江苏广电构建激励约束制度和全成本核算模式的实践
提升行政执法质量三年行动实施方案总结
提升行政执法质量三年行动实施方案总结目录1. 内容概览 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与定位 (4)1.3 实施原则 (5)2. 组织实施 (6)2.1 组织领导 (7)2.2 政策支持 (9)2.3 资金保障 (9)2.4 监督管理 (10)3. 行动目标 (12)3.1 行政执法能力提升 (13)3.2 行政执法规范化建设 (13)3.3 行政执法效率提升 (14)4.1 法治教育与培训 (17)4.2 行政执法制度建设 (19)4.3 案件管理与处理 (19)4.4 行政执法队伍优化 (21)4.5 信息技术应用 (22)5. 重点任务 (23)5.1 完善行政执法机制 (24)5.2 强化行政执法监督 (25)5.3 加强行政执法信息化建设 (27)5.4 提升行政执法服务水平 (28)6. 实施步骤 (29)6.1 第一阶段 (30)6.2 第二阶段 (32)6.3 第三阶段 (33)7.1 加强组织领导 (35)7.2 加大资金投入 (36)7.3 强化监督检查 (37)7.4 激励与约束机制 (38)8. 评估与考核 (40)8.1 评估方法与标准 (41)8.2 考核机制与流程 (42)8.3 结果应用与反馈 (44)1. 内容概览为贯彻落实“提升行政执法质量三年行动”方案精神，不断提高行政执法水平，依法治行为着力打造高质量执法队伍，本方案通过深化机制创新、强化队伍建设、加强技术支撑、提升服务水平四个方面，制定了具体的目标、任务和措施，旨在有效解决行政执法中的突出问题，增强执法能力和震慑力，提升行政执法效能。
方案涵盖了执法方式、监管对象、执法队伍以及科技应用等多个方面，并明确了目标、指标和评估方式，力求打造完善的行政执法体系，为构建良好法治环境、促进社会公平正义、推动经济高质量发展提供强有力的制度保障。
1.1 背景与意义随着国家治理体系和治理能力现代化建设的深入推进，对行政执法工作提出了更高要求。
工业设计项目可行性研究报告
新时代我国智慧社区高质量发展的现状、问题及对策
新时代我国智慧社区高质量发展的现状、问题及对策目录1. 智慧社区高质量发展的现状 (3)1.1 智慧社区建设的快速发展 (3)1.1.1 政策扶持力度加大 (5)1.1.2 技术支撑日益完善 (5)1.1.3 市场规模持续扩张 (7)1.2 智慧社区应用场景的拓展 (8)1.2.1 公共服务智慧化转型 (9)1.2.2 社区生活智慧化管理 (11)1.2.3 智慧安防与应急管理 (13)1.3 智慧社区带来的积极效应 (14)1.3.1 提升居民生活品质 (15)1.3.2 促进社会治理现代化 (17)1.3.3 推动经济发展 (19)2. 智慧社区高质量发展的现状 (20)2.1 信息资源整合与共享不足 (21)2.1.1 数据孤岛问题 (22)2.1.2 跨部门信息交换滞后 (23)2.2 技术创新能力不强 (24)2.2.1 缺乏自主可控的关键技术 (25)2.2.2 应用创新度不高 (26)2.3 管理运营模式创新不足 (27)2.3.1 资源配置不优化 (29)2.3.2 人才队伍建设不够完善 (30)2.4 保障居民信息安全和隐私权 (31)2.4.1 数据泄露安全风险 (33)2.4.2 个人信息保护意识缺失 (33)3. 智慧社区高质量发展的对策 (35)3.1 加强顶层设计，完善政策法规体系 (36)3.1.1 制定智慧社区发展规划 (37)3.1.2 建立健全数据安全和隐私保护机制 (39)3.2 强化技术创新，打造核心竞争力 (39)3.2.1 研发自主可控的关键智慧技术 (41)3.2.2 推动新技术在智慧社区的应用推广 (42)3.3 完善激励机制，引导多元主体参与 (44)3.3.1 鼓励企业创新积极参与 (45)3.3.2 推动政府、社区、居民共建共治共享 (46)3.4 加强人才队伍建设，提升整体服务水平 (47)3.4.1 培养智慧社区管理人才 (49)3.4.2 提升社区工作人员信息技术应用能力 (50)1. 智慧社区高质量发展的现状随着信息技术的迅猛发展和城市化进程的加速推进，智慧社区作为现代城市治理的重要基石，在高质量发展方面取得了显著成效。
