CPS采购原理与战略文稿演示
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CPS采购绩效管理
CPS-采购绩效管理
谢谢大家
预祝各位取得满意的成绩
CPS-采购绩效管理
第二部分 采购职能绩效管理
一、关键绩效指标KPI 二、成本分析 三、库存管理测量（略） 四、信息技术和数据管理
CPS-采购绩效管理
一、关键绩效指标KPI KPI必须符合组织的战略目标 1、目标分解
组织战略目标 采购战略目标 战术层子目标 操作层子目标
2、目标的性能 SMART标准：具体的、可测量的、可达到的、相关 的、有时限的 3、指标的要求 （1）可靠的 （2）有意义的 （3）有针对性的 （4）公平和平衡的 （5）能够变化和改进 （6）对目标进行管理 注：指标必须支持采购的战术和运营，具体细化指标不要 求
CPS课程 采购绩效管理
知识逻辑结构
CPS-采购绩效管理
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 导论 采购职能绩效管理 供应商绩效管理 采购人员绩效管理
CPS-采购绩效管理
第一部分 导论
一、绩效管理的重要性 二、采购绩效管理与持续改进 三、增值
CPS-采购绩效管理
一、绩效管理的重要性 1、绩效管理的目的 （1）如果你不能测量，你就不能控制；如果你不能控 制，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能改进 （2）绩效管理的核心工作：持续改进 （3）通过绩效管理实现商业计划和组织的战略目标
CPS-采购绩效管理
一、概述 1、原因
传统采购的原则是“5R”，要做到“5R”的最好方法就是 “上游控制”
2、测量点（指标）
（1）基本指标（简单采购） 交货质量 质量 服务 （2）高级指标（复杂采购） 整体能力 财务的稳定 价格和成本 贡献的能力
3、供应商质量的管理
通过绩效测量，识别出供应商本身在质量管理中的问题， 帮助供应商改进质量管理（上游控制）。例如：完善供应商的 质量管理体系、优化供应商的产品设计和制造流程
采购原理与战略2PPT课件
催货
1.6合适的价格
总拥有 成本 =
采购价 格
+
购置成 本
+
运营成 本
+
处置成 本
价格
原材料 = 成本
+ 劳动力
成本 + 管理成 +
本分摊
利润
第2章 确定要求
规格可以定义为：对供应的产品或服务 需要满足的必要条件的陈述
性能规格 一致性规格
清楚\明确 简明 综合 一致
容易交流
产品规格
成T分hitele规rein格
2.5标准化
减少库存的品项数量和物品的数量 可供选择的供应商增多，谈判范围增大
获得大订单且价格有望降低 品种减少 交付工作简化 效率提高
设计和采购部分工作简化成一些简单的例行工作 供应商数量减少，管理容易 一些订单、调拨单和其他文件的简化 减少了用信件、电话或会见等进行特别结实的需要
课程目录（第二天）
❖ 我们主要一起探讨：合同管理以及公司战略
第3章 合同 第4章 道德规范 第5章公司战略和采购与供应
第3章合同
合同是指平等 主体的自然人、 法人、其他组 织之间设立、 变更、终止民 事权利义务关
系的协议。
第3章合同
合同的7大要素
第3章合同
❖1、要约邀请是对提出要约（报价）的邀请 ❖2、要约是指当事人一方向对方发出的希望
18.5%
17.5%
8.7%
23.6%
装卸费用
0%
20%
40%
63.6%
60%
84.3%
80%
100%
1.5合适的时间
内部前置期是指从 产品或服务需求到 发出完成的采购订
企业采购与供应--战略采购、采购管理理念(ppt_52)
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1.战略采购、采购管理理念
1.5.4电子商务与电子采购(续)
(7)内部在线 在线采购申请及审批系统； 在线 (8)采购申请自动 自动转换为采购定单； 自动 (9)采购订单在线 在线发给供应商，供应商发货后 在线 待定单转化为发票后，在线发给采购公司； (10)采购公司确认收获的数量和质量，可以 用电子付款 电子付款给供应商，实现电子采购 电子采购的全过程。 电子付款 电子采购
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1.战略采购、采购管理理念
1.4 采购战略的发展
现在 发展 战略原则
日常操作/执行 客户满意(如承包)、 业务流程重组以向客 供应商管理、物品采 户提供增值服务，获 购专家组、市场机制 得竞争优势 行政管理、减 流程增值、资源增值 构建组织能力，提高 少采购资源 效率和价值 手动操作和重 自动化和系统化—目 无纸化办公、自我服 复作业 录采购、采购卡、批 务模式 量空白订单采购
