全球化整合战略之成功案例分析
字节跳动的全球化布局案例分析
字节跳动的全球化布局案例分析字节跳动作为一家中国的科技公司，在过去几年中取得了惊人的发展，并且在全球范围内逐渐崭露头角。
本文将对字节跳动的全球化布局进行案例分析，探讨其在国际市场上的策略和成就。
一、国际市场扩张的动机字节跳动作为一家以移动互联网为基础的公司，其在国内市场上的发展已经相对饱和，因此寻求更广阔的市场空间成为公司扩张的必然选择。
此外，字节跳动在技术和创新方面积累了丰富的经验，希望将其成功的业务模式和产品推向全球，实现更高水平的发展。
二、海外市场拓展的策略1. 资源整合与并购：字节跳动通过收购和整合海外公司的资源，快速进入并打开新市场。
例如，字节跳动收购了美国新闻聚合平台Flipboard，从而获得了对美国市场的直接渠道和用户基础。
2. 本土化运营：字节跳动充分理解各国市场的差异性和用户需求，通过本土化运营来满足用户的需求。
例如，在印度市场，字节跳动推出了TikTok的印度版本，并相应地进行了文化适应和产品特色的调整，吸引了大量用户。
3. 建立全球研发中心：字节跳动在全球范围内建立了多个研发中心，吸引了全球顶尖的技术人才，提高了产品的研发和创新能力。
通过跨国研发团队的合作，字节跳动能够更好地理解和满足本地市场的需求。
三、全球化布局的成果1. TikTok的全球影响力：TikTok是字节跳动旗下一款短视频分享平台，在全球范围内拥有数亿用户。
TikTok在诸多国家和地区成为年轻人的首选社交平台之一，改变了人们的娱乐方式和传播方式，形成了独特的文化现象。
2. 海外市场的崭露头角：字节跳动在全球范围内成功进入了多个市场，并实现了快速增长。
例如，在印度市场，字节跳动旗下的TikTok超过Facebook成为最受欢迎的社交媒体应用。
3. 国际化团队的建设：字节跳动在国际市场上建立了强大的团队，并培养了一批具有全球视野和国际化经验的人才。
这些团队为字节跳动的全球业务拓展提供了强有力的支持，帮助公司更好地与当地产业和用户接轨。
全球化整合战略之成功案例分析
##熔盛重工集团##是全国最大的民营造船企业，它从2005年10月28号打下第一根桩，到承接第一批订单，仅用了短暂的3个月时间，不能说不是一个奇迹。
现在，##熔盛重工集团##不仅获得高盛和D.E.Shaw基金的巨额投资，而且在2007年底世界造船企业手持船舶订单50强排名中，熔盛重工世界排名第13位，国内排名第4位。
正如我们字面上所理解的那样，##熔盛的地理位置在####如皋，而它的总部一开始就设置在##，现在又移师到##。
上述变更反映了##熔盛超乎现实地理位置的野心。
今天，##熔盛正在奔赴##上市的途中。
成为一家世界级企业一直是它的壮志。
这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。
全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。
在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。
全球整合公司在全球X围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。
成本并不足以决定工作的流向。
真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。
席酉民：每一个企业都有生命周期。
企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。
有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。
贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。
这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。
我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？陈强：##熔盛重工集团##（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。
民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。
所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
谷歌的全球化战略成功案例分析
谷歌的全球化战略成功案例分析在当今全球化的时代背景下，跨国企业的全球化战略变得越来越重要。
作为一家世界领先的科技公司，谷歌一直以其成功的全球化战略而闻名。
本文将分析谷歌的全球化战略，并探讨其成功的原因。
一、引言谷歌是一家总部位于美国的科技巨头，成立于1998年。
该公司最初以其强大的搜索引擎而闻名于世，但随着时间的推移，谷歌开始扩展其业务范围，并逐渐进军全球市场。
二、全球化战略谷歌的全球化战略可以总结为以下几个方面：1. 全球市场定位：谷歌在全球市场中采取了不同的定位策略。
在市场成熟的地区，如美国和欧洲，谷歌的主要目标是巩固其市场份额，并提供更加个性化的产品和服务。
而在新兴市场，如中国和印度，谷歌更加注重市场渗透和用户增长。
2. 本地化战略：为了适应不同国家和地区的文化、语言和法律环境，谷歌采取了本地化的战略。
例如，在中国市场，由于法律限制和竞争压力，谷歌无法提供其搜索引擎服务，因此公司将重点转向其他产品和服务，如Android操作系统和云计算。
