某集团管控、流程一体化建设咨询项目
一体化项目管理政策
一体化项目管理政策
一体化项目管理是指将所有的项目管理活动整合在一个统一的框架下，以提高项目实施的效率和协调性。
该通常包括以下几个方面的内容：
1. 项目管理流程：制定统一的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的具体步骤和要求。
流程应该清晰明确，便于理解和执行。
2. 项目管理制度和标准：建立统一的项目管理制度和标准，包括项目管理文档、工具和方法等的统一规定。
制度和标准应该能够提供实际的指导，帮助项目管理人员更好地实施项目。
3. 项目管理组织结构：建立专门的项目管理组织结构，明确项目经理和项目团队的角色和责任，协调和合理分配资源，确保项目能够按时完成。
4. 项目管理培训和考核：开展项目管理培训，提高项目管理人员的专业素质和能力。
同时，建立项目管理考核制度，对项目管理人员的绩效进行评估，促进其不断学习和提高。
5. 项目管理信息系统：建立统一的项目管理信息系统，实现项目信息的集中管理和共享，提高项目管理的效率和质量。
系统应该能够提供全面的项目数据和报告，帮助决策者对项目进行监控和评估。
6. 项目管理经验总结和分享：建立项目管理经验总结和分享机制，将项目管理中的成功经验和教训进行总结和分享，提供借鉴和学习的机会，促进项目管理的不断改进和提高。
通过实施一体化项目管理，可以有效地提高项目管理的效率和协调性，降低项目风险，提高项目的成功率。
同时，也可以提高组织对项目资源的管理和调度能力，实现项目管理的统一和集中控制。
工程总承包项目管理总流程及一体化协同机制制度
工程总承包项目管理总流程及一体化协同机制1 项目市场经营阶段1.1 市场经营阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。
一般由企业市场部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息，开展施工现场调查，填写《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0301）。
项目信息收集后，企业经市场部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。
之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料并进行风险分析，填写《项目风险评估及防控措施》（CSCEC-PM-0302）。
1.2 项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。
无论中标与否均应进行总结分析，形成《项目投标总结》(CSCEC-PM-0303)，建立并完善投标信息数据库。
1.3 项目中标后，区域公司市场与客户管理部向区域公司各部门提交项目中标通知书，并向公司市场与客户管理部备案。
公司市场与客户管理部负责向公司各部门提交中标通知书。
1.4 协同机制：1.4.1 团队营销机制。
项目跟踪过程中，区域公司市场与客户管理部负责梳理建设单位需求，并依据建设单位需求和项目重要程度组建项目经营团队，区域公司设计总监、副总经理（分管履约）、总经济师、总工程师、公司绿色发展研究中心安排具体人员共同参与，做好与建设单位的对接。
2 项目投标阶段1 工程总承包项目投标阶段的主要工作包括：投标报名、购买招标及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费（若有）、接收中标通知书等。
2 协同机制：1 标前评审会机制。
区域公司市场与客户管理部负责组织标前评审会，综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分办法等因素，由区域公司总经理初步评判是否参与投标，并将相关资料提交公司市场与客户管理部备案。
某集团管控模式及权限表建议
资料整理和分析
调研问卷整理与分析
阶段报告
启动
集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）岗位描述的培训（赵杨）大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层19份，AMT项目组5份）大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）战略执行保障体系的相关访谈（4人次）联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等）AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）
对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：
不重要
非常重要
集团对子公司的业务边界界定不清晰集团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程
集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域
集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设
融资、收购与兼并将成为集团的功能领域
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强
类别
功能
战略规划
集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能集团的中长期规划的实施情况监控与报告
大连城建集团管控模式及权限表建议
集团管控模式分析集团功能领域及其职能分解集团与子公司的职能分配建议集团职能的管理/服务的区分
摘 要
设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
城建集团管控模式
其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？
其他
建筑工程设计与咨询一体化
