组织行为学(团队建设与管理篇)
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
组织行为学团队管理
组织行为学
殷旅江
三、创建高效团队的方法
2、选择合适的团队领导
选什么样的人做领导
《西游记》的故事：为什么选唐僧做领导？ 孙悟空——力量型性格； 猪八戒——活泼型性格； 沙和尚——和平型性格； 唐僧 ——完美型性格。
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殷旅江
• 领导一定是严于律己，目标远大，善于思 考，善于筹划的人。
• 智商———能准确地理解事情； • 情商———心理素质要好，要有一种积
发团队、任务团队）
寿命只有一个周期
报告、原始模型
行动/磋商团队（如运动团队、乐 短期行动事件，往往 队、探险队、医疗团队、谈判团队）在新的情况下重复进
行
竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任务
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• 按照团队存在的目的和形态进行分类
• 问题解决型团队（problem-solving team）
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变革 • 创新 • 共赢
我们正年轻，让努力变成常态，用逆袭创造传奇。
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团队类型和它们的差别
团队类别
建议/参与团队（如董事会、人事 或财务的专业顾问团队、QC等）
工作周期 可变的，或长或短的
典型产出
决策、选择、建议、 推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全 重复性的按部就班的 制造、加工、零售、
体人员、制造业团队、维修团队） 工作
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研团队、研 可变的，整个团队的 计划、设计、调查、
古老的寓言故事
组织行为学
殷旅江
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什 么来了？
管理学组织行为学(知识点)
管理学组织行为学（知识点）管理学组织行为学是管理学领域中的一个重要分支，研究组织内部个体和群体在工作环境中的行为方式以及它们对组织绩效的影响。
本文将从不同的角度介绍管理学组织行为学的知识点，并探讨其在实际管理中的应用。
一、个体行为个体行为是管理学组织行为学中的核心内容之一。
它涉及到个体的动机、激励、决策和职业发展等方面。
在实际管理中，了解个体行为的特点可以帮助领导者更好地激发员工的工作动力，提高工作效率。
1. 动机与激励个体在组织中的行为受到动机和激励的影响。
动机是个体内部驱使其行为的力量，激励则是外部对个体行为的影响。
有效的动机和激励策略可以提高员工的工作积极性和工作满意度，进而促进组织绩效的提升。
2. 决策与问题解决个体在组织中经常需要做出各种决策和解决问题。
管理者需要了解个体在决策过程中的认知偏差和错误，并提供正确的决策支持，以保证组织的决策质量。
3. 职业发展与绩效管理个体的职业发展与绩效管理密切相关。
组织需要提供合适的培训和发展机会，激励员工在工作中不断提升自己的能力。
同时，绩效管理可以帮助管理者评估个体的工作表现，并采取相应的奖励或惩罚措施。
二、团队行为团队行为是管理学组织行为学中的另一个重要内容，涉及到团队的建设、团队决策、团队合作等方面。
了解团队行为的知识可以帮助管理者提高团队的协作效率和工作绩效。
1. 团队建设团队建设是一个持续的过程，需要管理者注重团队文化的塑造、成员角色的分配以及团队协作的培养。
通过合理的团队建设，可以提高团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队的协作和创新能力。
2. 团队决策团队决策是指团队成员在面临问题时，通过集体讨论和协商达成共识的过程。
管理者需要了解团队决策的模式和有效的决策方法，以提高团队的决策质量和效率。