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1.战略采购、采购管理理念
1.5.2战略外包和分包
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料 或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战 略合作伙伴关系，在研究开发阶段就进行合作，以减 少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与 挑战。 外包原则：对于自身没有能力做或虽有但成本高 外包原则 对于自身没有能力做或虽有但成本高 于业界水平，可考虑外包。 于业界水平 对于许多的服务，如维修、保安、清洁、复印、 班车等等都可以外包出去，可节省大量开支和人工。
1.战略采购、采购管理理念
1.5.4电子商务与电子采购(续)
(7)内部在线 在线采购申请及审批系统； 在线 (8)采购申请自动 自动转换为采购定单； 自动 (9)采购订单在线 在线发给供应商，供应商发货后 在线 待定单转化为发票后，在线发给采购公司； (10)采购公司确认收获的数量和质量，可以 用电子付款 电子付款给供应商，实现电子采购 电子采购的全过程。 电子付款 电子采购
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1.战略采购、采购管理理念
1.4 采购战略的发展
现在 发展 战略原则
日常操作/执行 客户满意(如承包)、 业务流程重组以向客 供应商管理、物品采 户提供增值服务，获 购专家组、市场机制 得竞争优势 行政管理、减 流程增值、资源增值 构建组织能力，提高 少采购资源 效率和价值 手动操作和重 自动化和系统化—目 无纸化办公、自我服 复作业 录采购、采购卡、批 务模式 量空白订单采购
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1.战略采购、采购管理理念
1.5.2战略外包和分包
针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料 或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战 略合作伙伴关系，在研究开发阶段就进行合作，以减 少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与 挑战。 外包原则：对于自身没有能力做或虽有但成本高 外包原则 对于自身没有能力做或虽有但成本高 于业界水平，可考虑外包。 于业界水平 对于许多的服务，如维修、保安、清洁、复印、 班车等等都可以外包出去，可节省大量开支和人工。
CPS策划模式与技术 ppt课件
性 散 扩
CPS过程
聚 敛
性
4CPS双模式思考方法示意图
15
一、CPS 双模式方法
“扩散性思考”和“聚敛性思考”是创造性思考的基础。扩散性思考着重在产生 新的想法及可能性；聚敛性思考着重于对想法的洞察力，并能作综合归纳及选择。 “聚敛性思考”强调针对特定问题，以集中重点的方式解决问题。“聚敛性思考”强 调问题解决途径的正确性与有效性，通常以累积的经验作为问题处理的基础，所以 “聚敛性思考”通常无法引发创意的思考。相反，“扩散性思考”注重创意，强调不 同观点的切换，并由不同的信息来源产生不同的答案，而这些答案可能是原来的知识 环境中所没有的。通过“扩散性思考”，其问题解决途径是多层面的，思考的架构超 越原本的系统与连接关系，更为多样化。
3.发展了聚敛式思考的指导纲领和技术，以平衡早已创立完善的发散式思考。聚敛思考 可以帮助发散思考“找出重点”，利用如表12-1所示的几个标准去评估之前发散思考 产生的各种点子。
10
二、几种比较典型的CPS流程
聚敛性评估标准表
A.目标（on target）B.相关（relevant） C.兴奋性（exciting）D.令人瞩目 （ spmarkles ） E. 吸 引 力 （ intriguing ） F. 进 步 （ moves forward ） G. 金 钱 （ right on the money ） H. 方 向 （ go in the right direction ） I. 魅 力 （fascinating）J.有趣（interesting）K.可运作（workable）L.清晰（clear） M.自在（feel right）
