领导生命周期理论ppt课件
合集下载
领导生命周期理论
Page 6
下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
Page 7
下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
Page 3
四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
下属成熟度的四个阶段：
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶 段的定义是： 第一阶段（不成熟）： 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工 作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）： 这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极 性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）： 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的 选择方法。
Page 7
下属成熟度的四个阶段：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。 当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对 下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一 阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段 （ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作 行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中 出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格 可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需 要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
Page 3
四种领导方式：
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以 接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和 活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一 个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的 意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠 内部动机激励。
企业生命周期ppt课件
2
2
1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
7
7
8
8
爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
9
9
10
10
4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
2
1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
7
7
8
8
爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
9
9
10
10
4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
管理生命周期战略ppt
使人们相信它有更多种类的用途
✓ 产品改进 质量改进; 特点改进;式样改进
✓ 营销组合改进
营销组合改进的关键性问题
➢ 价格：削价会吸引新的试用者和新用户吗 如果是;要不要降低目录标价 或者通过特价;数量上或先购者的折扣 免费运输;较易的信贷条件等方法 降低价格 或用提高价格来显示质量较好
➢ 分销：公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈列吗 公司能够渗透进入更多的销售网点吗 公司的产品能够进入某些新类型 的分销渠道吗
成熟市场的特点
成熟阶段市场的特点
竞争加剧
竞争方式： 降价;加大促销;
加大R&D等
利润减少
弱者 退出
成长率下降
整个生产能力过剩
行业存在两类竞争者： 处于支配地位的大型企业volume leaders
和补缺企业market nichers
成熟阶段的营销战略
✓ 市场改进
• 转变非使用人：公司能通过努力把非使用人转变为该类产品的使用人 • 进入新的细分市场：公司可以努力进入新的细分市场——地理的 人
售成长减慢的时期 为了对抗竞争;维持产品的地位;营销费用日 益增加;利润稳定或下降 ✓ 衰退：销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期
销 售 额 和 利 润
引入
成长
销售
利润
成熟 时间
衰退
3;产品种类 产品形式和品牌生命周期
➢ 产品种类category具有最长的生命周期 许多产品种类无限期的处于成熟阶段;
平均市场份额（%）
消费品
工业品
开拓者（pioneer)
29
29
ห้องสมุดไป่ตู้
早期追随者(early-follower)
✓ 产品改进 质量改进; 特点改进;式样改进
✓ 营销组合改进
营销组合改进的关键性问题
➢ 价格：削价会吸引新的试用者和新用户吗 如果是;要不要降低目录标价 或者通过特价;数量上或先购者的折扣 免费运输;较易的信贷条件等方法 降低价格 或用提高价格来显示质量较好
➢ 分销：公司在现有的分销网点上能够获得比较多的产品支持和陈列吗 公司能够渗透进入更多的销售网点吗 公司的产品能够进入某些新类型 的分销渠道吗
成熟市场的特点
成熟阶段市场的特点
竞争加剧
竞争方式： 降价;加大促销;
加大R&D等
利润减少
弱者 退出
成长率下降
整个生产能力过剩