3. 团队合作与冲突管理团队合作是团队行为的核心，也是团队能否顺利达成目标的关键。
管理者需要有效地管理团队内部的冲突，促进团队成员之间的有效沟通和合作，以实现团队的协作效能。
团队建设与管理-教学大纲
《团队建设与管理》教学大纲课程编号：课程类型：专业选修课总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0学分：2适用对象：劳动与社会保障专业人力资源管理专业社会工作专业劳动关系专业本科生先修课程：组织行为学；人力资源管理概论一、课程的教学目标《团队建设与管理》是一门将管理理论与管理实践相结合的课程。
通过本课程的教学，使学生了解和掌握相关的团队建设与管理理论知识并能有效地运用于实践活动，包括团队精神、团队培训、团队中的激励、团队沟通、团队领导等，同时应培养其知识的创新运用能力，即把所掌握的团队建设的理论知识运用于现代管理实践活动的能力。
二、教学基本要求团队建设是一门实践性很强的学科，所以该课程的教学以理论讲授为主，理论联系实际采用企业调研、到各类组织参观学习、研讨式教学、参与式、案例、课堂讨论、游戏体验等教学方法为辅，使学生把所学的内容与实践联系起来，启发学生思考，培养学生的分析能力，用所学的理论与方法去分析、解决团队建设中所遇到的实际问题。
在教学方法改革方面，遵循“知识传授与能力培养并重”的原则，不断地探索、应用各种教学方法，强调各种方法的综合利用，构建合理的教学方法体系。
通过该课程的学习，学生应了解团队的基本概念、团队的基本类型、团队的发展历程等基本知识，掌握团队构建及培育方法，理解团队激励、团队沟通、团队领导等基本内涵及理论，并能实现与其他课程的结合。
本课程的期末考核建议使用论文与口试相结合的考试的形式；建议最终总成绩综合考虑本课程的平时成绩与期末考核成绩，其中平时与期末考核成绩在分数分配比例为5：5。
三、各教学环节学时分配四、教学内容（一）团队概述教学内容：1.团队基本分析团队范畴的产生团队的概念团队的特点2.团队结构团队的构成要素、团队中的成员3.团队的作用（自学）团队的基本作用中国队团队建设与团队管理的需要教学要求：理解团队概念及特点，掌握团队构成的5大要素，认识到团队的重要性重点：团队的概念及构成要素难点：团队的特点教学建议：要多采用实训的方式让学生更好地理解团队的理论内容（二）团队的类型及发展历程教学内容：1.团队的常见类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队2.团队类型的新发展跨部门（组织）团队的兴起学习型的团队虚拟团队3.团队发展历程成立阶段震荡阶段规范化阶段高产阶段调整阶段教学要求：让学生掌握团队6大类型，理解团队发展的历程重点：虚拟团队及团队发展历程难点：各团队类型的理解教学建议：教师可结合自身所教的专业及教材，适当组合教学内容，让整个教学更有逻辑性。
组织行为学中的团队建设与冲突管理
组织行为学中的团队建设与冲突管理在组织行为学中，团队建设和冲突管理是两个重要的话题。
这两个方面对于一个组织的成功与否起着至关重要的作用。
团队建设可以提高团队的协作能力和工作效率，而冲突管理则可以帮助组织处理成员之间的分歧和矛盾，从而保持团队的和谐与凝聚力。
一、团队建设团队建设是指通过一系列的组织行为和活动，使成员之间形成密切的合作关系，并共同努力实现共同目标。
在团队建设过程中，有几个核心要素需要注意。
首先，明确角色和责任。
团队成员需要明确自己的角色和责任，这样才能清楚自己应该做什么，做到位。
同时，团队中的角色和责任应该相互补充和支持，以实现团队目标。
其次，建立有效的沟通机制。
良好的沟通是团队建设的关键。
成员之间应该保持及时、准确、有效的沟通，明确任务要求和沟通目的，促进信息的交流和共享。
再次，培养团队合作意识。
团队合作是团队建设的核心理念。
团队成员应该相互支持、协作，在团队中互相倾听和尊重他人的意见和建议，共同解决问题，实现团队目标。
最后，鼓励创新和学习。
团队建设需要不断进步和改进。
组织应该为团队提供学习的机会和资源，鼓励团队成员提出创新的想法和解决问题的方法，从而不断提高团队的绩效和效益。
二、冲突管理冲突是组织中不可避免的现象。
管理冲突可以帮助组织更好地处理各种分歧和矛盾，提高组织的运行效率和成员满意度。
首先，识别冲突的原因。