建筑工程设计与咨询一体化建筑工程设计与咨询一体化旨在提供一个综合性的解决方案，将设计和咨询两个环节相互融合，以达到更高效、更具创新性的工程建设。
通过统一管理和协调的方式，建筑工程设计与咨询一体化可以为客户提供全方位的服务，从项目初期到施工期，以及维护阶段的持续支持。
本文将探讨建筑工程设计与咨询一体化的优势和实施过程。
一、优势1. 效率提升建筑工程设计与咨询一体化将设计和咨询流程整合为一个系统，通过建立有效的沟通与协作机制，提高项目各个环节的效率。
设计师和咨询专家共同参与项目，可以更好地理解并满足客户的需求，使得设计方案的落地更加精确和高效。
2. 创新激发设计和咨询的融合，为项目提供了更广阔的思维空间和专业知识，有利于激发团队创新的潜力。
咨询专家能够提供前沿的行业动态和市场趋势，为设计团队指明方向；设计师则通过自身的创造力和专业技能，为咨询提供创新的解决方案。
二者互为补充，形成了既可行性又富有创意的设计与咨询一体化。
3. 问题解决建筑工程过程中常常会遇到各种各样的问题，设计与咨询一体化可以更好地应对这些挑战。
设计与咨询专家共同参与项目，通过高效的沟通和协作，能够及时发现和解决问题，降低项目风险，确保工程质量。
二、实施过程1. 项目需求分析建筑工程设计与咨询一体化的实施，首先需要对项目需求进行全面的分析。
设计团队和咨询专家共同与客户进行交流，了解客户的具体需求和预期目标。
在需求分析的基础上，确定项目方案和工作计划。
2. 专业团队组建建筑工程设计与咨询一体化需要专业的团队协同合作。
在项目启动阶段，相关领域的设计师和咨询专家将被邀请加入项目团队，他们将共同负责项目的实施和管理。
通过确立团队成员的角色和职责，形成高效的合作关系，以推动项目按计划进行。
3. 资源整合与共享建筑工程设计与咨询一体化的实施需要建立起良好的资源整合和共享机制。
不同专业的设计师和咨询专家在项目中共享彼此的专业知识和经验，并通过协作平台进行信息和文件的共享。
金元集团管控一体化实施-方案
金元集团管控一体化实施方案根据集团公司《关于印发<集团公司管控一体化总体方案>的通知》（中电投体改〔2011〕276号）精神，结合金元集团实际，制定本方案。
一、指导思想、基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以“三步走”战略为统领，按照三级管理定位和三级组织架构，调整组织结构，理顺管理关系，促进产权关系优化，提高资源配置效益，发挥产业协同效应，发挥规模效益，实现标准化、集约化、专业化、信息化管理。
建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，为全力打造贵州产业集群提供体制和机制保障。
（二）基本原则1．坚持战略统领、推动发展的原则。
按照符合战略规划和建立现代企业制度要求，建立与贵州产业集群相适应的管控体系。
2．坚持依法依规、科学调整的原则。
根据《公司法》、《国有资产法》及其它相关法律、法规确定的基本原则，推进管控一体化优化调整工作。
3．坚持责权利对等的原则。
按照集团公司三级管控要求，建立并完善责权利相匹配的管控机制。
4．坚持运转顺畅、精干高效的原则。
规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。
5．坚持产业协同、价值最大化的原则。
实施产业链协同管理，重要资源要素集约化管理，实现价值最大化。
6．坚持因地制宜、因企制宜的原则。
根据产业发展的不同阶段和企业的不同情况采取相应的管控模式。
二、主要任务（一）调整管理体制。
完成金元集团与遵义产业公司在管理架构上的重组，实现一体化管理；调整西电、中水、能发、发电运营公司管理体制，落实三级单位成本中心管理定位。
（二）调整组织结构。
优化调整公司本部与三级单位的组织机构，将管理架构与股权架构相分离，按照运营管控和专业化管理要求，从管理架构上强化金元集团本部管理职能，建立人才、技术、信息等支持性服务体系，缩短管理链条，明确管理职责，厘清管理界面，理顺管理关系，优化管理流程。
（三）优化产权股权结构。
按照“两级法人、三级管理”的原则，调整、完善与集团公司三级管理定位不一致的产权结构，解决多级法人主体问题，提高归属母公司的净利润，实现企业效益最大化。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
企业协同办公管理平台建设思路
企业协同办公管理平台建设思路1、概述某集团公司成立于2010年10月28日，下设子公司一、子公司二、子公司三、子公司四四家公司。
经营范围包括：土地开发与整理；工业、农业、基础设施业、房地产业、交通运输业、建筑业、仓储业、邮电通讯业、旅游业、餐饮业、酒店业、物业、租赁服务业、教育业、文化艺术业的投资咨询、投资管理及策划；基础设施工程、填海造陆工程、土方工程、工程项目建设、开发及项目代建；教育信息咨询；从事广告业务；农业科学研究；企业资产管理。
某集团公司作为新区上级的平台企业，公司承担的主要职能有：作为新区城镇化建设平台，统筹推进新区城镇化项目建设任务；按照新区上级要求，公司负责新区范围内土地整理、旧城区改造、新城区域开发以及核心区城市建设；负责制定并实施国有资产管理办法，合理调配公司资源和资金使用，确保国有资产的安全、完整运行，推动其合理配置、有效使用、增值运用，实现国有资产保值增值。
某集团公司实行“五统一”的一体化管控模式，即主营业务统一运作，在不影响现有项目主体独立运行的条件下，统筹推动城镇化建设；财务收支统一控制，合并财务报表，防范财务风险，规范资金运作；企业资产统一监管造册，增强监管的有效性、针对性和及时性；人力资源统一调配，充分调动现有干部职工工作积极性，根据实际需求适当引进关键岗位人才，提高企业竞争实力；制度规范统一标准，使企业经济效益和各项管理在同行业中达到领先水平。
随着某集团公司及下设四家公司的发展，公司规模逐渐壮大，业务范围不断扩大，涉及业务日益繁多，如何有效的对总公司及下设公司的业务实施管控，成为了某集团公司函待解决的重要课题。
当前，某集团公司已建设OA系统、财务系统，实现对公司文件流转、资金的管理，但尚未建立一体化信息化平台，无法更加科学、规范的进行公司业务管理及更好的支撑公司发展理念实施，通过建设某集团公司一体化综合管理服务平台，落实公司管理战略、理念，保障转型升级、提升某集团公司管理、运营水平。
