组织行为学课程设计

组织行为学课程设计
马斯洛认为：人生来就渴望满足一系列的需要。

这些需要包括：生理、安全、归属、尊重、自我实现等需要。

正是这些需要，成就了人们前进的不竭动力。

自激励理论问世以来，各种激励方面的见解，在各个组织中得到很好的应用，也取得不错的效绩。

在现代企业的管理模式中，激励占很大的比重，管理层如何运用有效的激励方法，去提高员工的积极性是一个很重要的课题。

在不同国家、不同企业、不同时期以及不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。

所以，管理者应经常性地实地考察，弄清员工的具体的需要，然后，针对性地进行激励，使之发挥出最大的能量。

因此，此次的组织行为学课题设计选取了以销售为主营业务的南通苏宁电器公司为调研对象。

身处销售企业的底层员工，对激励模式
的应用有很好的说明和代表作用，通过调查南通大卖场的促销员的工作情况及工作满意度，向其管理人员询问该公司的管理制度等，获得真实可靠的资料，以书本上的组织行为学的激励理论为依据，分析苏宁电器公司采用的激励模式的优点以及给我的关于企业管理的启示，并尝试提出自己的见解。

1.调研的课题：组织行为学中激励理论在现实企业中的应用，
苏宁电器的激励模式有哪些优点，给我们什么样的启示。

2.调查的对象：南通苏宁电器卖场的普通员工；并且向管理者
咨询企业的一些管理制度和对提高业绩的方法。

3.调查的方法：先上网搜索一些关于苏宁电器的管理制度；实
地问卷调查员工对待工作的态度，然后结合书本中组织行为
学激励理论，进行分析，对调研得到的数据进行加工和总结，
写出调研报告
4.调查安排：
6月21~24日小组讨论确定所选定的调查主题及调查对象
6月25日通过资料的分析，设计出调查问卷
6月28日到南通苏宁电器卖场做问卷调查等获得资料，
向管理人员咨询该公司各项具体管理制度，
6月29日整理调查所得的和上网搜索的资料，整理分析，
结合课本所学的知识，撰写实践报告。

6月30日将设计好的问卷和撰写的实践报告，交与指导
老师，并汇报实践成果。

苏宁电器是国内电器零售商的巨头。

在经济全球化的冲击之下，很多企业面临挑战，经济的竞争，说到底是人才与知识的竞争，企业如何凝聚人才、激励人才，成为全社会关注的焦点。

在改革开放后，面对西方科学的管理理念的冲击并加以融合，形成了较为成熟的激励理论成果。

苏宁在这方面做得十分成功，堪称激励模式的典范，对我国很多企业有很重要的现实意义。

从资料的显示可知：苏宁的组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵相结合的组织结构，这种组织实现了苏宁又快又稳的发展。

在这种组织下，形成一个金字塔似的组织结构，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。

对现代企业管理中，不可能去套用现成的管理模式，在一定的时期里，初步沉淀一些管理的经验和成熟的理论成果。

在整个管理的历史中，激励理论也是在不断变化、发展的。

因而，下面是一些关于苏宁的较为先进的激励方法。

1.就很多企业来说，绩效管理是较为普遍的管理方法，苏宁不外如
是。

我们这次的调研选取对象是南通苏宁电器卖场，所以业绩的考核，则以销售额和销售量为基础。

按照波特和劳勒的综合激励模式，工作绩效是员工的工作表现和实际成果，当然，包括了员工的努力程度、能力以及素质等。

因而，绩效的考核还包括管理人员对员工的评价。

根据现场的调查，每年很多人可以获得奖金，奖金额大概1000元到上万等，促进了员工的积极性。

2.给员工设定目标：根据洛克的目标设置理论，管理者要善于给员
工设定目标：目标既要有难度，但也要适度；而且给员工设定的目标要有具体数字指标；给员工及时的工作绩效考核和反馈。

苏宁电器卖场是运用目标设定管理模式。

在平时员工，卖出一台家电，提成一份家电的钱；每逢节假日，则会给员工下达任务指标，比如调查的手机专柜，则有一天卖六台月末有奖金的。

在此方法下，员工既有努力的欲望，又不会因为每天重复相同的工作而厌烦，甚至产生过度的压力情绪。

3.归属的需要：马斯洛把人的需要层次划分为五个层次，在实现生
理和安全的需要后，就会产生归属的需要。

人是社会性的生物，而归属的需要更加细致、难以捉摸。

马斯洛认为：管理者应鼓励非正式的组织，开展非正式的社交活动以加强员工之间的相互交往。

苏宁电器公司的文化就是“同事重于亲朋”，强调平等、协作和尊重的关系。

进入卖场可以看出，员工之间非常熟络，关系轻松、友善；每年年终，苏宁还会开展很多非正式的活动，促进员工的交流，拉近上下级之间的关系，让员工进入各种团队以培养其对团队的意识和认同感。

