某高级咨询师作品--深度营销操作全流程(实务+理论)

• 必须通过程序与管理规范，进行有效控制。
• 提高促销实施的效率，降低单位促销费用。
34
2、控制人员相关费用
• 基于效率改善营销队伍结构，不断地推动向“客户顾问” 转化。 • 费用的“透明化”、“公开化”。 • 不断思考三个问题：
第一，每人的销售收入
第二，每人的成本和未来回报
第三，每人的费用开支
35
21
1、整理分销网络渠道
• 对目标市场进行实地调查，弄清楚零售终端和分销渠道的形 态与数量分布。 • 采用合理渠道模式，着重功能互补和分销效率，对区域市场
进行滚动式或地毯式覆盖。
• 对渠道进行合理规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零 售店数，拥有足够的耕地，并保持动态平衡。 • 选择合适的经销商，构建营销价值链，帮助发育核心分销商 的网络开发、维护能力，展开深度分销。
• 注意有计划的实施品种更迭，顺利进行“吐故纳新”。
• 除竞争策略的需要外（如锁定渠道与旺季囤货等），在正常
情况下不盲目对经销商进行压货。
31
5、加强渠道协同功能
• 加强价格策略的管理，与对手展开竞争，进行有效的营销组合， 制约对手。 • 协同的价格策略，盲目和独立的调价会引发窜货，损害经销商
利益。
• 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使资
金周转减慢，减少现金流量与毛利水平，造成经销商对我的反 弹，或压价，或要求返利，或甩货窜货等，最终弱化了营销价
值链。
• 减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强 化营销价值链的关键因素。
28
2、加强市场信息反馈
• 减少各环节的存货的办法就是加强市场信息的反馈，尤其是营销
请，确定订货补货的计划。
• 对零批环节的数据进行管理，指导经销商对“进销存”数据 进行采集、整理与分析。 • 逐步使用IT技术来处理数据，并与公司的数据库对接，系统 改善供应链管理。
30
4、改变计划要货方式
• 原则上以各环节的“进销存”的统计数据和期量为依据供货。 • 采用分步式的配货原则，以减少各环节的存货。 • 加强订货指导，控制零批库存结构与总量，以加速资金周转。
核心
经销商 终端网络
在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、 具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商 的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一 的关键。
建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先 进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售 网络,强调其有效性和排他性。
改善系统管理
• 深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争 夺市场的要求展开协同。 • 加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效 能，有节奏地冲击市场。 • 加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。 • 加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效 能。 • 加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。 • 加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。 • 加强营销队伍的建设，发育学习型团队。
客户顾问
向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依 靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。
17
核心客户全面服务支持体系
厂 商 市 场
商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后
服务/网络改进/员工培训
客 户 顾 问
信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/
专项市场调研协助
减少环节存货 控制运营费用
关键
净利润 资金利润率 现金流量
指标
提高有效出货
企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共 同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。 有效出货在管理上涉及到下列方面：
1、整理分销网络渠道； 2、确定市场责任区域； 3、分解目标业绩指标； 4、制定工作任务计划； 5、检查工作完成情况。
（1）有组织的努力
通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而 系统地为企业所选择的顾客作贡献。 有组织的努力涉及四个方面 集中资源于关键区域与关键因素 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率 发育组织营销功能，强化过程控制 营销队伍的建设与管理
11
概念要点
– 各环节分销效率的提高
– 企业与渠道价值链协同效率 – 改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同） – 提高产品和服务的有效差异性
6
深度营销基本思想（续）
• 强调营销价值链的动态管理
• 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 • 强调有组织的努力，注重营销队伍培养 • 强调深化客户关系，开发客户价值 • 强调市场的精耕细作
25
5、检查工作完成情况
• 有效出货最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣
的检查落实。
• 要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属 进行严格考核。 • 在一些关键环节，必须严格管理，制定更为详尽的操作手则 与行为规范和相应的考核制度。
• 根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进
• 中国流通业的发展相对滞后
现代企业竞争不再是单个企业或产品之间的竞
争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争，企 业需要建立基于价值链的整体竞争战略
4
基于战略的整体营销观
企业整体竞争战略
R&D管理 战略 深度营销战 略 运营管理战 略
供应商 供应商 供应商 价值链 价值链 价值链
内 部 后 勤
生 产 活 动
（2）掌控终端而不是拥有终端
从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力
（3）提升客户关系价值
在分销的终端上构筑强有力的支持体系 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系 通过营销链的协同，提升客户关系价值
9
ARS战略概念
Area Roller Sales (ARS)
——是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值， 滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域 市场第一的有效市场策略与方法。
有组织的努力 掌控终端
关
键
词
客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击区域市场第一
10
概念要点
• 通过渠道协同，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准， 加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 • 加强渠道协同促销功能，把握实际需求和竞争需要，有的放矢 地展开促销活动。
32
控制运营费用
一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利 润” 、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有 效出货” 、“降低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。 控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。
深度营销系列
模式介绍与操作实务
高级咨询师
隐去
此讲义仅供客户内部培训使用。 未经本人的书面许可，其他任何机构 及个人不得擅自传阅、引用或复制。
1
我们的生存环境
• 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 • 客户需求的个性化趋向
(市场细分的趋势)
• 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限
–零售终端争夺的本质 –对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深） –对降价促销的依赖性
在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用， 即：
1、控制宣传促销费用；
2、控制人员相关费用。
33
1、控制宣传促销费用
• 深度营销的分销力建立在营销链系统效率上，促销协同实 施。 • 促销宣传和品牌运作注意配合营销链建设，提高其积累性 和持续性。 • 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度。
经营区域
② 地域划分，重点进攻
局部 No.1 集中力量
我公司的力量
力量分散
④
全局 No.1
③ 有效复制、扩大战果
局部 No.1 集中力量 局部 No.1
14
深度分销基本模式
企业
补货 派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息 付款 派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
核心经销商
行分析，寻求系统解决问题的办法。
26
减少各环节存货
深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行 效能，有赖于减少各个环节的存货。 1、减少环节存货风险 2、加强市场信息反馈 3、加强经销数据管理 4、改变计划要货方式 5、加强渠道的协同功能
27
1、是很大的。存货积压意味着资 金占用、成本的增加和费用的增加；供货不足意味着丧失销售 机会和市场地位的削弱。
各环节的“进销存”以及竞争对手等信息。 • 各级营销人员要把市场调查融入日常工作中。 • 加强与经销商、终端和用户等沟通，注意各类信息来源。 • 建立市场信息反馈制度，不断提高其技术手段。
29
3、加强经销数据管理
• 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数 据，把握商品的流量流向与流速，减少盲目性。 • 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申
12
深化顾客关系的两个基本点
--为顾客创造价值
--顾客有效沟通与接触
在分销的终端创造 接触和沟通机会， 密切接触顾客 客 深化 户 关系 在深化关系中，强 化营销人员认识、 运作市场的能力
整合沟通、传播的内容和形式， 力求在有限的接触时间内，取 得最好的沟通效果
（顾问式与知识型营销）
13
集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。 ①
22
2、确定市场责任区域
• 划分责任区域，具体落实到每个业务人员。 • 各级营销经理必须为整体分销力的提高承担责任。 • 加强营销前、后台的协同，要把人力和资源配臵在产生成果 的方向上。 • 要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约 束与帮助其为客户做贡献。