3. 跨界合作：为了进一步扩大全球业务，谷歌与其他跨国企业展开合作。
例如，谷歌与手机制造商合作，将其搜索引擎与手机操作系统集成在一起，从而拓展了其市场影响力。
此外，谷歌还与各地政府和非政府组织合作，推动数字化转型和信息技术的普及。
三、成功原因谷歌的全球化战略之所以成功，主要有以下几个原因：1. 创新能力：作为科技公司，谷歌一直致力于技术创新。
公司致力于研发新产品和服务，以满足全球用户不断变化的需求。
这种创新能力不仅令谷歌在全球市场中保持竞争优势，而且使其能够不断开拓新的市场。
2. 本地化战略：谷歌深入了解本地市场的文化、语言和法律环境，并根据实际情况采取相应的营销策略。
这种本地化战略使谷歌能够更好地满足用户需求，提供更加个性化的产品和服务。
3. 合作伙伴关系：谷歌与其他跨国企业、政府和非政府组织建立了广泛的合作伙伴关系，共同推动全球数字化转型。
这种合作伙伴关系不仅为谷歌带来了更多的市场机会，还为公司在新兴市场扩大影响力提供了有利条件。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1、宝马汽车的全球化战略案例分析
问题：宝马汽车的全球化战略是否是有效的？
答案：是的，宝马汽车的全球化战略是有效的。
宝马采取的多元化策
略确保了公司在世界各地的市场份额，同时也给公司创造了大量经济效益。
宝马通过分析国际贸易环境，以及不同国家/地区的消费需求，为其汽车
制造业务提供了清晰的全球化战略指导。
宝马也不断地推出不同车型以满
足市场需求，并加强与合作伙伴之间的合作。
此外，宝马还加大了营销力度，向消费者传达宝马汽车品牌的价值。
2、百事可乐的三个层次战略分析
问题：百事可乐在全球范围内如何实施其三个层次战略？
答案：百事可乐在全球范围内实施了其三个层次战略：全球化战略、
业务模式战略和本地化战略。
全球化战略是指百事可乐把握全球市场的机会，充分利用自身的资源
优势，在世界各地扩大品牌影响力、扩大影响范围。
业务模式战略是指百事可乐运用各种新的业务模式，以把握市场趋势，满足客户需求，并以此获取更高的收益。
本地化战略是指百事可乐把握不同地区的本地文化背景，深入本地市场，深化与当地客户的关系，实现与当地客户的共赢。
全球化战略：成功案例分析与实践经验
全球化战略：成功案例分析与实践经验全球化是指将全球贸易、财政和社会交往融为一体的过程。
在这一过程中，世界上每个国家的经济发展和财富都互相依赖和影响，从而促进了全球经济的长期发展。
全球化不仅改变了商业模式和公司经营策略，而且也在全球范围内影响了人的工作机会和生活方式。
在这篇文章中，我们将分析一些成功的全球化战略案例，并列举一些实践经验，以帮助其他公司在全球市场上成功。
美国耐克公司是一个成功的全球化公司。
自创立以来，耐克一直以开发和销售高品质运动用品而闻名世界。
耐克的全球化战略是有针对性地了解各市场，并适应每个地区的特定文化和环境。
例如，在中国市场中，耐克致力于建立更多中心城市的零售店，并且运用了中国市场上所独特的购物方式和电子商务模式。
在欧洲市场中，耐克采取了不同的策略，合作伙伴关系更加重要，他们更倾向于推出新的技术和创新型产品。
另外，耐克还在各种国际体育活动中赞助运动星, 通过这种赞助，来提高品牌的认知度和吸引度。
总体来说, 耐克的全球化战略是根据不同市场的不同需求和文化特别加以改变,从而适应全球市场上所有的不同地区。
微软是另一个国际化公司的好例子，成功实施了全球化战略。
在全球化的过程中, 微软不断寻找新的市场以及增长速度较快的新领域，为整个公司呈现了无限的增长潜力。
此外，微软也采用了区分式市场模式，基于各个市场的不同需求而开发不同的软件产品品类。
例如,在中国市场中, 微软的购买者普遍是年轻的大学生和不懂英语的初学者。
因此，微软在中国市场中，重点发展了专业的中文版本, 这样能识别和推进国内用户,同时还能满足用户的需求。
微软的地方化战略不止是成功的根本,它还明了一个重要的幸福经验,即与国际化的名称和适当的定位相结合，使市场更为接近操作，并更容易实现成功。
为了成功建立全球化战略，公司还需要考虑如何控制成本。
全球化公司通常会在各个国家既包含特定的劳动力、运输和制造费用, 所以如何降低这些成本是公司成功的关键之一。
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正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。
上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。
今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。
成为一家世界级企业一直是它的壮志。
这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。
全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。
在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。
全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。
成本并不足以决定工作的流向。
真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。
席酉民：每一个企业都有生命周期。
企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。