关于非税收入征收成本与保障程度的调研报告
如何协调好非税收入征收成本与保障程度的关系大庆市财政局（2009年7月）政府非税收入是财政收入的重要组成部分，近年来对地方经济和社会发展起到了越来越重要的作用。
在非税收入征管中，如何尽可能地降低行政成本，同时又最大程度地为征收执法工作提供支持和保障，我们就此进行了专题调研。
一、非税收入征收成本的总体构成及我市现状非税收入征收成本，主要是非税收入征收管理单位和人员在组织非税收入过程中，所发生的各项资金支出。
从征管部门看，既包括财政部门的非税工作支出，也包括各业务部门在组织非税收入过程中发生的支出；从支出项目看，既包括人员经费和日常公用经费支出，也包含非税征管过程中发生的各种专项业务支出以及鼓励和加强征管的激励性支出、非税改革支出等。
（一）从非税征管支出项目的角度看，非税收入征收成本主要包括以下四个方面：1、人员经费成本。
主要是非税收缴人员（包括在编和聘用人员）的工资、津补贴、社会保险、各种福利性支出以及根据有关管理规定，可以列支的其他人员经费；5年来的统计数据显示，我市平均每年的人员经费成本为1536万元，占非税收入年均征收成本5625万元的27%。
2、公用经费成本。
主要是收缴非税收入的过程中，根据有关管理规定，可以列支的执法部门因执法行为发生的各类许可证、票据、案卷等直接与执法相关的工本费等办公经费以及与收缴非税收入有关的政策宣传、制度建设、业务经费等；5年来我市平均每年的公用经费成本为1547万元，占非税收入年均征收成本5625万元的28%。
3、专项经费成本。
主要是非税收缴过程中，根据有关管理规定，可以列支的执法部门发生的专业执法、专题调研、专项检查等支出。
5年来我市平均每年的专项经费成本为468万元，占非税收入年均征收成本5625万元的8%。
4、其他支出成本。
包括激励性支出成本、非税改革组织推进成本、特定征收单位的代征手续费成本等等。
所谓激励性支出成本，就是依据政府及上级有关部门规定，在收缴非税收入的过程中对有突出贡献的工作单位和人员进行奖励的支出。
乡村振兴视域下农村宅基地退出存在的现实困境及对策研究
乡村振兴视域下农村宅基地退出存在的现实困境及对策研究目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 国内外研究现状综述 (4)1.3 研究内容与方法 (5)二、相关概念界定与理论基础 (6)2.1 农村宅基地的概念及特点 (8)2.2 乡村振兴战略的内涵与要求 (9)2.3 理论基础 (10)三、乡村振兴视域下农村宅基地退出的现状分析 (11)3.1 全国农村宅基地退出的总体概况 (13)3.2 各地区农村宅基地退出的现状与特点 (14)3.3 存在的问题与挑战 (15)四、农村宅基地退出的现实困境 (16)4.1 土地制度改革的复杂性 (17)4.2 农民传统观念的影响 (18)4.3 经济激励机制的缺失 (19)4.4 政策法规的不完善 (20)4.5 市场化机制不健全 (21)五、农村宅基地退出的对策建议 (23)5.1 完善土地制度政策 (24)5.2 推动农民观念更新 (26)5.3 建立经济激励机制 (27)5.4 加强政策法规建设 (28)5.5 深化市场化机制改革 (30)六、结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 对未来研究的展望 (33)一、内容描述本研究聚焦于乡村振兴视域下农村宅基地退出存在的现实困境及对策。
随着城市化进程的加速和乡村振兴战略的推进，农村宅基地的退出成为了一个重要的议题。
农村宅基地的退出不仅关系到农民的利益，也关系到乡村的可持续发展。
本文旨在深入分析当前农村宅基地退出所面临的现实困境，探讨其原因，并提出有效的对策。
文章将概述农村宅基地退出的背景及重要性，阐述在当前乡村振兴战略下，农村宅基地退出的必要性及其对乡村振兴的推动作用。
分析农村宅基地退出存在的现实困境，包括农民意愿、土地权益、资金补偿、政策法规等方面的问题。
文章将深入探讨农村宅基地退出困境的原因，从政策执行、农民利益、市场机制、地方政府行为等角度进行深入剖析，找出导致困境的关键因素。