组织需要准确地分析和识别冲突的原因，了解各方的诉求和利益冲突，这有助于组织制定合理的解决方案。
其次，采取适当的解决策略。
不同类型的冲突应采取不同的解决策略。
对于任务性冲突，可以通过协商和合作来解决；对于人际性冲突，可以通过调解和沟通来缓解。
再次，培养积极的冲突管理文化。
组织应该建立积极的冲突管理文化，鼓励成员主动解决冲突，提供必要的培训和支持，帮助他们处理冲突，并提供合理的反馈和奖惩机制。
最后，及时解决冲突。
冲突无论大小都应该尽早解决，否则会对团队的和谐和效率造成较大的影响。
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案第八章《团队建设》1.关于团队表述正确的是（）。
A.工作团队与普通的群体类似，它通过其他成员的共同努力产生积极协同作用B.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体C.团队成员努力的结果使个体成员绩效的总和远大于团队的绩效水平总和D.团队工作强调个人的绩效E.团队工作不强调个人技能特点解析：团队指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
2.不属于团队特点的是（）。
A 团体是特殊的群体B.团体成员拥有共同的使命、绩效目标C.团体成员具有互补的技能、协同的共同努力D 团队不强调个人技能水平特点E.团体取得的整体绩效大于个体绩效之和解析：团队具有以下特点：①团体是特殊的群体；②团体成员拥有共同的使命、绩效目标；③团体成员具有互补的技能、协同的共同努力；④团体取得的整体绩效大于个体绩效之和。
3.关于团队与群体的差异说法错误的是（）。
A.具体目标上，群体强调信息共享，帮助群体成员完成个人承担的责任；团队强调共同使命和共同绩效目标的实现。
B.在群体中协同效应既可以是积极的，还可以是中性的或消极的；团成员之间的共同目标、共同努力、互补技能使得团队的协同效应一定是积极的。
C.群体强调如何帮助群体中的个体完成自己所承担的责任；团队则在强调个体责任的同时着重于共同责任的完成。
D.群体成员的技能既可能是互补的也可能是相同的，随机性很强团队成员的技能具有很强的互补性。
E.群体的绩效是由大家共同合作完成的产品，团队的绩效是每一个个体的绩效相加之和，因此团队绩效大于群体绩效。
解析：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的绩效是由大家共同合作完成的产品，因此团队绩效大于群体绩效。
4.不属于最常遇见的主要的团体类型的是（）。
A.实践型团队B.职能型团队C.自我管理团队D.跨职能团队E.虚拟团队解析：最常遇见的四种主要的团体类型是职能型团队、自我管理团队、跨职能团队和虚拟团队。
组织行为学-团队建设与冲突管理
2.协调者
协调者的典型特征是沉着、自信、有控制 局面的能力，对各种有价值的意见不带偏 见的兼容并蓄，看问题比较客观。
3.推进者
推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有干 劲、随时准备向传统、低效率、自满自足 挑战。
4.智多星
智多星的特征是有个性、才华横溢、想 象力丰富、充满智慧、知识广博。
5.资源调查者
6.2.2 团队构成
团队构成是指团队应如何组织成员方面 的变量，主要是针对以下几个方面：团 队成员的能力和人格特点、角色配置以 及多样化、团队规模、队员灵活性以及 队员在团队工作中偏好。
6.2 建设高效工作团队
6.2.1 外界条件
6.2.2 团队构成
6.2.4 过程
6.2.3 工作设计
6.2.1 外界条件
有4种条件与团队绩效有着显著的联系， 包括充分的资源、有效的领导、信任的 氛围、反映团队贡献的绩效评估与奖励 体系。
1.充分的资源
团队是更大的组织系统的一部份。研究者在考 察了与群体绩效可能有关的13个因素后总结道 ：“ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的工作群体最重要的特点是从组织那 里得到支持。”这种支持包括及时的信息、合 适的设备、充分的人员、鼓励和行政支持。团 队要想成功实现目标，必须从管理层和更大的 组织得到必要的支持。团队队员在谁做什么上 必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担 工作。
