MTP管理人员培训

团队合作的六大要素
核心领导
共同目标
周密计划
分工合作
有效沟通
过程控制
团队阶段式管理—实战课程
团队形成的过程
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段 解体
在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
阶段II 执行
阶段III
转变
阶段I
规范
形成 磨合
顺从 时间/努力
第一阶段 感觉差异
团队的阶段式管理-实战课程
开始阶段 行动阶段
困惑阶段
成型阶段
案例：感觉差异
你现在带的是一个非常散漫的团队，现在你们接受 了一个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务 与目标，但团队队员普遍感觉目标有实际有差距， 所以士气较低，应如何解决。
案例备选答案
A、安排相关专业能力与技巧方面的训练，弥补不足（效果比较慢，不能解
E、加强你与他们个别的紧密沟通，让日他们的意见更受到你 的器重。
有效激励技巧
激励的基本概念
激励的定义
“让其他人做你想要他们做的事的过程 ”
调动积极性
只有一只桔子怎么办？
两个小女孩一起走进了厨房想找桔子，但最后只在 厨房的桌子上找到一只桔子，他们该怎么办？
首先确认两个人的不同的目的，有人想做桔灯，有人想吃。 激励一个员工，首先要建立在需求的基础上。
清华大学的魏勇博士
个人与组织成长的关系
撒肥
个人成长
组织贡献 个人价值
游戏：新诺亚方舟
游戏背景：地球将要被洪水吞噬，上帝派了一艘船来接人们去外星 球生活，就是我们的新诺亚方舟，如果是你的话？在以下的人当中， 你会选择带走哪些人，每人只能选择四名带走： 小学老师 小学老师怀孕的妻子 外国游客 年长的僧侣 12岁的少女 职业足球运动员 优秀的警察 流行男歌手 慢性病住院患者 著名小说家
团队发展的阶段
能力
-愿望
成型阶段
行动阶段
团队阶段
困惑阶段
开始阶段
愿望
-能力
团队发展的五个阶段及工作指导对策
1、开始阶段
营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班
2、困惑阶段
鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而 不仅仅领导者才具备这一能力
强化理论
管理激励机理之二
双因素理论
管理激励机理之三
期望理论
管理激励机理之四
公平理论
管理激励机理之五
目标设置
管理激励机理之六
（三）综合激励模式
1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励
1. 物质与利益
等级差别 能力差异 收益差异
对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、亲情
文化治 法治 人治
文化激励是 最高层次的激励!
常用的激励方法
定期员工活动比赛俱乐部 等
安全需要
养老保险、医疗、保障长 期劳动合同
生理需求
激励物质化的东西， 比如工作餐，交通补贴 等，通过金钱满足。
（二）管理激励机理分析
1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知
管理激励机理之一：人性基础
Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论：提出了相关
1-4互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
得成长，也许。。。。
人观
“才”：
• 敏锐的洞察力 • 富有创新精神 • 善于总结提高 • 强烈的务实精神 • 带出一支过硬的队伍
管理者角色定位
管理有技巧 管理无技巧
千锤百炼 重在做人
团队建设与管理
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
A、鼓励团队成员表达不同意见，尝试以团队成一解决问题， 邀请成员参与决策√ B、给与团队成员更多的自由，依他们各自的想法行事（没有 完全达到理想员工的要求，结果是不可控的）× C、提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的绩效目标挑 战（目标不能轻易改变，包括降低与提高）× D、保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现水平（会感
七项措施
☞ 自觉报告你的工作进度 — 让上司知道 ☞ 对上司的问题，有问必答，而且清楚 — 让上司放心 ☞ 充实自己，努力学习，了解上司的言语 — 让上司轻松 ☞ 接受批评，不犯第二次错误 — 让上司省心 ☞ 不忙的时候，主动帮助别人 — 让上司有效 ☞ 毫无怨言地接受任务 — 让上司舒心 ☞ 对自己的业务主动提出改善计划 — 让上司进步
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行 自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任
管理者的领导力
合法权 强制权 报酬权 专家权 典范权
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
人际、管理 团队成绩
管理专家
1-2 客户观 客户服务三段论：
海尔人内部客户观念的启示：人人 都是SBU，人人都有一个市场，人
人之间都是SST的关系
包装运输
售前
市
生产
企
售中
场
业
原料采购
售后
研发
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
谁是客户?
外部客户
作为下属的任务
1.信息的反馈 2.执行命令 3.完成业绩
中层管理者的位置
决策者 中层 员工
管理者的位置
管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识
管理者角色定位 骨干员工与管理者的区别
管理者角色转变
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
案例3备选答案
A、拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期望有更卓越的表现
（现在已经是比较成熟的团队，不再适应这样的鼓励 ）
B、给与成员更充分的自力，但期望他们要为自己的事负责 C、指导成员新的工作方法，以使他们不断的新的刺激，提升 应变能力 D、放心的让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项
例如，外部资源的获得，与其他部门之间的协调等 。 √
MTP
中层干部管理技能提升
管理者的自我管理
1-1 角色观－组织人
自我角色认知： 我在组织中扮演 什么角色？负有
什么责任？
组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识
团队
组织人
组织人
组织人
从自然人到社会人， 再到组织人的转变
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
新诺亚方舟的启示：
团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的 力量 每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态 打造一个结构化比较强的团队 “眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕 冤屈，要给员工申诉的机会。 团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己 的价值观强加在别人身上 目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
“德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我 • 公正、廉洁自律、谦逊文明
觉领导不放心自己的工作）
E、制定明确的作业程序，使团队成员能维持不错的能力水平
（现阶段是不断的上升阶段，员工士气比较高，会打击员工的积极性）
第三阶段 纯熟默契
案例三：纯熟默契
你的个团队成员彼此共事越来越纯熟，凝聚力提高， 诸多困难也有效快速的解决，甚至超出原来你要求 的标准，你欣喜之余，还将……
物 质 激 励
收入激励
岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励
股票 期权
2. 地位和权利
安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标
中基层管理者 授权参与 自我管理 指导发展 工作设计
高层管理人员 总裁 CEO
战略决策委员会 独立董事
3. 信念与文化激励
团队的三个条件
自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气