这样的工作氛围和组织文化，对员工起到了很强的激励作用。

4.以股权激励来稳固团队：由新闻可知，苏宁拿出八百多万股权来
奖励公司的管理层，据说占据企业股权总值的1.21%。

管理层是公司的核心部分，中级管理层人员的数量和素质是决定企业走向的重要因素，包括企业能做多大规模，能以多快的速度发展等。

无疑，苏宁是明智的，将管理人员与企业的发展绑在一起，既成
为激励管理人员的动力，又防止高层人员的流失，相比较之下，国美电器——同样是电器零售的巨头，因为之前被挖走高层管理人员，导致经济业务小幅度下滑，并关闭了好几家连锁店。

激励是调动人们的积极性、创造性的一种艺术。

就如亚当斯密说的，在组织中激励是必须的，但还应注重公平合理的对待。

不同的企业领导在运用时各不相同。

但在实施激励时，有一些必要的原则需要去遵守，不然，适得其反，使员工产生抵触情绪。

1.要重视了解员工的公平感，建立赏罚分明的制度。

公平性是
团队管理中的一个很重要的原则：首先公平不是平均，是公
正合理，管理者在处理员工问题的时候要保持平和的心态，
不抱有偏见，事实上，任何人都很难说自己很公平，只是相
对的公平。

其次，员工的不平衡感有时来自组织没有合情合
理地奖励自己，存在徇私舞弊的现象。

所以，苏宁在管理中，贯彻公开、公正、公平的原则，取得同等成绩的员工，一定
要获得同等层次的奖励；当然，犯同等的错，也应获得相应
的惩罚。

如果不一致，那么就谈不上所谓的激励模式了。

2.实行量化管理、增强透明度。

公平感的产生很大程度是员工
主观猜测的结果，人们总是倾向于自己得到的少，付出的多。

苏宁电器在进行激励的时候，在绩效考核和奖励制度都实行
一定程度的量化管理，做到可以打分计算销售额和销售量，
提高整个过程的透明度。

并于月末将优秀的成绩公布于员工
之间，促进良性竞争，实现激励功能，并且这种激励不是单
纯的物质上的奖励，还有团队的认可。

3.奖励要适度：根据斯金纳的强化理论可知，强化的基本方式
包括正强化和负强化。

在实施激励的时候采取正强化方式的时候，一定要适度，不然，反而由激励因素转变为保健因素，平白增加企业的成本，而且得不到激励的效果，则得不偿失。

借鉴苏宁电器成熟的激励模式以及其他管理方法，针对我国其他企业的现状和自身的特点，有以下几个基本的对策，可以为团队激励中扮演重要的角色。

1.优化绩效考核体系；正如波特和劳勒综合激励模式的概
念，工作绩效是员工的工作表现和工作成果，其中工作绩
效包括：努力程度、能力与素质、对所承担角色的理解程
度。

因此，工作绩效只考核结果是不行的，还应注重技能
和能力以及团队工作过程的考核，因此，根据管理学课本，
引进任务绩效、周边绩效、团队工作绩效等概念，对工作
绩效进行综合、公正的评价。

2.合理制定目标：洛克认为人的任何行为都是受某种目标的
驱使，目标的设定包括：目标的难度、目标的具体性、员
工对目标的接受性和员工对目标的承诺。

因此，管理层要
善于及时为员工设定目标，目标不能太简单，也不可以高
不可攀；目标的最佳未知是适当偏高，既有可行性，又具
有挑战性，要易于被员工接受，能够激发员工的热情。

从
而起到激励的作用。

3.建立多种有效的团队激励模式：结合书本中，波特和劳勒
的综合激励模式的启示，首先，对员工激励是一个十分复
杂的问题，管理者要学会利用不同的理论，从不同的角度
来解决问题。

其次，任何一种综合激励模式都很难包容一
切。

而且，显示的问题往往越来越复杂，作为管理人员，
一方面需要善于应用目前的四种激励理论来分析现实问
题，另一方面，在解决现实复杂问题的过程中，不断创新，
发展新的理论。

结论：这次调研以苏宁卖场为对象，介绍了苏宁较为先进的激励模式和方法；正如人们说的，人的需求是复杂的，所以没有所谓的一定行得通的激励模式。

正确的道路是：将内容型、过程型、强化型和综合型激励模式结合起来，根据企业自身的特点，走出自己的康庄大道。

苏宁，无疑是成功的典范，其激励模式对我国很多企业有重要的现实意义。

附：
1、小组分工：调查课题的确定：小组全体成员讨论决定。

问卷的设计及资料的查询：梁航航
问卷的调查和实地考察：卞菲吴亚德
调查结果分析与总结：梁航航卞菲
课程设计报告的撰写与汇报：吴亚德
2、问卷：
您对您的工资是否满意？
您与同事的关系融洽吗？
您选择这项工作的原因？
您对公司在奖惩制度方面有何意见或建议？。