行业存在两类竞争者： 处于支配地位的大型企业volume leaders
和补缺企业market nichers
成熟阶段的营销战略
✓ 市场改进
• 转变非使用人：公司能通过努力把非使用人转变为该类产品的使用人 • 进入新的细分市场：公司可以努力进入新的细分市场——地理的 人
售成长减慢的时期 为了对抗竞争;维持产品的地位;营销费用日 益增加;利润稳定或下降 ✓ 衰退：销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期
销 售 额 和 利 润
引入
成长
销售
利润
成熟 时间
衰退
3;产品种类 产品形式和品牌生命周期
➢ 产品种类category具有最长的生命周期 许多产品种类无限期的处于成熟阶段;
平均市场份额（%）
消费品
工业品
开拓者（pioneer)
29
29
ห้องสมุดไป่ตู้
早期追随者(early-follower)
周三多管理学课件第六章 领导
领导者
影响力
被领导者
2、领导者本质：被追随者的追随和服从； 3、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括自由组织赋予领导者的职位 和权力，也包括领导者个人所具有的影响力； 4、领导的目的是通过影响部下来达到组织的行为的能力，使他人或群体做出他们本来不会做出的行 为的能力。 权力与威信结合便是权威，领导者有权威能促使下属自愿接受命令与影响， 主动实施命令或改变行为。 影响力是指人们在相互交往中，引起或改变他人心理与行为活动的能力。
LPC问卷
快乐 8 友善 8 拒绝 1 有益 8 不热情 紧张 1 疏远 1 冷漠 1
7 7 2 7 1 2 2 2
6 6 3 6 2 3 3 3
5 5 4 5 3 4 4 4
4 4 5 4 4 5 5 5
3 3 6 3 5 6 6 6
2 2 7 2 6 7 7 7
1 1 8 1 7 8 8 8
不快乐 不友善 接纳 无益 8 热情 轻松 亲密 热心
四、 领导的作用
（1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用
克劳塞维茨《战争论》中的名言
战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑 暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
五、领导风格类型
分类标准 权力运用方式 创新方式 思维方式
类型 集权式领导 分权式领导 魅力型领导 变革型领导 事务形领导 战略型领导
案例：三个石匠的故事
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在为这个城市增添美丽的风景。” 从上面案例中的三个人的回答，我们可以作出这样的结论：第一个人是工
领导生命周期理论(1)
属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和 活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需 要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采 取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高 关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第 三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性 的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者 不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
可编辑ppt
7
谢谢
可编辑ppt
8
• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
可编辑ppt
6
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
• 1、命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如 何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采 用单向沟通方式。
• 2、说服型领导方式（高工作——高关系）
在这种领导下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导 者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双 向沟通。
可编辑ppt
7
谢谢
可编辑ppt
8
• 第四阶段（成熟）： 这些人既有能力有愿意做让他们做的工作
• 当下属成熟度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟度为第二阶 段时，选择说服型领导方式；当下属成熟度为第三阶段时，选择参与型领导 方式；当下属成熟度为第四阶段时，选择授权型领导方式
可编辑ppt
6
领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下
•
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳
或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然
而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
•
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力
领导的权变理论 PPT
门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个 领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似 乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种 领导方式？
A.高任务、高关系 B.高任务、低关系
C.低任务、高关系 D.低任务、低关系
答案：C. 对于工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低 任务• 、高关系。