人力资源的六大模块是什么
人力资源的六大模块是什么人力资源的六大模块是什么人力资源是配合公司战略不可或缺的资源，没有人公司就运作不来。
人事一般是从事人力资源的相关工作者，也是配合公司保证人力资源良好运作的岗位。
下面店铺为大家带来人力资源的六大模块是什么，希望大家喜欢！人力资源的六大模块一、人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
二、招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。
三、培训与开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、绩效管理：1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4，总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。
五、薪资管理（补偿、激励和收益）：1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。
六、劳动关系：1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争：1、人力资源管理与竞争优势；2、人力资源管理的发令以及环境；3、人力资源规划；4、工作分析；5、人员招聘；6、培训和发展员工；7、员工绩效评估；8、提高生产力方案。
广播电视传输业务的成本控制与效益优化
广播电视传输业务的成本控制与效益优化在广播电视传输业务中，成本控制和效益优化是非常重要的课题。
合理管理成本可以提高企业的竞争力，确保业务的正常运行，同时优化效益可以实现资源的最大化利用。
本文将从几个方面探讨广播电视传输业务的成本控制与效益优化方法。
一、设备采购与维护成本控制在广播电视传输业务中，设备的采购和维护是重要的成本支出。
为了控制成本，企业可以选择合适的设备供应商，进行多家比较，选择性价比最高的供应商，确保设备的质量和价格均衡。
同时，可以考虑设备租赁的方式，避免一次性高额的购买费用。
在设备维护方面，可以建立定期检修和预防性维护计划，防止设备故障，减少维修费用。
二、人员管理与培训成本控制人员是广播电视传输业务中不可或缺的一环。
在人员管理方面，合理规划人员配备，避免人员过剩或不足的情况，减少人力成本。
此外，可以利用先进的管理信息系统，提高工作效率，减少人力资源的浪费。
在人员培训方面，需要根据业务需求制定培训计划，确保员工具备必要的技能，提高工作质量和效率。
三、能源消耗与节约成本控制广播电视传输业务需要大量的能源支持，如电力、燃料等。
控制能源消耗是成本控制和效益优化的重要环节。
企业可以通过技术改进，提高设备的能源利用效率，减少能源浪费。
此外，加强能源管理，制定合理的用能方案，实施巡检和监测，及时发现能源浪费和漏损情况，减少成本支出。
四、市场营销与节约成本控制广播电视传输业务需要进行市场推广和宣传，以获得更多用户和收入。
在市场营销方面，企业可以制定明确的市场推广策略，合理选择宣传渠道和方式，避免不必要的费用支出。
同时，可以加强与广告代理商和合作伙伴的合作，通过互惠互利的方式降低市场营销成本。
五、总结成本控制和效益优化是广播电视传输业务中的重要任务。
通过控制设备采购与维护成本、人员管理与培训成本、能源消耗与节约成本以及市场营销与节约成本，可以有效提高业务的效益。
同时，加强管理、提高效率，实现资源的最大化利用，为广播电视传输业务的发展奠定良好的基础。
研发项目绩效考核方案