有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。
贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。
这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。
我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。
民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。
所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。
于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。
通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。
我们确实也是按照上述思路来运作的。
在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。
当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。
当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。
我可不认识熔盛。
”现在情形刚好相反。
他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。
”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。
席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。
在普通人的观念里，大规模的制造行业基本上属国有企业性质。
因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛高，管理难。
你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业？是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源？世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。
一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。
为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？陈强：这与我的成长经历有关。
别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。
我从小就向往着船、大海、军舰……我的父母在部队，陆军。
突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。
喏，那时我们还住在深山老林里呢。
于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。
后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。
我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。
船就是大海，这是我儿时的梦想。
大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。
于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。
江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。
1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主要的创始人。
我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。
到我离开它时，它已然是一个8000人的企业了——当然包括我们所讲的外包。
尽管这个新企业的开创取得了极大的成功，然而我不得不说，这仍是一种国有企业的创造，它的更大发展依然受到许多制约。
我想，真正制约国有企业发展的是它的体制，正如我们开玩笑时所说，国有企业的周身都布满了癌细胞。
我们怎么才能超越它发展？转基因。
换句话说，国有企业的这种有“毒”的细胞能不能转变基因结构，变成一个正常的健康状况良好的细胞？我就是带着这样的理念在外高桥进行再创造的。
外高桥现在是中国最大的造船企业，2007年销售额高达100多亿人民币，利润接近30亿。
可是当初，组织上让我去外高桥创业时，谁也没有料到外高桥会有今天的成就。
在某些不知情的外人看来，甚至无异于苏武牧羊，那种悲壮……而我则想着，这可能会是一片新天新地。
我就是带着这个梦想到外高桥创业的。
一去到那里,什么也没有，只看到一片滩涂。
当然，也没有资金。
于是我开始四处向银行借贷—凭借国有企业的信用，去银行借贷还比较顺利。
然后我又去老东家江南造船厂。
正好它们有部分资金闲置，于是便借给了我，只是利率比银行略高。
利率高也没关系，反正都是国有企业，有什么好怕的呢？从一个古老的国有企业变成一个新兴的国有企业，这就是外高桥的起步。