3.信任的氛围
高效团队的队员之间彼此信任，而且， 他们也表现出对领导者的信任。团队成 员的相互信任促进了合作，降低了行为 监督的需要。队员在这样一个信念下联 系起来，他们相信其他队员不会占自已 的便宜。
4.绩效评估与奖励体系
个人的绩效评估、固定的小时工资以及 个人奖励等，与高效团队的开发相互矛 盾。因此。除了根据个人贡献进行评估 和奖励外，管理层还应考虑以群体为基 础进行绩效评估、利润分配、小组激励 以及其他方面的变革，来强化团队努力 和团队承诺。
组织行为学8-团队建设与管 理
3. 角色互补
团队中通常扮演的潜在角色包括 如下： 协调者 技术专家 推进者
完美者 创新者 凝聚者
信息者 监督者
目录
4 . 对目标的认同 （指引方向，提供动力） 5 . 管理者协调 6 . 责任心(集体层次和个人层次上都承担责任) 7 . 公平的绩效评估 目录 8 . 相互信任
（四）团队建设的策略
二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的 操作下团队 才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标 。
目录
（二）团队存在的原因
1. 创造团队精神 （企业核心竞争力 ） 2. 管理层战略思考 （工作任务交给 团队完成）
3. 提高决策的速度、决策的质量
4. 提高工作绩效
目录
案例——提倡“团队即学习”的微软公司
出的贡献；
指出人与人的观点可能不同，因此即使不赞同他人的观点但仍要 尊重他人。
2.观点出现分歧和误解
六顶帽思考
目录
帽子颜色 白色 红色 黑色 黄色 绿色
代表
范例
中立与客观 事实、数据化信息、资料
我们拥有什么样的信息？ 我们需要什么样的信息？
情感与感觉
情绪上的直觉、感觉和预感 （而不考虑原因）
我对这样的做法很生气！
目录
案例故事：
800多万只蚂蚁穿越亚马逊河，蚂蚁们用自己的前爪攀附着 同伴的后爪，而自己的后爪又被另一个同伴用前爪勾连在一 起，大家你攀着我、我抓着你，组成一个巨大的“漂流筏”， 任水流拍打，始终以一个牢不可破的集体，相互偎依，紧紧 攀附在一起，随波逐流，它们借助“蚁群智慧”与协作的力 量来战胜险境，……最终顺利上岸，从而完成了它们这次壮 观而惊险的旅行。
4、有坚持目标，坚持胜利的信心，团结拼搏最重要。
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团队成员辅助他人完成任务
目标（purpose) 计划（plan) 人员（people) 权限（power)
贡献自己的观点和解决问题的方案 认识到成员的差异的存在，尊重差异 赏识他们的观点及贡献 关注，并分享信息 及时澄清问题 热情参与，不变的承诺
成员资源
它所规定的行为方式被团队的绝大多数成员认 为是重要的。
凝聚力是团队成员相互吸引以达成共同目标
的程度。
团队规模 团队成员的相似性∕ 与其他团队的竞争 成功的经历 排他性 团队成员在一起的时间 外部威胁
差异性
团队内的参与和沟通水平高
与团队规范保持一致的程度高
管理好团队的外部环境 管理好团队
自身
结合公司使命，确定目标 分析团队工作模式 精选团队成员，建立合理结构 催化团队过程 塑造团队文化 指导团队成员 平衡各种关系
感谢大家！！！
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形成
领导 规模 团队组成 角色 规范 凝聚力
角色
规则
规范
人们期待处于社会单元的某个给定职位的人所应
该表现出来的行为。
领导角色 任务完成角色 维持角色 自我取向角色
保证团队任务得以完成的正式规范
与原则。
团队规范是指导团队成员行为的非正式规则，
Hale Waihona Puke 团队目标得以实现好处团队成员对达成目标的 行为更强，信息在团队 内快速流动，辞职率低。
坏处
团队成员会浪费时间沟 通与协调，而不是专注 工作本身。
为了达成团队的目标， 可以有效控制成员的行 为；能快速达成目标， 并且是有效的。
团队内的过度一致可能会导 致对变化的抵制；成员与其 他团队较不合作。
社会惰化—
更好的激励
