
四、商业模式之生态链拓展模式保险行业通过与其他行业的合作，构建起广泛的生态链，提供跨行业的服务。
以健康保险为例，保险公司可以与医疗机构、健身俱乐部、健康食品生产商等合作，提供健康管理和保障服务，形成完整的健康生态链。
这种模式不仅提升了保险产品的附加值，还扩大了保险公司的商业空间。
创新模式与商业模式的影响保险行业的创新模式与商业模式的产生，不仅为保险公司带来了新的商机和竞争优势，也给消费者带来了更好的服务体验和选择。
“报行合一”倒逼中介机构重构商业模式 留住绩优成短期最大挑战
“报行合一”倒逼中介机构重构商业模式留住绩优成短期最大挑战作者：来源：《经理人·中国保险家》2024年第01期对中介行业而言，“报行合一”带来的可能是一场“触及灵魂深处”的变革。
来自险企的产品和费用端会进一步同质化，必然倒逼中介公司重新构造自己的生存模型、财务模型和利润模型，乃至与保险公司的协作模式。
坚持长期主义的保险公司肯定会选择与拥有长期而持续经营能力的中介机构进行合作。
随着“报行合一”政策落地，险企在费用端受到较大制约，对费差收益强依赖的保险中介行业也必将受到一系列冲击。
实行“报行合一”之前，头部保险中介机构通常可以从险企拿到更高的销售佣金及其他支持政策，分销后还有费差收益，相当部分的保险中介机构利润来源也主要依赖费差。
但“报行合一”落地后，佣金下降即意味着中间商赚差价这一模式的空间会受到极大挤压，一些纯靠吃产品红利和费差红利为商业模式的中介，陷入困境是大概率事件。
事实上，尽管保险中介渠道在提供专业服务、促进保险销售方面扮演着不可或缺的角色，近年来持续高速增长，但也出现了违规操作、虚列费用、误导客户、内控管理不全等问题，成为保险公司违规经营的重灾区。
一直以来，保险公司对中介业务管理责任不清晰、制度不健全，对中介渠道的业务制度、财务管理制度、信息系统管控制度普遍薄弱。
由此导致保险公司与保险中介业务合作不规范，通过中介机构虚挂中介业务、虚列营业费用套取手续费，使中介渠道成为保险公司或者其他业外机构违规套利的通道。
而“报行不一”就是这种种乱象滋生的温床。
近年保险行业的行政处罚来看，“费用列支不真实”、“虚构保险中介业务套取费用”、“给予投保人保险合同约定以外的利益”处罚事由位列前三位，背后多少都有账外支付手续费、险企“报行不一”的问题。
这些费用大多在“看不见”的地方，游离于公司财务内控体系，除了面临行政處罚风险，也使得行业从业人员面临很高的刑事责任的风险。
“报行合一”是长治久安之策“报行合一”是指向监管机构报送的条款、费率与保险公司实际执行情况应确保一致，强调手续费的“报行合一”，要求财产保险公司应报送手续费的取值范围和使用规则，手续费为向保险中介机构和个人代理人（营销员）支付的所有费用，包括手续费、服务费、推广费、薪酬、绩效、奖金、佣金等。
国有保险公司重组改制后经营思路.doc
国有保险公司重组改制后经营思路-国有保险公司重组后，如何按照现代企业制度要求，继续推进企业转换经营机制，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，是建设现代金融企业不断实践和探索的一个重要课题。
一、更新观念，转变经营机制从理论上讲，国有保险公司是商业经营实体，应具有完善的市场化经营机制。
但多年来受计划经济体制的影响，国有保险公司进入市场后，经营机制还比较落后，对市场的适应力和驾驭力明显不足。
特别是重组改制后，在转换机制上，亟待冲破传统的思维、观念和习惯的束缚，不断改革和创新。
（一）股东为主，创新经营理念经营理念是公司追求的目标。
“以市场为导向，以客户为中心”是国有保险公司步入市场后逐步确立的经营理念。
重组改制后，这一经营理念将赋予新的内涵，股东、股东的地位和作用日渐突出。
《中华人民共和国公司法》规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。
”这一规定，从法律上确立了股东在公司中的主人地位。
创新经营理念，要树立股东价值最大化的观念。
过去，国有保险公司追求的目标是实现公司价值和员工价值最大化。
现在，为股东创造最大价值已成为管理层和全体员工的最大责任。
能不能为股东创造最大价值成为公司经营运作活动成功与否的唯一评判标准。
提升公司价值，提升盈利水平，为股东创造丰厚的回报，成为公司经营的首要目标。
现代经济理论指出，公司价值主要取决于公司在目前和将来创造利润的能力。
公司价值最大化就是充分运用这种能力来为公司创造价值，它不仅表现为公司自身创造利润，而且也为社会创造效益。
没有丰厚的利润，公司无法发展，投资人利益得不到保障，股东回报也得不到保障。
（二）市场为先，创新展业思路保险市场是保险商品供给与需求关系的总和。