工程一体化项目管理模式(IPMT)
工程(gōngchéng)一体化项目管理模式（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律(guīlǜ)，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求(zhuīqiú)核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况(qíngkuàng)下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
1、“一体化”项目管理的定义(dìngyì)“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
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Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
但是xx集团在快速发展过程中，也暴露出影响企业未来持续 发展的关键性问题
宏观环境的转变、富平本地 化发展潜力有限，规模和效 益增长遭遇发展瓶颈，面临 重大战略决择。 基于机遇导向型的全产业链 业务组合战略，缺乏外部市 场竞争力。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
针对xx集团所面临的实际困难和发展瓶颈，慧朴咨询将为其提供个性化、针 对性的母子公司管控咨询服务。
集团战略梳理 总部功能与组织 分权界面
对子公司的内部控制,授权,流程与风险管理体系的设计
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
集团总 部尚未 真正成 型，总 部功能 薄弱
大多处于初级阶段的集团型企业事实上是采用单体公司的管控 手法管理集团公司，因此无法胜任跨层级、跨区域、跨业务的 母子公司集团化管控要求。 随着公司业务规模不断扩大，如何在未来“有准备”地拥有应 对复杂竞争局面的能力，必须通过今天有意识地系统规划和 “预埋”相应的功能要素来实现。 xx集团要保持高速发展，必然采取扩张型道路，届时应对各种 挑战和风险的“武器”必须从今天就开始设计和准备。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
集团产业结构从建筑施工拓展到地产开发、酒店经营等领域，经营区域向省内外延伸— —对xx集团的组织管控模式、制度流程建设提出了一系列挑战
•xx集团已从单纯的建筑施工发介入到住宅地产、商业地产等多业态房地 产开发，以及物业、酒店、建材等领域，不同产业的运作方式有很大区 别，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力。 •房地产价值链条上的下属开发公司、物业公司、建筑公司、建材公司等 ，如何有效进行业务整合以产生最佳的协同效应。 •xx集团正在向省内外地区拓展，跨区域经营将对公司的发展规划、组织 结构、财务管理、人力资源管理、市场营销及销售管理、客户服务管理 等方面提出新的挑战，增加集团总部的管控难度。 •不同区域对开发商的管理政策及开发流程的制约有差异，对建筑施工的 准入要求有差异，集团必须尽快完善适应不同区域的经营、管理模式。
• 集团整体战略缺失、不明确，对未来缺乏统领全公 司思想的清晰发展思路。没有定位高效管控模式； 各产业板块之间缺乏真正市场意义上的战略协同。 • 治理结构形式上具备，但是实质上没有起到有效制衡和高 效决策的作用，集团高层兼任自子分公司负责人的人治取 代了治理管控
• 总部职能部门空心化， 集团与子公司之间层级间管理跨度界定不 清，信息流不通畅，还没有形成高效的组织模式对跨业务、跨层级 子公司实施有效地管控。 • 在各职能线上，工作重心和职能建设缺乏管控导向性，主要是围绕 着总部的事务性管理工作展开，总部管什么，怎么管是面临的普遍性 困惑
• 富平本地发展空间有限，异地扩张遭遇管控能力缺失的障碍，风险无 今天的 法有效控制 xx集团 • 小富即安的文化滋生，创业激情逐步淡化，文化趋于保守，团队凝 聚力出现下滑，职业经理与创业元老间的矛盾凸显 • 薪酬体系已经难以完全满足公司未来要求，绩效考核体系流于形式 多数下属企业都在非受控条件下野蛮生长，过于依赖于内部项目，外部市场竞争力薄弱！风险随 着规模的扩张不断增加
将制度转 化为“功 能团”— —管控机 制的建立
母子公司 管控必须 模块化、 可复制化
传统的管理手段已经无法有效应对“黑箱”问题，以及由此导 致的执行力下滑的难题。
科学研究证明，“控制”是解决“黑箱”问题的唯一手段，也 是从根源上解决集团执行力的最为有效的方法。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
项目完成后，慧朴咨询项目组将向xx集团提交如下成果：
内容 项目规划及诊断 提交的主体文件
• 《xx集团母子公司管控诊断报告》（PPT）
• 《xx集团战略梳理报告》（ PPT） • 《xx集团管控模式分析报告》（PPT） • 《xx集团总部组织机构设计方案》（PPT）
• 《xx集团管理总部职位说明书汇编》（DOC）
集团执 行力薄 弱
管控机 制的缺 失
缺乏模块化、 可复制的母 子公司管控 体系
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
控制力 决定执 行力
随着xx集团管理层次的增多，对于各个不同层级的管控，已经 具备一定的雏形，但是各层级的定位、责权利的划分、汇报机 制、制度流程的构建等方面尚缺乏系统的全盘设计。 随着管理层次的增多，越来越多的组织和业务层次对于集团管 理者来说成为不可视的“黑箱”区域。
对子公司的管理
责权对等、 各司其责为 导向的母子 公司管控界 面划分
对子公司的管理
决策高效、 易于复制为 导向的管控 动态运作体 系
客户驱动、 系统执行 为导向的 制度流程 设计
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
如何设计一套 母子公司管控 模式，可以有 效调控产业链 整合?