问题解决团队 多功能型团队 自我管理型团队 高层管理者团队
人本团队
任务完成
高效率团队
发展中的团队
任务团队
成员满意
团队成员相互扶持以便完成目标 团队成员避免牺牲他人的利益实现自己目标
团队成员时刻清楚团队的目标及使命
团队成员随时接纳别人的观点 团队成员分享信息和方法
高效率团队的建设与管理
团队建设[1]是指有意识地在组织中努力开发有
效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通 过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程 或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程， 在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信 任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造 出不同寻常的业绩的原因。
群体处于冲突之中；团队成员抵制群体加诸
于自身的控制；在工作方式、规范、目标等 方面发生矛盾。
理想与现实的分离 挫折与焦虑并存 人际关系紧张 出现不满情绪 生产力低下
开诚布公 求大同存小异 情绪疏导 建立工作规范 参与决策 顺应调整
在此阶段，团队内部成员开始形成紧密的联系，
“劳动生产率是经济效益水平的集中体现，在市 场经济体制中，谁能提高生产效率，使劳动生 产率超出乃至达到领先水平，谁就能在市场竞 争中立于不败之地”
——泰勒
结论：
精心挑选员工； 引导其使之了解这样做对他们没有损 害，还可以得到利益； 对他们进训练和帮助，使之获得完成 既定工作量的技能上 人尽其才，物尽其用，这是提高效率 的最好方法，
努力、共同决策，使团队的绩效高于团队个体 绩效之和。
过程收益 催化
潜在的群体 效力
实现的团队 效力
过程损失 社会惰化
工作群体
工作团队
信息共享 中性或负效应 个人 随即杂乱的
目标 协同配合 责任 技能
集体绩效 正效应 个人或共同的 相互补充的
有效完成复杂的工作
充分利用员工的智力
灵活及反应快捷
标。
取长补短 信心的增强 约定俗成的工作流程和沟通方式 分享观点、信息和成果
监控 变革 目标的提升 培育使命感觉和荣誉感
个体需要
任务需要
团体需要
形成期
震荡期
规范期
执行任务
在此阶段，一旦目标达成，团队就被解散
或需要休整。
执行任务
规范化
震荡
休整阶段 已经形成的团队 可能会再次回到 团队 发展的以前 阶段
T…
target 目标 E… education 教育、培训 A… ability 能力 M…morale 士气
按团队的目标，对团队成员进行适当的训练，
提升他们的能力，从而提高他们的士气。
机会与经验
授权与监控
了解员工的职业发展目标 了解能力，个性特点 辅导前的周密准备 及是给予反馈 培训后的感受 评估目标 鼓励分享
它是一种倾向，指个人在团队中工 作时的努力程度小于单独一个人工作时的努力 程度；
在此种状况下，当看到一些其他 的团队成员发生了社会惰化时，为了不被认为 是傻瓜，某些成员也降低了自己的努力程度。
傻瓜效应—
培育团队精英 TEAM的内涵 营造成长的环境 成为下属的教练 与下属共同成长
产生出强烈的团队 认同感和友谊关系，群体 成员就共同的目标达成一致。
认识、熟悉、信任 促进合作 重点的转移 工作技能的提升 建立工作规范和流程
增加团队的认同感觉
提升归属感
充分发挥知识、技能和经验 领导的表率作用 团队的分化 警惕期
在此阶段，团队成员努力工作以达成群体目
“管理者应该以激励人的行为， 调动 人的积极性为根本，组织 员工主动，积极，创造性地完 成自己的任务，实现组织的高 效益。”
——梅奥
尊重员工，信任员工，树立员工的主人翁思想； 让员工参与企业管理论 重视沟通； 不断提高员工素质； 分享利益。
由两个或以上人员组成，通过信息分享、协同
团队任务
外部条件
群体过程
绩效和满 意度
团队结构
形成阶段 震荡期 规范化 执行任务
休整阶段
在此阶段，团队成员力图相互了解并试
图建立群体可接受的行为规范。
情绪波动性较强
高期望
自我定位，他人定位 不确定性 依赖职权
明确任务 制定愿景与目标 划清权限 促进沟通与共识 提供必要的支持 建立与外界的联系