研发项目绩效考核方案目录一、内容简述 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核原则 (3)1.3 考核范围 (3)二、绩效考核体系 (4)2.1 绩效考核指标体系 (6)2.1.1 项目目标 (7)2.1.2 关键绩效指标 (8)2.1.3 项目权重分配 (10)2.2 绩效考核方法 (11)2.2.1 定量考核 (12)2.2.2 定性考核 (14)2.2.3 综合评价 (15)三、绩效考核流程 (17)3.1 绩效计划制定 (18)3.2 绩效实施与监控 (19)3.3 绩效评估与反馈 (20)3.4 绩效结果应用 (22)四、绩效考核结果与激励机制 (23)4.1 绩效考核结果划分 (24)4.2 激励机制 (25)4.2.1 奖励措施 (26)4.2.2 激励措施应用 (27)五、绩效考核组织与实施 (28)5.1 组织机构设置 (29)5.2 考核人员职责 (30)5.3 考核周期与频次 (31)六、附则 (32)6.1 解释权归属 (33)6.2 修订说明 (33)一、内容简述本绩效考核方案旨在对研发项目的整体绩效进行科学、客观、公正的评价，以提升项目执行效率、确保项目质量，并激励团队成员积极参与创新与改进。
方案涵盖项目目标设定、关键绩效指标（KPI）的确定、考核方式与流程、奖惩机制以及结果应用等方面，为研发团队提供明确的方向指引和公平的激励依据，从而促进项目的顺利推进和持续发展。
1.1 考核目的目标一致性：明确研发项目的目标和预期成果，确保团队成员对项目目标有清晰的认识，增强团队的凝聚力和向心力。
过程监控：通过对项目进度的跟踪和评估，及时发现和解决项目执行过程中的问题和偏差，保障项目的稳定推进。
质量保证：在绩效考核中强化质量意识，鼓励团队成员注重细节，从而提高项目的整体质量水平。
绩效导向：将绩效考核结果与团队和个人利益紧密挂钩，通过奖惩机制激发团队成员的工作热情和创新精神。
决策支持：为项目管理者提供决策依据，帮助管理层全面了解项目进展、资源利用和团队绩效情况，为项目管理优化提供数据支持。
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内部协作及资源整合 (20%)
1.0%
对外合作及公共关系维护 1.0%
(20%)
第x名
8.4%
xx%
xx%
省网(50%)
1.7%
第x名
2.5%
xx%
xx% 内部管理和制度建设
1.0% (20%)
第x名
每年年终，根据各核心指标完成情况进行综合评分，得分小于 90 分时，视为考核不合格， 只兑现部分绩效薪酬，并可对签约责任人的岗位进行调整；90 分以上的视为合格，可根据 得分兑现绩效薪酬。
江苏广电的目标责任书以关键绩效指标法(Key Performance Indication，KPI)为核心。 由于集团内各事业部经营范围差异较大，针对每个考核主体的特征，关键绩效指标的选取 会有所不同，考核权重也存在较大的差异。以集团下属的电传中心事业部 xx 频道为例， 其关键效率指标考核表见表 1。
江苏广电构建激励约束制度和全成本核算模式的实践
2016 年 10 月 25 日
摘要：江苏广电实施的全成本核算和 KPI 考核机制将各项指标最大程度地量化，通过将年 度目标逐层分解，并确定目标责任人、签订目标责任书的办法，将薪酬与目标的完成情况 挂钩，充分调动了责任人的积极性。
关键词：广电集团，激励约束制度，全成本核算
江苏省广播电视总台(以下简称江苏广电)自 2001 年成立集团以来，一直坚持对原有的价 值链、业务链及管理制度进行重塑，以适应广电行业产业化改革的要求。经过多年的探索 创新，江苏广电成功构建并实施了激励约束体系和“全成本核算”模式，为整个集团的发 展提供了制度保障。
一、以 KPI 为核心的激励约束机制
产生部门 频道
间接成本分配依据
技术部门 后勤部门 节目采购部 覆盖推广部 新闻部门
频道使用设备时间 按受益对象归集 按播出剧集和轮次分配 按广告体量分配 按受益对象归集
集团层面职能部门 电传事业部职能部门 电传事业部财务部门 广告部
按广告收入一定比例计提 按广告收入一定比例计提 按广告收入一定比例计提 按广告收入一定比例计提
二、“全成本核算”模式
在 KPI 指标体系中，除了管理类指标，其他指标基本上都能够直接获得，但是由于广电行 业的特殊性，“利润总额”这个单项权重最大的指标如何正确考量存在很大难度。
电视台往往拥有多个频道，如何将各项间接成本在各个频道之间划分，从而科学计量各个 责任主体的全部成本进而得出利润总额，是极富挑战的一项工作。江苏广电集团总结出一 套适用广电行业的“全成本核算”模式。以集团下属的电传中心事业部 xx 频道的利润考 核表(见表 2)为例进行说明。