16
二、CPS 双模式思考的常用技术
CPS 双模式思考是一种高层次的心智能力，其思考的过程必须有相关的知识作为 基础。同时，CPS 双模式思考的结果表现形式多种多样，但是要兼顾独创性和有效性。 因此，在使用CPS 双模式思考时，有相当多的思考技术可以用来相互配合与运作。其 中，扩散性思考的方法有脑力激荡术（也称头脑风暴法）、构想检核法与强制联想等， 而聚敛性思考方法包括重点显著法、配对比较分析法与评估矩阵法等，经整理，如图 所示。
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
采购管理与战略采购讲义)
而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。
国际化采购（Global sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。
4）采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT 技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。
6）电子商务与电子采购公司内部采购网络采购信息管理采购规章制度管理采购人员培训管理/绩效管理供应商资料及表现查询系统合同在线查询（COLT）全球性采购价格信息系统（PSIW）全球性采购节省体统内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）采购申请自动转换为采购定单公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化采购）在线处理定单、开发票、在线付款等。
FOX-EDI。
各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等。
电子付款（E-COMMERCE）电子招标（EFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。
与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。
它是连接公司客户和供应商的纽带。
对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。
采购部门的职责：供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄别，评价，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等。
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
《采购战略详解》PPT课件
11/3/2020
13
VMI采购的缺点
• 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为 整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以 存在着信息的滥用和泄露的问题。
• 虽然协议框架是供应商与销售商共同协商的，但供方 拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够 而造成失误。
• 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但 增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物 料损坏等都不是由销售商承担，而是由供应商承担， 这无疑增加了供应商的风险。
• 优点：产生规模效应、协调统一、关系稳定、集体决策。 • 缺点：过程复杂、时效性差、缺乏柔性。 • 适用范围：大宗和批量采购、价值高的货物、关键保密性采购（政府招标采购）
、稳定的定期采购
11/3/2020
9
JIT采购
• JIT采购：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适 的地点
• 特点 • 与少数供应商和运输承运人建立战略伙伴关系 • 信息在供应商与买方之间共享 • 频繁进行小规模采购，实现零库存或少库存 • 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性 • 严格的质量控制 • 交货准时，包装标准
计划不连贯，形象不统一，难以实施统一促销活动，商店整体利