现代意义的市场，是以市场机制为主体进行经济活动的系统和体系。
市场为先，要运用市场机制，细分市场，加大产品开发力度。
开发市场要满足市场需求，把保险市场划分为若干个细分市场，充分考虑每个消费者因其居住地区、经济状况、生活习惯、购买保险动机和方式等不同情况对保险需求的影响，针对不同的消费群体，设计、开发具有个性化的保险商品，精选、改造、整合保险产品，形成人无我有、人有我全、人全我优、人优我精的保险产品大超市。
保险公司财产保险业务经营策略探讨
保险公司财产保险业务经营策略探讨【摘要】本文主要探讨保险公司财产保险业务的经营策略。
首先通过市场现状分析和竞争对手分析，揭示了当前行业的发展趋势和竞争格局。
然后通过核心竞争力分析，揭示了公司在产品、服务和技术方面的优势和劣势。
接着在经营策略制定章节，讨论了如何根据市场需求和公司实际情况来制定有效的经营策略。
最后在风险管理策略部分，探讨了如何应对各种潜在风险并保障公司利益。
通过对这些方面的探讨，帮助读者更深入了解保险公司财产保险业务的运营模式和发展趋势，为公司未来的发展提供一定的参考和借鉴。
【关键词】保险公司、财产保险、业务经营策略、市场现状、竞争对手、核心竞争力、经营策略制定、风险管理策略、总结、展望。
1. 引言1.1 概述保险公司财产保险业务是保险公司的重要业务之一，其经营策略的制定对于公司的发展至关重要。
本文将对保险公司财产保险业务的经营策略进行探讨，分析市场现状、竞争对手，并对公司的核心竞争力进行分析。
随后将制定符合市场需求的经营策略和风险管理策略，最终进行总结和展望。
财产保险业务作为保险行业的重要组成部分，涵盖范围广泛，包括房屋、车辆、企业财产等的保险服务。
随着社会经济的发展，人们对财产保险的需求日益增加，市场潜力巨大。
市场竞争激烈，各大保险公司争相进入该领域，保险产品同质化严重。
保险公司必须要精准把握市场现状和发展趋势，制定灵活有效的经营策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2. 正文2.1 市场现状分析随着社会经济的不断发展，财产保险业务在保险行业中扮演着重要的角色。
目前，我国财产保险业务市场规模不断扩大，保费收入持续增长。
根据统计数据显示，我国财产保险业务市场规模已经达到数千亿元人民币，年均增长率超过10%。
这表明我国财产保险业务市场具有巨大的发展潜力和市场空间。
在市场竞争激烈的情况下，保险公司在财产保险业务领域面临着诸多挑战和机遇。
一方面，市场份额前几名的保险公司拥有强大的品牌影响力和市场影响力，占据着主导地位。
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保险研究 2009年第11期应用研究I NSURANCE STU D I ES No.11 2009 财产保险公司重塑商业模式框架思路探析董迎秋(阳光保险集团股份有限公司,北京100020)[摘 要] 目前保险行业面临的核心问题之一是商业模式不明确。
本文分析认为,创建一个成功的保险商业模式、实现业务盈利能力持续提升的根本出路在于明确“以客户为中心”的价值主张;通过产业链整合策略和价值链延伸策略,明晰需要满足哪些客户哪些价值的市场定位;再造运营流程,集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程,实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标;优化组织架构以支持运营流程再造;最终通过实现文化丰富与发展对商业模式深化进行巩固,从而打造出保险公司价值发展的新蓝海。
[关键词] 保险企业;商业模式;价值提升[中图分类号]F840.32 [文献标识码]A [文章编号]1004-3306(2009)11-0072-04一、问题的提出保险行业作为我国国民经济中巨大增长潜力的产业,目前却遭遇行业发展的“囚徒困境”。
一方面,保险主体数量快速增加(从2004年底68家到2008年底的120家,其中财产险公司从35家增加至48家),未来主体会继续增长。
另一方面,行业整体的经营管理仍然停留在以产品为导向、以价格竞争为主要手段、通过铺设机构和增加人员来扩大规模的粗放式经营阶段,造成业务规模不断攀升的同时,经营结果却不见好转。
根据中国保监会统计,2009年一季度保险公司预计利润总额为85.83亿元,其中财产险公司利润额仅为2700万元,而2008年同期为亏损52.25亿元。
在财险方面,据中国人保的统计数据显示,2003年到2007年,平均费率由2.6‰下降至1.9‰,其中责任保险费率降幅高达47.8%,货运险费率降幅达35.5%。
