ORANGE国际化战略分析
联想集团公司国际化战略分析[共五篇]
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联想集团公司国际化战略分析[共五篇]第一篇：联想集团公司国际化战略分析联想集团公司国际化战略分析一、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(二)联想公司国际化所采取的策略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
国际化战略
2、设立海外技术引进专项资金，采取多种资金扶持方式，加速企业引进海外技术。
从梳理情况看，资金问题是企业普遍反映的难点，因此建议有关部门设立海外技术专项扶持资金。例如，针 对企业引进海外技术专利，给予技术采购专项补贴；按照企业吸引海外技术人才的层次，给予相应的人才引进专 项补贴等。如此将有效降低企业风险，直接加快引进速度。
华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10%的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额 近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华 为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出 口方式。
在购买海外技术时，外方企业往往附加很多条款。例如提出要聘用技术出让企业的技术员工，增加其工作人 员就业机会，而这些海外技术人员提出的薪资水平都比较高，因此造成国内企业引进成本的不断上升。另外，国 内企业对于引进之后的技术消化、吸收、量产等方面成本不断增加的预期，也使得一些企业踌躇不决。
民营企业引进海外技术的需求潜力巨大，但是始终没有建立一个通畅的信息渠道。内外信息交流等方面存在 较大不对称性，造成了很多机会的流失和成本的增大。从企业角度来看，海外购买技术的成功经验或可资借鉴的 内容较少，较难保证引进最终效果的实现，众多企业因此只能望而却步。
国际化战略
出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企 业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以下七种模式：
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
国际化品牌战略的分析
国际化品牌战略的分析随着全球经济一体化的加快和国际市场的日益竞争，越来越多的企业开始注重国际化品牌战略的制定和执行。
国际化品牌战略是指企业根据不同国家和地区的市场特点和文化背景，通过定位和差异化等手段，将自身品牌在全球范围内进行推广和营销的一系列综合性战略。
国际化品牌战略对于企业的发展具有重要的意义。
首先，国际化品牌战略可以帮助企业适应全球化竞争环境，提高企业的竞争力。
其次，国际化品牌战略可以提升企业的品牌形象和知名度，增强企业的品牌价值。
此外，国际化品牌战略还可以为企业拓展全球市场，增加营收和利润。
然而，在制定和执行国际化品牌战略时，企业需要充分考虑各种因素，避免出现错误的决策和行为。
以下是一些需要注意的关键因素。
一、市场分析不同国家和地区的市场存在着巨大的差异，企业需要根据当地文化、经济、政治和法律等方面的情况，进行全面的市场分析。
例如，在营销和推广中，企业需要采用不同的策略和手段，以符合当地消费者的需求和习惯。
二、品牌定位品牌定位是国际化品牌战略的基础，它可以帮助企业明确自身在不同市场中的定位以及与竞争对手的差异化。
在进行品牌定位时，企业需要结合市场分析和本身特点，确定不同市场中的品牌形象和产品定价等相关因素。
三、品牌传播品牌传播是国际化品牌战略的重要环节，它是企业在全球市场中推广品牌和产品的主要途径。
企业可以通过广告、营销推广、公共关系等手段，向消费者传递信息，提高品牌知名度和形象。
四、品牌管理品牌管理是国际化品牌战略的核心，它包括企业对品牌形象、品牌质量、品牌价值等方面的管理和控制。
企业需要建立有效的品牌管理机制，以保证品牌在不同市场中的一致性和稳定性。
五、品牌危机处理在国际化品牌战略的执行过程中，企业可能会遭遇不同的品牌危机。
品牌危机可能包括产品质量问题、品牌信誉受损等。
