经营计划的结构制定原则与流程

年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。

其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。

年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。

年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。

该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。

2.发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。

3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。

4.具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。

5.项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。

有时也会涉及人力资源等因素的讨论。

6.执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。

企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。

这张表要足够大，能包含所有项目。

同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。

7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。

8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。

正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。

因此，要事先设定修改计划的条件。

二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。

很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。

因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。

2.围绕目标企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。

企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。

3.以市场为导向企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。

从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。

以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。

企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。

因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

4.整合资源年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。

企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。

例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。

最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。

三、年度经营计划的管理流程年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：1.资料准备企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。

总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。

市场调研企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。

很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究（Tracking Study）。

调研的对象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。

不经调研的年度经营计划存在误差的概率很大。

过去一年的渠道资料每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。

渠道覆盖率的资料。

这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。

终端渠道表现的资料。

就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表现。

企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。

渠道对企业满意度的资料。

即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领域中很重要的一项指数。

如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。

过去一年各区域销售额及市场占有率资料这里的销售额是指，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。

过去一年各区域分类市场销售成本资料对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。

例如，一次促销活动的成本是多少。

收集这类资料的目的是，帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。

如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。

2.组织流程3.监控管理流程四、年度经营计划制定流程企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。

在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。

国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。

市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。

一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1.项目启动会对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。

启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。

参会人员项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。

项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。

会议内容会议主要关注两点内容：第一，在原来的战略规划中，下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。

会议成果项目启动会要输出两份重要文本文件：战略性立项。

根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。

明年的增长目标。

明年的增长目标，不同于明年的目标。

增长目标指的是增长率，而非具体的销售额，因为后者具有不确定性。

这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。

2.市场调研企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门——市场部。

市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。

市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。

3.经营目标设定下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。

年度经营目标年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。

营销目标通常分为：销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。

科学地制定目标目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。

合理地制定量化的年度经营目标合理的年度经营目标具有以下特点：第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。

第二，目标与公司资源现状基本匹配。

第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。

第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。

4.策略制定下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。

年度经营计划策略年度经营计划策略主要包括：第一，宣传策略。

第二，渠道策略。

第三，性价策略。

企业资源能力分析对企业资源能力进行的分析，主要包括：第一，资本能力分析。

第二，技术与生产能力分析。

第三，营销管理与执行能力分析。

第四，人力资源现状与能力分析。

5.前端部门立项前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。

策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。

其中最重要的前端部门有三个，即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。

这三个部门会把市场部当作客户来对待，他们在接到策略后，会组织内部进行技术讨论，以研究如何实施这些策略。

同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。

前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。

要点提示企业最重要的三个前端部门：①推广部门；②销售部门；③研发部门。

6.需求传递前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。

这两个部门是与前端部门联系最紧密的，前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。

上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。

需求传递的流转过程，如图1所示。

图1 需求传递的流转过程各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。

同时，需要在部门内部进行调研。

例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来，将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。

有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花，该怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。

只要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。

因此，财务部应当转化角色，成为支持部门，真正支持前端部门的运营。

7.后端部门立项接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，把这些需求落实成为项目。

比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质量。

后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。

如果测试成功，问题得到解决，便可立出关于优化升级储运方式的项目。

立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。

此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。

这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。