除了 KPI 量化指标，目标责任书中还包括年度一次性奖惩措施，比如经营性奖励、影响力 奖励和其他单项奖惩。经营性奖励主要用于奖励在经营指标上有突破的责任主体。影响力 奖励主要用于收视排名奖励和重点栏目收视奖励等。电视频道的直接产品是电视节目，而 售卖品却是“收视率”，属于二次售卖。因此在考核过程中重点采取一定的手段激励来生 产出好的产品，以提高收视率。
名
南京市网(70%) 收视份额
(60%) 南京市网(70%) 白天 12 小时
13.1%
省网(30%)
19.6% 收视排名
收视(15%)
(40%)
南京市网(50%)
1.7%
收视份额
省网(50%)
(60%)
南京市网(50%)
2.5%
管理类指标 3
(5%)
人才队伍和组织文化建设 1.0%
(20%)
创新推动及管理(20%) 1.0%
江苏广电在集团规模越来越大的发展形势下，采取了事业部制的组织架构。在新的组织架 构中，进一步确立了以责任中心制为基础的现代企业组织内部管理控制模式。
在江苏广电内部、集团层面和各个事业部之间，各个事业部管理层和事业部内的频道、频 率、部门、公司的管理层之间都存在委托代理关系，为了控制代理人的机会主义行为，委 托人设计了一套行之有效的激励约束制度：集团内部每年通过将年度目标逐层分解、确定 目标责任人、签订目标责任书的方法，把各个目标责任人的薪酬(包含绩效薪酬)与目标的 完成情况相挂钩，通过影响契约报酬、岗位存续等形式来激励代理人采取与委托人效用函 数一致的行动。
量的约定比例进行计量，相当于一般企业的销售费用，用于支付广告部的人员成本及营销 支出。
“全成本核算”中，全部成本都归口到了基本的核算对象，实现了“谁受益谁承担”以及 期间成本最小化。全成本核算保证了考核指标的公平和公开，全透明的指标核算方式和简 单明晰的考核得分计算模式使得每个考核期满各责任主体的责任人都能自行算出考核得分， 并计算出自己可获得的相应薪酬，从而使得以 KPI 为核心的激励约束机制得以顺利实施， 委托代理关系下的双方在某种程度上达到了效用函数最大程度上的契合。
从表 2 可见，集团将 xx 频道视为生产、创收的基本责任单位，对频道运营所产生的所有 直接、间接成本进行相对独立的核算，以考量频道的投入产出效益(模拟利润)。xx 频道的 成本可以分为三大类：直接付现成本、内部结算成本和固定比例费用。将各种间接费用按 一定的方式分配到频道中去，既实现了集约化管理，又体现了所有费用均由受益部门承担 的成本管理理念。
表 1 xx 频道 KPI 考核表
序号 1 延伸业务收入 利润总额
2
考核项目 经济类指标 (40%) 1.0% 2元 xx 万元
收视类
晚间 5 小时
指标(55%) 收视(85%)
权重 目标值 14.0% xx 万元
收视排
名
省网
(30%)
(40%)
第x 5.6%
固定比例费用也是一种间接费用，主要是在集团层面及电传事业部层面产生的费用，还有 一些统筹性的费用，这部分费用分别按照所属频道广告体量的一定比例进行计量，相当于 一般企业中管理费用的概念；由于税金集中在事业部层面统一支付，按照各频道广告体量 的实际税赋进行计量，相当于一般企业的营业税金及附加；广告业务费按照各频道广告体
表 2 xx 频道利润考核表
序号 成本项目 (一) 直接付现成本 1 人力成本 2 节目制作成本 3 公共部门费用 4 宣传成本 5 传输成本 (二) 内部结算成本(间接成本) 1 技术成本 2 后勤成本 3 外购节目成本 4 覆盖成本 5 新闻成本 (三) 固定比例费用(间接成本) 1 总台管理费 2 电传管理费 3 广告税金 4 广告业务费
直接付现成本是最易辨识的成本，由各个频道各自直接发生，发生时直接确认为频道成本。
内部结算成本在频道运营中占据很大比例，分配原则为“谁受益谁承担”。技术成本是频 道使用技术设备、演播室、转播车等产生的技术费用，通过事前制定的设备单位时间折旧 费用率来计算相应的成本；后勤成本则是频道使用的办公室的房租物管费及办公用品、车 辆、车库等费用，参考市场价进行核算；外购节目成本按照各个频道播出的电视剧、电影 或者栏目的购买价格及播出轮次分摊给各个频道，播出轮次越靠前，分摊的节目成本越高； 覆盖成本则是将覆盖推广部门对外支付的覆盖费按照各频道的收入规模进行分摊；新闻成 本由新闻部门对使用、播出新闻节目的频道进行内部收费。