企业需要建立完善的品牌危机管理机制，提早预防和应对危机，有效保护品牌价值和形象。
总之，国际化品牌战略是企业在全球市场中获得成功的关键之一，执行国际化品牌战略需要考虑各种因素，包括市场分析、品牌定位、品牌传播、品牌管理和品牌危机处理等。
柑橘的国际发展现状及未来趋势分析
柑橘的国际发展现状及未来趋势分析柑橘是一种重要的水果品种，以其丰富的营养价值和独特的口感在全球范围内广受喜爱。
随着全球市场的扩大和对健康食品的需求增加，柑橘产业正迎来国际发展的新机遇。
本文将分析柑橘的国际发展现状，并展望其未来的发展趋势。
首先，让我们来了解柑橘的国际发展现状。
柑橘是全球最重要的水果之一，主要种植于亚洲、美洲和欧洲等地。
目前，全球柑橘生产主要集中在中国、巴西、美国和印度等国家。
中国是世界上最大的柑橘生产和消费国，占据了全球柑橘市场的一半以上。
巴西以及美国的佛罗里达州也是重要的柑橘生产国家。
此外，墨西哥、印度、西班牙和日本等国家也在柑橘产业中占据重要地位。
柑橘的国际贸易也呈现出稳定增长的趋势。
据统计，柑橘的国际贸易量在过去几年中持续增长，主要是由于消费者对柑橘口感的喜爱以及柑橘营养价值的认可。
中国、美国和日本等国家是世界上最大的柑橘进口国，而巴西、西班牙和墨西哥则是主要的柑橘出口国。
柑橘市场的国际贸易活动有助于推动全球柑橘产业的发展，并为种植者和贸易商带来了商机。
未来，柑橘的国际发展将受到多种因素的影响。
首先，全球对健康食品的需求不断增加将推动柑橘市场的发展。
柑橘富含维生素C、纤维素和抗氧化剂等有益成分，对人体健康有着重要的作用。
随着人们对保持健康和提高免疫力的重视，柑橘的需求将进一步增长。
其次，柑橘种植技术的提升将推动产量的增加。
新的种植技术和栽培模式的应用可以提高柑橘产量和质量，满足市场需求。
例如，高效灌溉系统和疫病防控措施的改进可以提高柑橘的产量和品质。
此外，不断创新的运输和储存技术将有助于柑橘产品的质量保持，促进其国际贸易。
此外，柑橘的国际竞争格局也值得关注。
目前，全球柑橘市场竞争激烈，不同国家和地区的柑橘产品在品质、价格等方面存在差异，竞争优势也不尽相同。
中国的柑橘以其独特的品种和多样性在国际市场上占据一席之地。
巴西和美国则以其优质的柑橘产品在国际市场上有一定竞争力。
然而，柑橘的国际贸易也面临着一些挑战。
一汽集团国际化战略管理分析
一汽集团国际化战略管理分析随着全球化的加速发展和中国汽车产业的崛起，国内汽车企业开始积极探索国际市场，以寻求更广阔的发展空间。
作为中国汽车产业的重要代表之一，一汽集团也在国际化的道路上不断努力。
本文将对一汽集团的国际化战略进行分析，从战略制定、组织管理、市场开拓和品牌建设等方面入手，探讨一汽集团在国际化过程中面临的挑战和应对策略。
一、战略制定1.1 多品牌战略一汽集团作为中国汽车产业的领军企业，旗下拥有丰富的品牌资源，包括丰田、马自达、奥迪、一汽奔腾、一汽红旗等知名汽车品牌。
在国际化过程中，一汽集团应充分利用这些品牌资源，采取多品牌战略，将各品牌定位清晰，开拓不同的国际市场。
一汽丰田在美国市场打造高端品质形象，而一汽奔腾则可以在新兴市场寻求增长空间。
1.2 投资并购与跨国合作在国际化的进程中，一汽集团可以通过投资并购或跨国合作的方式获取更多的国际市场资源和渠道。
与外国汽车制造商合作进行技术转让和共同研发，寻求在国际市场的增长。
一汽集团也可以通过收购国外汽车制造商或建立合资企业的方式，加速国际化进程，扩大海外市场份额。
二、组织管理2.1 人才培养和管理国际化战略需要一汽集团拥有一支具备国际视野和竞争力的管理团队和员工队伍。
在国际化过程中，一汽集团应大力培养和引进国际化人才，包括市场营销、国际贸易、品牌管理等方面的专业人才，提升整体管理水平和国际竞争力。
2.2 精细化管理和创新在国际化过程中，一汽集团需要加强对海外市场的精细化管理，不断改进产品、服务和营销策略，以满足国际消费者的需求。
通过不断创新，提高产品质量，增强产品的竞争力和附加值，提升国际市场的市场占有率和品牌影响力。
三、市场开拓3.1 适应当地市场需求国际化过程中，一汽集团需要充分了解并适应当地市场的需求和消费习惯，既要保持自身品牌特色，又要灵活调整产品结构和市场定位，提供符合当地市场需求的产品和服务，增强市场竞争力。
3.2 拓展新兴市场一汽集团应积极拓展新兴市场，抓住国际化的机遇，寻求增长空间。
国际化战略
二、多国当地战略（Multidomestic Strategy）