领导权变理论
•
领导权变理论
权变：指灵活应付随时变化的情况。权指职 责范围内支配和指挥的力量，变指性质状态 或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为,在管理中 要依据环境和内外条件随机应变,灵活地采取相应 的、适当的管理方法,不存在一成不变的、普遍适 用的“最好的”管理理论和方法,也不存在普遍不 适用的“不好的”管理理论和方法。
关系导向 不利
Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
好好好好差差差差 高高低低高高低低 強弱強弱強弱強弱
理论评价
• 优点
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。 2）拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分
•
领导权变理论
领导=f（领导者·被领导者·环境）
1.菲德勒（Fiedler） 权变模型
2.生命周期理论（情境领导理论）
•
一、菲德勒（Fiedler） 权变模型
费德勒认为影响领导绩效的情境变数 有三个 1、管理者的职位权力 2、工作任务的结构 3、管理者与下属的关系 假设：在不同情境下，会有一个特定 的领导领者导不会风改格变领是导最风格有效能的
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
A.高任务、高关系 B.高任务、低关系
C.低任务、高关系 D.低任务、低关系
答案：C. 对于工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低 任务• 、高关系。
领导权变理论
•
领导权变理论
权变：指灵活应付随时变化的情况。权指职 责范围内支配和指挥的力量，变指性质状态 或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为,在管理中 要依据环境和内外条件随机应变,灵活地采取相应 的、适当的管理方法,不存在一成不变的、普遍适 用的“最好的”管理理论和方法,也不存在普遍不 适用的“不好的”管理理论和方法。
关系导向 不利
Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
好好好好差差差差 高高低低高高低低 強弱強弱強弱強弱
理论评价
• 优点
1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。 2）拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分
•
领导权变理论
领导=f（领导者·被领导者·环境）
1.菲德勒（Fiedler） 权变模型
2.生命周期理论（情境领导理论）
•
一、菲德勒（Fiedler） 权变模型
费德勒认为影响领导绩效的情境变数 有三个 1、管理者的职位权力 2、工作任务的结构 3、管理者与下属的关系 假设：在不同情境下，会有一个特定 的领导领者导不会风改格变领是导最风格有效能的
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
领导的生命周期理论
领导力评估与反馈
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
定期对领导者进行评估和反馈，发现不足之处并 制定改进措施，促进领导力的持续发展。
组织变革与领导力转型
组织变革的引导
领导者在组织变革中应发挥引导作用，激发 团队成员的积极性和创造力，推动变革的顺 利实施。
领导力转型的准备
面对组织变革的需要，领导者应做好自身领导力转 型的准备，以适应新的挑战和机遇。
领导风格与组织文化的契合
领导者应将个人领导风格与组织文化相契合，以促进组织的稳定发 展和团队凝聚力。
领导力发展与培训
领导力发展计划
制定个性化的领导力发展计划，包括培训、实践 和反馈等环节，以提升领导者的能力和素质。
培训与学习
提供领导力培训课程和学习机会，帮助领导者不 断更新知识和技能，提高领导效能。
变革过程中的领导力发展
在组织变革过程中，领导者应注重自身领导 力的提升和发展，以更好地引领团队和组织 变革。
04
领导生命周期理论的挑战 与未来研究
领导风格的有效性
领导风格与组织绩
效
研究不同领导风格对组织绩效的 影响，以及如何通过调整领导风 格来提高组织绩效。
领导风格与员工满
意度
探讨不同领导风格对员工满意度 的影响，以及如何通过改善领导 风格来提高员工的工作满意度和 忠诚度。
领导风格与团队凝
聚力
研究不同领导风格对团队凝聚力 的影响，以及如何通过优化领导 风格来增强团队凝聚力。
下属成熟度的多维度评估
技能和知识
评估下属在特定任务或领域的知识和技能水平，以便领导者能够根 据其能力进行有针对性的指导和支持。
自我管理能力
评估下属的自我管理能力，包括时间管理、情绪调节和自我激励等 方面，以了解其独立工作的能力和自我发展的潜力。
第十一章 领导理论
b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种极端 类型： • 专权型领导（独裁垄断型）——不放权，不授权。 • 民主型领导（参与型）——群策群力，上下齐心协力。 • 放任型领导（自由型）——内部弃权，外部沟通
§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况
（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
三、领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
1. 下属的成熟度
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来 说，这种领导方式效果较好。
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低
9.1 对工作关心的程度
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
高
高关系
关 低工作
高关系 高工作
系行为低关来自 低关系低工作 高工作
低
工作行为
高
高 较高 较低 低
下属成熟度
3. 结论
思考讨论题