益控制较难； 由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大
量采购的11价/3/格202优0 惠。
8
集中采购模式
• 企业为降低企业采购成本、提高供应链效率而对内部采购需求实行统筹安排，以 数量优势获取较大的价格折扣和服务质量，并有利于企业内部资源的整合和优化 配置，规避采购风险。
采购战略
1
11/3/2020
采购战略概述
• 什么是采购战略 采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。只有在实行战略采购（Strategic Sourc ing）的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常重要的一项工作。 采购战略规划就 是规划如何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程需要经过详尽的分析，并与内 部利益相关方达成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
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监控和激励 测量指标（图1-8 P28）
CPS-采购原理与战略
（5）合适的价格
成本方程（图1-9 P30） 总拥有成本=采购价格+购置成本+运营成本+处置成本 供应商价格（图1-10 P31） 价格=物料成本+劳动成本+管理成本分摊+利润 提醒：掌握总拥有成本和供应商价格各部分的含义 影响供应商定价决策的因素：生产成本、所需产品的确定程度、竞
争程度、市场情况、客户所感觉的价值、客户的业务对供应商的 吸引程度 价格及成本分析 价格分析：①比价：与其他的价格、以前支付的价格、目前采用的 价格、替代品的价格相比 ②低价格的原因（P32-33） 成本分析：从供应商处获取成本信息 交易价格的影响因素（P34） 数量 支付方式 时间 质量 运输及配送
CPS-采购原理与战略
规格的理简明 综合
一致
容易交流
制定规格是技术行为，但要充分考虑商业因素
采购部门在准备规格中的作用：辅助（图2-2 P43-44）
供应商在准备规格中的作用：早期参与可以降低成本
2、产品规格：对实物需求的描述
品牌 样品 设计规格与图纸
成分规格 技术规格 功能和性能规格
CPS采购原理与战略文稿演示
CPS采购原理与战略
CPS-采购原理与战略
第一部分 采购原理 第二部分 采购战略
CPS-采购原理与战略
第一部分 采购原理
一、识别需求（五个合适） 二、确定要求 三、合同 四、道德规范
CPS-采购原理与战略
一、识别需求（五个合适）
1、合适的定义：满足需求（图1-1 P7） 由谁来定义：职能部门 注意：什么是合适？ 2、五个合适之间的关系：质量是基础 3、五个合适
CPS-采购原理与战略
（4）合适的时间
按时交付：供应商的承诺或商定的交付时间 前置期：（P24）内部前置期 外部前置期 总前置期 影响前置期的因素：（P25）采购组织的 供应商的 催货：（P26）催货的方法
订单分类（ABC分类）催货 减少催货：催货不增值，会增加采购的成本
具体措施（P27-28） 测量供应商交付绩效：交付绩效的测量可以实现2个目的，
CPS-采购原理与战略
5、标准化 概念：制定并采用标准的系统过程 标准化为采购工作带来的好处（P59） 减少库存 谈判范围增大 降低价格 效率提高 工作简化 供应商数量减少 提示：以上好处的原因（会解释） 缺乏标准化的原因（略 P61） 缺乏标准带来的成本增加（略 P61） 6、考虑法规与组织政策 在制定规格时考虑法律法规的要求，考虑组织特定的要
CPS-采购原理与战略
4、使用标准 标准的用途（P56） 确保技术交流中统一清晰的概念 标准的特征（P57） 方便双方沟通 使零部件具有互换性和合理性 适当的性能、质量和安全标准 技术要求 试验方法 实践准则 标准的优缺点（P57） 优点：简化报价 促进竞争 消除不确定性
简化规格制定 促进标准化、减少库存 缺点：仅仅是折中的结果 事物是发展的
求
CPS-采购原理与战略
三、合同
1、基础知识（略） 2、形成一份合同
报价（要约）：当事人一方向对方发出的希望和对方订立合同的意 思表示
与接受（承诺）：受要约人做出的对要约的完全接受 条款之战（图3-2 P72）：议价过程 报价（要约）的注意事项（P73） 阐明规格及必须的合同条款 必须清楚 交换报价 在报价超出期限后可以在任何时候撤销报价 合理期限 接受（承诺）的注意事项（P74） 必须接受所有条款 必须沟通 对价（P74）：作为对另一方提供的货物、所有权或服务的交换，