究其原因,关键在于财产保险公司商业模式不明确。
突出体现在:客户细分管理薄弱,缺乏明确的客户定位;价值主张不明确、产品和服务同质化强、差异化服务能力不够,每天仅能围绕价格(费率)做文章,而没有站在客户价值角度分析解决问题,从而造成客户满意度低、续保率低、公司持续承保亏损;服务和运营的标准化、规范化、自动化和共享水平低,导致运营成本过高、服务导向不明确,既造成公司运营流程损耗较大、交易成本过高、标准化服务能力差,同时又无法形成面向市场的快速反应能力;组织架构复杂、管理责任不明确、跨部门协作效率低,导致公司提出了一系列变革举措无法有效实施,从而制约了服务和管理能力。
二、重塑商业模式的框架思路根据魏炜、朱武祥(2009)的定义,商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。
而创建一个成功的商业模式,保险公司必须同时考虑三个问题:一是谁是“利润相关者”,二是利益相关者之间“有什么价值可以交换”,三是如何设计共赢的运营流程和交易结构。
根据保险行业特点,面对目前复杂的市场环境,保险公司必须用“大视野、大观念、大思路、大变革”的方式,全面审视目前的财产保险行业,用一种全新的思路打造一个全新的商业模式。
重塑一个明晰完整的商业模式、实现财险业务盈利能力持续提升的根本出路在于五大举措:明确价值主 [作者简介] 董迎秋,北京大学工商管理硕士,现供职于阳光保险集团股份有限公司。
张、明晰市场定位、再造运营流程、优化组织架构和文化丰富与发展,从而打造出保险公司价值发展的新的蓝海。
图1 商业模式框架图 (一)明确价值主张客户是金融企业最重要的资本来源,是价值创造的主要对象,是新增价值的主要受益者。
因此,公司在价值增值过程中一方面要实现价值最大化;另一方面在价值分配过程中,应使客户价值最大化,使客户需求得到满足。
这也同时要求公司不断优化内部流程、能够为客户提供持续价值,并在企业为客户提供服务的过程中得到持续回报,形成一个资本良性循环的过程,确保企业价值不断得到提升。
因此,企业价值源于客户价值。
传统保险是基于一种风险转移的思维,但在金融全球化和综合经营的大背景下,金融行业乃至整个社会的产业链整合将成为趋势,保险公司必须树立以客户为中心的思想,通过资源整合实现价值创造是未来创新与发展的基本逻辑。
(二)明晰市场定位商业模式中的定位主要体现在所需要实现的顾客价值上,即进入什么样的市场、提供什么样的产品和服务、深入价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系等,这关系到如何构建业务系统和运营流程、确定盈利模式、分布内部资源等。
美国市场营销学者温德尔・史密斯早就提出,一个市场的顾客是有差异的,他们有不同的需求,寻求不同的利益,企业应根据顾客的不同需要对市场细分。
而保险不能对所有客户提供同样的费率、同样的产品、同样的服务。
针对车险客户,可以通过不同渠道、不同销售模式、不同车型、不同区域进行分类,并从而确定服务标准;对于财产险客户,则可根据产业及行业分类,实行行业集聚策略,如面向传统行业及上下游行业;面向新兴产业:如通讯产业、电子产业、生物技术产业等;面向国家重点支持的重点产业:如农业、基础设施产业、高技术产业等。
基于对客户细分市场的初步判断,保险公司可采取“多维度细分、交叉性管理”的方式,坚持市场容量、盈利性、共享性、资源匹配性原则目标市场定位原则,可以明确提出公司市场定位,即明确公司服务的客户和提供的服务。
保险公司在“以客户为中心”价值主张指导下,通过产业链整合掌握保险服务的主动权、通过价值链延伸提高客户满意度、通过内部模拟市场畅通运营流程,从而实现企业价值与客户价值的统一。
明确价值主张要求保险公司必须建立三种思维模式:1.产业链整合思维。
产业链,是指资源从上游向下游产业或行业转移,直至消费者的路径。
产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换,上游环节向下游环节输送产品或服务,下游环节向上游环节反馈信息。
产业链是一个有机整体,各成员之间高度依赖,通过优势互补、资源共享和价值链对接等深度合作,整合产业链的价值创造能力,实现产业链成员互相协作、多方共赢的局面。
就保险参与产业链的情况而言,车险产业链是由保险公司、整车厂、4S店、保险代理等中介机构、维修企业、零配件企业、道路救援机构、医疗救治机构、损余物资回收处理机构、汽车贷款类金融机构、律师事务所、数据信息服务商、汽车研究中心等共同构成的产业链。
而产业链整合策略,就是要保险公司主动地在整个保险产业链中突出重围,积极改善不利局面,逐步构建以汽车保险为主导的车险产业链,才是车险全面、协调、可持续发展的必由之路。