领导的概念 领导的作用 领导的权力 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论
快 乐 ----友 善 ----拒 绝 ----有 益 ----不 热 情 ----紧 张 ----疏 远 ----冷 漠 ----合 作 ----助 人 ----无 聊 ----好 争 ----自 信 ----高 效 ----郁 闷 ----开 放 -----
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导 领导 者自 “推 行决 销” 策并 决策 予以 宣布
领导 者提 出计 划并 允许 提问
领导者 领导提 提出临 出问题 时决策 征求建 接受修 议再做 改意见 决策
领导者 领导允 提出限 许下属 制条件 在允许 要求集 范围内 体共同 自由行 决策 动
§16-3 领导行为理论
二、领导行为连续统一体理论
• 由坦南鲍姆和史密特提出。 • 以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式； • 在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的
中间状态的领导方式； • 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境（很接近
领导权变理论的观点）。
二、领导行为连续统一体理论
低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 1945年，俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基 础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
• “抓组织”，强调以工作为中心，领导者以完成工作任务为目 的，注意工作是否有效地完成，重视组织设计、职权关系、工 作效率，忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。
– 自由放任型领导 的工作效率最低。其所领导的群 体只达到了社交目标，没有达到工作目标，产品质量和数 量都很差。
– 民主参与型领导 的工作效率最高。其所领导的 群体不仅达到了社交目标，同时达到工作目标，显示出较 强的主动创造性。
–专权型领导借助严格的控制，达到了工作目标，但人际关 系紧张，组织成员的消极态度和对抗情绪不断增长，缺乏 主动性。
§16-4 领导权变理论
• 权变理论--领导的有效性取决于环境 • 领导方式是领导者特征、下属的特征和环境的函数。 一、菲德勒模式 二、路径－目标理论 三、领导生命周期理论 四、领导者参与模式
一、菲德勒模型
菲德勒开发了最难共事者问卷(Least-preferred co-worker questionnaire, LPC), 用以测量个体（作答者）的领导风格。
关系导向
LPC
任务导向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
不不
不不
任务结构
明确 明确
明 确
明 确
明确
明 确
明 确
明 确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
如何提高领导的效能
模型指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导者风格和环境对领导者的控制与影响程度之间 的合理匹配。 根据菲德勒的领导权变理论，可以从两方面着手：
工作成熟度和心理成熟度 成熟的四个阶段：
不成熟：既不胜任工作，又缺乏自信。 初步成熟：愿意承担工作，但缺乏能力。 比较成熟：具有完成工作所必需的能力，但没有
足够的意愿和动机。 成熟：能够并且愿意完成领导者交给的任务。
2. 四种领导方式
命令式（高工作、低关系）：领导者决策并责令下
属执行工作任务；不重视人际关系和激励。
说服式（高工作、高关系）：领导者说服下属接受 上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的 指导；同时注重人际关系，采用激励手段保持下属 的工作热情。
参与式（高关系、低工作）：领导者采用激励手段 促进下属的积极性；但在工作上不给予过多的指示 和约束。
授权式（低工作、低关系）：领导者授予下属自主 决策、行动的权力，由他们独立地完成工作。
三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 从两个方面来分析领导行为：以人为重和以工作为重。 • 领导行为是这两方面的具体组合。 • 利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。 • 首次以二维空间表示领导行为，为领导行为的研究开辟了新途径。
高
高关系
关
低工作
系
（参与式）
行 为
低关系
低工作
（授权式）
高关系 高工作 （说服式）
• “关心人”，强调以人为中心，领导者强调建立领导者与部属 之间的互相尊重、信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
• 调查结果证明： – 高关系+ 低工作的领导者大多数较为关心领导者与部属之间 的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。
– 低关系+ 低工作的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来 说，这种领导方式效果较差。
§16-3 领导方式及其理论
从20世纪40年代开始，研究者的目光转向具体领导者所表 现出来的行为上，因而被称为领导行为理论。这种理论主要研 究什么样的行为是最有效的领导行为。并认为有效的领导行为 在任何环境中都是有效的。
一、勒温的领导方式理论 勒温（K.Lewin,德国心理学家）以权力定位为基本变量，
§16-3 领导方式及其理论
一、勒温的领导方式理论
• 勒温于1939年对三种不同的领导类型对群体影响进 行了实验研究，结果表明：
通过更换领导者改变领导方式以适应环境； 有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况
（环境）以便发挥自己所固有的领导方式。
三、领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分 图理论的基础上发展而来的；