（1）合适的质量 质量的定义：满足顾客现在和将来的期望 注意：“符合规格”和“适合用途”也是质量的定义 质量的内涵 性能质量与一致性质量 属性和变量 质量保证与质量控制 如何获得合适的质量：符合规格 管理供应商的质量：质量是制造出来的 采购质量管理的基本原则：合适的供应商，最低的质量成本
CPS-采购原理与战略
CPS-采购原理与战略
（3）合适的地点
交货考虑事项（图1-5 P20） 交货点 联系人 限制条件 运输成本 管理费用等等 国际运输考虑事项（图1-6 P21） 许可证 清关 关税 包装费用 国际贸易术语中不同的交货地点： 几个主要的（表1-1 P22） 国际贸易术语解释通则所对应的贸易条款包含：
运输的完成 风险的承担 风险的转移 费用的支付等
（2）合适的数量 单次需求与周期性需求 采购部门采用的采购策略：期限合同、现货合同、期货
合同、MRP、EOQ等 库存控制 库存的作用与威胁：应付需求的不确定性，保证计划不
中断；成本增大 订单数量：大额少量可获得折扣；小额多量可以减少库
存。运用EOQ等手段 价格与数量的关系 折扣类型（图1-4 掌握具体意思P17-18） 数量折扣 即时支付折扣 特殊折扣 地位折扣
一方给出的有价值的东西 接受法律约束的意愿 法定资格（P74-75）
CPS-采购原理与战略
3、陈述和条款（图3-3 P75） 陈述：由任何一方作为提出报价或接受报价的诱因而作
特别提醒：掌握每种规格的内容，优缺点，适用
CPS-采购原理与战略
3、服务规格 服务的特点（图2-3 P52） 无形 包括活动或任务的绩效 不能被拥有 不能被存储 不能遥远地执行 由人提供 一个过程 样品不能在购买前被看到 服务水平协议 定义：服务提供商与客户之间的一种协议，用于量化 作用：用于量化提供给客户服务的最低可接受水平 内容：（P54）总共17项内容，要求能说出部分 指定的服务提供商 所提供服务的详细资料 服务提供的时间和地点 经认可的提供服务的人员名单 在正常环境下以及紧急情况下所要求的响应时间 支持和备用安排。。。。。。
CPS-采购原理与战略
二、确定要求
1、规格 定义：对供应的产品和服务需要满足的必要条件的陈述
（包括五个合适，是合同的一部分） 规格的类型：高度说明性规格（采购者承担风险）与较
少说明性规格（供应商承担风险） （1）性能规格：对目的、作用、应用的一个清楚表示
（主要指供应原料和服务的期望性能）（较少说明性 的 P39） （2）一致性规格：买方提出对产品的必须要达到的要求 （高度说明性的 P40） 注意：规格限制创新
CPS-采购原理与战略
（5）合适的价格
成本方程（图1-9 P30） 总拥有成本=采购价格+购置成本+运营成本+处置成本 供应商价格（图1-10 P31） 价格=物料成本+劳动成本+管理成本分摊+利润 提醒：掌握总拥有成本和供应商价格各部分的含义 影响供应商定价决策的因素：生产成本、所需产品的确定程度、竞
争程度、市场情况、客户所感觉的价值、客户的业务对供应商的 吸引程度 价格及成本分析 价格分析：①比价：与其他的价格、以前支付的价格、目前采用的 价格、替代品的价格相比 ②低价格的原因（P32-33） 成本分析：从供应商处获取成本信息 交易价格的影响因素（P34） 数量 支付方式 时间 质量 运输及配送
CPS-采购原理与战略
规格的理简明 综合
一致
容易交流
制定规格是技术行为，但要充分考虑商业因素
采购部门在准备规格中的作用：辅助（图2-2 P43-44）
供应商在准备规格中的作用：早期参与可以降低成本
2、产品规格：对实物需求的描述
品牌 样品 设计规格与图纸
成分规格 技术规格 功能和性能规格
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CPS采购原理与战略
CPS-采购原理与战略
第一部分 采购原理 第二部分 采购战略
CPS-采购原理与战略
第一部分 采购原理
一、识别需求（五个合适） 二、确定要求 三、合同 四、道德规范
CPS-采购原理与战略
一、识别需求（五个合适）
1、合适的定义：满足需求（图1-1 P7） 由谁来定义：职能部门 注意：什么是合适？ 2、五个合适之间的关系：质量是基础 3、五个合适
CPS-采购原理与战略
（4）合适的时间
按时交付：供应商的承诺或商定的交付时间 前置期：（P24）内部前置期 外部前置期 总前置期 影响前置期的因素：（P25）采购组织的 供应商的 催货：（P26）催货的方法
订单分类（ABC分类）催货 减少催货：催货不增值，会增加采购的成本