如何设计一套 母子公司管控 模式，有效复 制，支持外生 型高速发展
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
因此，慧朴咨询认为本次管理咨询将达到如下五大核心目标
1
梳理xx集团发展战略，搭建可 以支撑xx集团未来相当长一段 时期成长的发展平台；
2
设计战略协同和价值创造为导向 的管理总部，在提供独有价值的 基础上，有效管控所属分、子公 司、项目部；
3
明确母子公司管控界面划分，既 确保整合效应的实现，又合理分 配权责，实现最高整体效率；
4
为集团高速成长，建立易于复制 的管控动态运作体系；
• 《xx集团母子界面划分》（PPT/DOC） • 《xx集团年度动态运作体系框架方案》（PPT/DOC) • 《xx集团经营例会子系统方案》 （PPT/DOC） 母子管控 • 《xx集团经营报表子系统方案》 （PPT/DOC） • 《xx集团职能派驻子系统方案》 （PPT/DOC） • 《xx集团母子管控体系核心流程汇编》（PPT） • 《xx集团母子管控体系核心制度汇编》（DOC）
5
母子公司管控体系的落实，完善客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
目录
1. 背景分析及目标设定 2. 一体化集团管控体系设计 3. 项目的组织及费用预算
将制度转 化为“功 能团”— —管控机 制的建立
母子公司 管控必须 模块化、 可复制化
目前xx集团的母子公司管控仅仅做到了制度层面，尚没有上升 到机制层面，这也是目前集团控制力薄弱的深层次原因。 制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能 团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
子公司业务,战略,财务， 人力资源等职能管理 投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管 理等节点管理 品牌,营销战略,产业链, 客户价值管理,产品与服务 组合管理等业务管理
制度与流程化 对子公司的管理 管控体系 咨询共分 环环相扣 的五步
以发展平台 构建为中心 的公司战略 梳理 战略协同和 价值创造为 导向的管理 总部设计
将制度转 化为“功 能团”— —管控机 制的建立
母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控机制和制 度。
母子公司 管控必须 模块化、 可复制化
超越经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输 出的系统管控模式打造 通过管控体系内嵌套的一系列有序的管控模块将集团各项管理 职能和业务有机地整合在一起。 通过在其中有意识地人为构建出管控的制度和机制，进而实现 整个集团各个环节的可“管”可“控”，使集团的执行力得到 最有效的强化和提高。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
6
管控、流程一体化建设咨询项目建议书
基于以上背景，xx集团的决策者们依然居安思危，前瞻性地为集 团未来的长久大业思忖和谋划着！
•总结公司各位领导所共同关注的问题，我们特将xx集团目前所面 临的主要管理瓶颈以及慧朴所给出的相应思考方向梳理如下：
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
xx集团在过去十五年发展中积累的关键成功因素
•董事长及经营层个人的卓越魄力与强有力的执行力
•对中国宏观走势和转型经济过程中机遇的把握
•企业内部的创业精神 •良好的富平本地政府关系 •近年来加大多元化发展步伐，产业链延伸相关多元化业务扩张模式
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
集团总 部尚未 真正成 型，总 部功能 薄弱
对于xx集团而言，公司的发展必然要实现多元化，异地化发展， 相关产业逐步由富平向陕西乃至全国扩张，却为同一个目标服 务，有效的管控体系是基础。 对xx集团来说，这套管控体系需要易于复制。不能简化，不能 复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全、扩张、持续、 高效的内在要求，不能成为xx集团快速扩展的核心武器。