而如何建立以车险为主导的车险产业链呢?这就要求在整个车险产业链中,培育面向客户的卓越的客户服务能力,建立起保险公司自身的、产业链其他主体无法替代的核心竞争优势。
2.价值链延伸思维。
保险价值链包括两大类活动:第一,基础性活动(支持性活动)。
(1)管理组织架构设计、公司治理结构、经营管理体系建设、I T系统建设、风险管理体系建设,这些对于公司来说都是基本的管理活动;(2)人力资源管理和培训;(3)采购管理;(4)品牌建设;(5)技术开发,包括I T开发、再保险以及资产负债管理等。
第二,经营性活动(创造性活动),包括五种:(1)营销和销售;(2)产品开发;(3)服务(包括核保、保全等售前和售后服务);(4)理赔;(5)投资管理。
而价值链延伸策略,则要求保险公司在价值创造活动中,做到至少两点:一是在整个价值链中,如何向前向后延伸,能够为客户提供一体化服务;(包括增值服务,从而形成具体特色的价值网络)。
二是内部流程要能够着眼于客户需求,尽可能减少运营流程内部的损耗(这就要求优化内部运营流程),从而为客户提供更多的价值提升空间。
3.内部市场化思维。
建立内部市场化,就是根据价值链的特点,通过内部市场机制的运行来调节企业内部资源的合理配置、完成战略发展目标,使每一个参与者都应该是价值贡献者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果、每一个市场行为都能有效控制和约束、每一件事都讲求投入产出、每一个经营网点都要有活力、有效益。
这就要求保险公司能够按照价值创造的要求,进行内部流程优化和组织架构调整。
总体来讲,保险公司必须站在产业链整合和价值链延伸的高度,采用前向和后向延伸思维模式整合市场需求,充分利用自身优势,积极参与到产业链的风险管理和价值链的价值提升之中,变被动为主动,实现从价值转移向价值创造过渡,推动行业从单一的“经济补偿”盈利模式,向“客户价值”盈利模式(“经济补偿+增值服务”)的转型。
当然,不同保险公司依赖于其内部资源和公司优势,在其明确的价值主张前提下,其市场定位可能不同。
(三)再造运营流程内部运营流程的优化,就要集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程,包括产品开发流程、销售流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等,将被分割的许多活动合并在一起,集成跨功能的活动,实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标,从而改善衡量绩效的关键指标(如经营成本、员工工作效率、客户满意度、盈利水平等)。
总分公司整合资源、共享服务是运营流程再造的基本目标。
通过后援集中基本运作模式,整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络,搭建利用影像、工作流、客户关系管理等平台,从面向产品的业务模式转型为面向客户的业务模式。
整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动,工作流管理和过程监控为要素,体现高程度的网络化、自动化、标准化,突出安全性、便捷性和高效性。
总而言之,实行后援集中,对实现服务标准化、降低运营成本、提高风险控制能力以及增强业务可扩展性具有革命性的意义。
保险公司运营流程再造,必须着眼于五种能力的培养:第一、选择力,指公司的客户选择能力,即指采取如何恰当的市场细分方式、如何选择具有价值的客户细分,这是保险公司首先要考虑的问题。
第二、转化力,就是将无形的保险产品转化为优质的保险服务。
保险公司作为服务行业的一大主体,向客户提供的是特殊的、无形的保险产品。
这种产品不像电器、房产等有形商品对消费者有直接效用,它给投保人带来的收益具有预期性、不确定性和长远性。
而且随着保险市场的逐步完善和人们保险意识的提高,投保人将会更看重公司所能提供的销售服务,而不仅仅是费率高低。
因此,公司要不断改进和创新保险服务,将无形的保险产品转化为看得到、感受得到的优质保险服务(特别是理赔服务与保险延伸服务),才能在激烈的市场竞争中,吸收到更多的投保人,更大程度地分散风险,提高盈利水平,形成未来保险公司的核心竞争优势。
第三、创新力,包括产品创新力(不仅于新产品开发,也包括现有产品组合)、技术创新力、渠道创新力等。
第四、整合力,包括整合组织资源、人力资源和内部流程再造的能力。
第五、持续力,即随着市场变化和发展,持续提供优质服务的能力。
(四)优化组织架构基于以客户为中心管理思想,要全面审视现有组织架构。