强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式；
1. 下属的成熟度
– 高工作+ 高关系的领导者，对工作对人都较为关心，一般来 说，这种领导方式效果较好。
四、管理方格图理论（四分图理论的发展）
1.9
9.9
对
人
的
关 心
5.5
程
度
1.1 低
9.1 对工作关心的程度
美国管理学家布莱克 &穆顿在四分图基础 上于1964年提出，在 四分基础上划分出81 种领导类型，其中5种 为典型类型： 1.1:贫乏型的管理 9.1:重任务的管理 1.9:乡村俱乐部管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理
高
高关系
关 低工作
高关系 高工作
系行为低关来自 低关系低工作 高工作
低
工作行为
高
高 较高 较低 低
下属成熟度
3. 结论
思考讨论题
领导的概念 领导的作用 领导的权力 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论
快 乐 ----友 善 ----拒 绝 ----有 益 ----不 热 情 ----紧 张 ----疏 远 ----冷 漠 ----合 作 ----助 人 ----无 聊 ----好 争 ----自 信 ----高 效 ----郁 闷 ----开 放 -----
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导 领导 者自 “推 行决 销” 策并 决策 予以 宣布
领导 者提 出计 划并 允许 提问
领导者 领导提 提出临 出问题 时决策 征求建 接受修 议再做 改意见 决策
领导者 领导允 提出限 许下属 制条件 在允许 要求集 范围内 体共同 自由行 决策 动
§16-3 领导行为理论
二、领导行为连续统一体理论
• 由坦南鲍姆和史密特提出。 • 以领导者权力运用的程度为依据来划分领导方式； • 在专制和民主的领导方式之间存在着七种有代表性的
中间状态的领导方式； • 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境（很接近
领导权变理论的观点）。
二、领导行为连续统一体理论
低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 1945年，俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基 础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
• “抓组织”，强调以工作为中心，领导者以完成工作任务为目 的，注意工作是否有效地完成，重视组织设计、职权关系、工 作效率，忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。
– 自由放任型领导 的工作效率最低。其所领导的群 体只达到了社交目标，没有达到工作目标，产品质量和数 量都很差。
– 民主参与型领导 的工作效率最高。其所领导的 群体不仅达到了社交目标，同时达到工作目标，显示出较 强的主动创造性。
–专权型领导借助严格的控制，达到了工作目标，但人际关 系紧张，组织成员的消极态度和对抗情绪不断增长，缺乏 主动性。
§16-4 领导权变理论
• 权变理论--领导的有效性取决于环境 • 领导方式是领导者特征、下属的特征和环境的函数。 一、菲德勒模式 二、路径－目标理论 三、领导生命周期理论 四、领导者参与模式
一、菲德勒模型
菲德勒开发了最难共事者问卷(Least-preferred co-worker questionnaire, LPC), 用以测量个体（作答者）的领导风格。
关系导向
LPC
任务导向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
不不
不不
任务结构
明确 明确
明 确
明 确
明确
明 确
明 确
明 确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
如何提高领导的效能
模型指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导者风格和环境对领导者的控制与影响程度之间 的合理匹配。 根据菲德勒的领导权变理论，可以从两方面着手：
工作成熟度和心理成熟度 成熟的四个阶段：
不成熟：既不胜任工作，又缺乏自信。 初步成熟：愿意承担工作，但缺乏能力。 比较成熟：具有完成工作所必需的能力，但没有
足够的意愿和动机。 成熟：能够并且愿意完成领导者交给的任务。
2. 四种领导方式
命令式（高工作、低关系）：领导者决策并责令下
属执行工作任务；不重视人际关系和激励。
说服式（高工作、高关系）：领导者说服下属接受 上级所决定的工作任务和工作方法，给下属较多的 指导；同时注重人际关系，采用激励手段保持下属 的工作热情。
参与式（高关系、低工作）：领导者采用激励手段 促进下属的积极性；但在工作上不给予过多的指示 和约束。
授权式（低工作、低关系）：领导者授予下属自主 决策、行动的权力，由他们独立地完成工作。
三、四分图理论（美国俄亥俄州立大学的研究成果）
• 从两个方面来分析领导行为：以人为重和以工作为重。 • 领导行为是这两方面的具体组合。 • 利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。 • 首次以二维空间表示领导行为，为领导行为的研究开辟了新途径。
高
高关系
关
低工作
系
（参与式）
行 为
低关系
低工作
（授权式）
高关系 高工作 （说服式）
• “关心人”，强调以人为中心，领导者强调建立领导者与部属 之间的互相尊重、信任的关系，倾听下级意见和关心下级。
• 调查结果证明： – 高关系+ 低工作的领导者大多数较为关心领导者与部属之间 的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。
– 低关系+ 低工作的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来 说，这种领导方式效果较差。
§16-3 领导方式及其理论
从20世纪40年代开始，研究者的目光转向具体领导者所表 现出来的行为上，因而被称为领导行为理论。这种理论主要研 究什么样的行为是最有效的领导行为。并认为有效的领导行为 在任何环境中都是有效的。
一、勒温的领导方式理论 勒温（K.Lewin,德国心理学家）以权力定位为基本变量，