具体措施（P27-28） 测量供应商交付绩效：交付绩效的测量可以实现2个目的，
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5、标准化 概念：制定并采用标准的系统过程 标准化为采购工作带来的好处（P59） 减少库存 谈判范围增大 降低价格 效率提高 工作简化 供应商数量减少 提示：以上好处的原因（会解释） 缺乏标准化的原因（略 P61） 缺乏标准带来的成本增加（略 P61） 6、考虑法规与组织政策 在制定规格时考虑法律法规的要求，考虑组织特定的要
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4、使用标准 标准的用途（P56） 确保技术交流中统一清晰的概念 标准的特征（P57） 方便双方沟通 使零部件具有互换性和合理性 适当的性能、质量和安全标准 技术要求 试验方法 实践准则 标准的优缺点（P57） 优点：简化报价 促进竞争 消除不确定性
简化规格制定 促进标准化、减少库存 缺点：仅仅是折中的结果 事物是发展的
求
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三、合同
1、基础知识（略） 2、形成一份合同
报价（要约）：当事人一方向对方发出的希望和对方订立合同的意 思表示
与接受（承诺）：受要约人做出的对要约的完全接受 条款之战（图3-2 P72）：议价过程 报价（要约）的注意事项（P73） 阐明规格及必须的合同条款 必须清楚 交换报价 在报价超出期限后可以在任何时候撤销报价 合理期限 接受（承诺）的注意事项（P74） 必须接受所有条款 必须沟通 对价（P74）：作为对另一方提供的货物、所有权或服务的交换，
（1）合适的质量 质量的定义：满足顾客现在和将来的期望 注意：“符合规格”和“适合用途”也是质量的定义 质量的内涵 性能质量与一致性质量 属性和变量 质量保证与质量控制 如何获得合适的质量：符合规格 管理供应商的质量：质量是制造出来的 采购质量管理的基本原则：合适的供应商，最低的质量成本
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（3）合适的地点
交货考虑事项（图1-5 P20） 交货点 联系人 限制条件 运输成本 管理费用等等 国际运输考虑事项（图1-6 P21） 许可证 清关 关税 包装费用 国际贸易术语中不同的交货地点： 几个主要的（表1-1 P22） 国际贸易术语解释通则所对应的贸易条款包含：
运输的完成 风险的承担 风险的转移 费用的支付等
（2）合适的数量 单次需求与周期性需求 采购部门采用的采购策略：期限合同、现货合同、期货
合同、MRP、EOQ等 库存控制 库存的作用与威胁：应付需求的不确定性，保证计划不
中断；成本增大 订单数量：大额少量可获得折扣；小额多量可以减少库
存。运用EOQ等手段 价格与数量的关系 折扣类型（图1-4 掌握具体意思P17-18） 数量折扣 即时支付折扣 特殊折扣 地位折扣
一方给出的有价值的东西 接受法律约束的意愿 法定资格（P74-75）
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3、陈述和条款（图3-3 P75） 陈述：由任何一方作为提出报价或接受报价的诱因而作
特别提醒：掌握每种规格的内容，优缺点，适用
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3、服务规格 服务的特点（图2-3 P52） 无形 包括活动或任务的绩效 不能被拥有 不能被存储 不能遥远地执行 由人提供 一个过程 样品不能在购买前被看到 服务水平协议 定义：服务提供商与客户之间的一种协议，用于量化 作用：用于量化提供给客户服务的最低可接受水平 内容：（P54）总共17项内容，要求能说出部分 指定的服务提供商 所提供服务的详细资料 服务提供的时间和地点 经认可的提供服务的人员名单 在正常环境下以及紧急情况下所要求的响应时间 支持和备用安排。。。。。。
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二、确定要求
1、规格 定义：对供应的产品和服务需要满足的必要条件的陈述
（包括五个合适，是合同的一部分） 规格的类型：高度说明性规格（采购者承担风险）与较
少说明性规格（供应商承担风险） （1）性能规格：对目的、作用、应用的一个清楚表示
（主要指供应原料和服务的期望性能）（较少说明性 的 P39） （2）一致性规格：买方提出对产品的必须要达到的要求 （高度说明性的 P40） 注意：规格限制创新