因为企业隶属国有性质，所以，要找到合适的人才非常困难，当时还没有对外招聘，只能在国有企业内部流动。
最后北京的领导从中协调，也仅仅给外高桥调来了一百单几号人。
你说一百零几号人，怎么能打造一个现代化企业呢？这又是一个很严峻的课题。
于是，我转念一想：为什么不能学民营企业的机制，转基因？第二，在转基因过程中，为什么不可以眼睛向外，别人的也是我的？国有企业：只有企业官，没有企业家陈强：我记得起初人员定编，正式员工有将近9000人，后来我一刀砍下去，4500人，再砍一刀，2600人，最后我离开时，核心人员只有1500人。
我始终控制着国有企业的核心员工，然后又开始了大量的合作与外包。
这样，迅速地，外高桥没几年就达到了国际先进水平。
有一次我去韩国的现代重工访问，发现他们竟然将外高桥船厂作为他们第一位的中国竞争对手，很是吃了一惊。
中国有江南造船厂、沪东中华造船（集团）有限公司、大连船舶重工集团有限公司这些大名鼎鼎的造船公司，现代重工都不害怕，怎么独独然害怕外高桥？要知道，外高桥仅仅是一个婴儿，员工平均年龄才二十几岁。
对方如是回复：所有人包括船东在内，预期你们的首只船要延期四个月才能交货，你们竟然能够提前10天交付，这太不可思议了。
这么年轻的企业，这么年轻的一拨人，就有如此时间和速度，很不简单。
当一个婴儿长大成人时，我相信会更加不一样。
人们思考问题的角度不一样，价值评估体系就会不一样。
按照过去的惯性，我们会说，厂长成立多长时间，就如同这个人有多长的工作经验了，就如同习武之人，练了多少年武功，武功的内力多少，到了第几个级别。
事实上，企业的发展和时间不完全相关，而是与整合的要素相关。
我们就非常注重整合，力求在整合上做文章。
我们提出总装化造船，再整合周边的资源。
当时，外高桥上报给国家发改委的规划是105万吨造船能力。
要这样的话，我们发展33年还无法收回投资。
这个速度太慢，于是我们就改变规划，要做到350万吨，力求11年赢利。
而事实上，不到8年就收回投资了。
要按照传统的模式走的话……席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永远做不大。
于是你们外借资源，不求所有，但求所用。
陈强：通过整合，外高桥一定程度突破了国有体制的束缚，弥补了国有企业的不足，发展得非常迅速。
但是，国有企业最大的束缚在哪儿？做企业的人，总是希望有更高的战略，下一步有更大的发展。
但是国有企业并不以价值最大化作为企业的追求目标。
国有企业里只有国有企业官（开玩笑），而没有企业家。
对于一个想成就一番事业的企业家而言，可能其理想与战略思维都会受局限。
于是在我40岁多一点的时候，就又从外高桥出来了。
我43岁从外高桥出走，已经四年。
当时我看了一个美国人写的一篇文章，叫《40岁换种活法》，我想我为什么不能换种活法？当时很多人就觉得奇怪，因为我干的好好的，而且有很好的发展空间，怎么突然跑到一个动荡的、看起来前景莫测的地方去？我给大家讲，这里以后将会变成现代化的造船厂，他们都不相信。
很多领导不相信，记者们也不相信。
席酉民：我理解了。
你为什么要造船：①从小就有一个梦想。
②考大学选择与造船有关的专业，这是实现人生梦想的第一步；③当你大学毕业做出人生的重要选择时，又选择了造船，这是实现梦想的第二步。
④到了企业之后，发现了企业的制约，但是在企业中得到了训练，至少学会了怎么造船，知道了造船业的困难。
⑤国家给你一个锻炼的机会，让你去筹建一个新的船厂，于是你从头做起。
我想这是一个非常重要的学习过程。
⑥在四十不惑时，做出了人生更大的选择，走向了可以真正实现人生梦想的新机制、新环境，即使起步的条件远不如现在的国有企业，但有着更广阔的发展空间。
从这个意义上讲，你从成功走向更大成功的秘诀是：第一你有梦想，第二你一直追求梦想，第三即使别人认为充满困难或是困境，你依然认为它是实现梦想的一个机会。
然后在机会上你又做到了最为重要的一点：要做好一个企业，必须学会整合资本和资源，利用世界的资源去实现自己的梦想。
但是在实际操作的过程中，你又发现国有企业的机制，依然可能是你更大梦想实现的一个约束，于是，毅然决然地走出来，重新在一片空地上绘就更好的宏图，实现更大梦想。
陈强：我必须得插播一段小故事。
我去外高桥时，参观了许多国际知名造船厂，而且刚好在欧洲做了一个咨询，结果发现，中国的造船业与国外的差距甚巨。
用造船界广泛应用的生产力评估方法“工时/修正总吨”计，韩国当年的平均生产效率为每修正总吨为28个工时，日本是15个工时，而中国的平均水平为150个工时。
难道中国人真的比别人笨吗？这给我很大的心灵刺激。
“苏伊士”旗开得胜席酉民：实际上你看到的不仅仅是体制问题，还有管理问题，管理上仍然大有空间。
为什么人家用很少的工时就能做同样的事情，我们却不能？这时候你就跳出去了。
继续朝着自己的梦想走。
能否简单描述一下，经过两年的努力，你们取得了怎样的成就。
也让我们感受一下您的梦想以及圆梦的喜悦。
陈强：熔盛从2005年10月28号开始打下第一根桩，2006年2月8日就承接了第一批订单，很多人说我胆大妄为，就一块地在哪儿，就敢接订单了。
我当然知道这里面有很大的风险，但我为什么敢这么做？这就是理想和自信。
我对投资人说，“我是为理想而战的人，我会解决一切困难，现在，我需要解决资金问题。
”于是后来，董事会投了一部分资金。
可我始终感觉到，这样的投入还是太小，必须走向上市之路，走向资本市场融资之路。
有一段时间确实非常艰苦，一方面大量地建设，另一方面承接了订单，人员还没有到位。
于是，我们首先将设计工作外包给了韩国一家公司。
为什么外包给韩国？当时中国有好多企业。
国内企业因为彼此太熟，所以对方不一定乐意帮忙。