• 含义：多国当地战略（也称之为多国战略）是 指母公司将战略性决策的制定与执行的权力向 下授予至每一个国家的战略事业单元。包括海 外子公司在内的这些战略事业单元受控于母公 司的总体战略指挥，但是拥有自行制定适合当 地的战略，独立设计、生产和营销符合当地市 场需求的产品或服务。
• 自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。
• 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。
•
2.同时，自有公司模式可以提供绝对
的控制权，因此也比较容易实现区位经济和
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
三、自有公司模式
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
• 企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分析企业的资源优势和国际化的能力。
全业务的“三板斧”
全业务的“三板斧”作者：韩婷婷来源：《通信产业报》2008年第20期电信重组，箭已离弦，中国的全业务运营时代随之而来。
传统固网运营商近些年所遭遇的困局，以及中国电信业失衡的格局，将在新的时代中得到解决和纠正。
但在市场运营的层面上，变革将以怎样的节奏从概念演变为战略，从战略演变为市场所认可的业务，却没有如此的确定性。
品牌、资费、产业链协同都将成为全业务市场战略推进中的变数。
而同样由业务单调埋下的市场隐患在2002年便引起了法国电信的注意。
事实上，法国电信是全球最早提出战略转型的运营商，目前，该公司已将发展重点转移到固定宽带和移动宽带业务上，通过推出融合服务来弥补传统业务下滑造成的亏空的转型计划也已取得成效。
对于新的全业务运营商而言，或许可以在与国际标杆的对标中，从品牌、资费、产业链方面探索出属于自己、面向未来的前进之路。
1重塑品牌架构全业务运营的深入不得不面对新的市场特点：业务领域不再严格区分，运营商同时经营着不同业务，每种业务的单项收费都不高，而不同运营商提供的业务和服务之间的差距也越来越小。
消费者的购买行为，已不再只是对业务和服务水平的理性衡量，可能更多地融入感情上的取舍。
品牌的价值开始在全业务的运营中凸显出来。
为了适应变动的市场环境，法国电信提出了2006-2008年的转型战略——“NexT”,其核心是以融合业务积极防御本土市场和增加本土市场收入，而统一品牌架构是其重要措施之一。
2000年成功收购Orange给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会。
法国电信将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌。
实践证明其举措是成功的，Orange 目前在世界各主要市场都占据着很强的竞争位置。
2006年6月，法国电信正式宣布重要子公司统一改称Orange，E-quant品牌进行重组和更名，Wanadoo改名为Orange宽带。
这样，在“NexT”战略提出后的18个月中，法国电信把集团全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务品牌统一为“Orange”。
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ORANGE国际化战略分析一、Orange的国际战略和国际拓展历程 (1)1、Orange的国际战略及其演变过程 (1)1.1 Orange体制沿革简介 (1)1.2 Orange的国际战略的演变时期 (2)1.3 Orange的资源与优势 (2)2、Orange国际拓展的要紧历程 (3)3、Orange国际拓展的典型案例 (5)3.1 进入比利时市场 (5)3.2 进入瑞士市场 (5)3.3 进入泰国市场 (6)4、Orange国际拓展目前的要紧成果和业绩 (6)二、Orange国际拓展战略的特点 (7)三、Orange国际拓展的体会和教训 (9)1、体会 (9)2、教训 (10)一、Orange的国际战略和国际拓展历程1、Orange的国际战略及其演变过程Orange公司体制的沿革与其国际化战略联系紧密，专门是在2000年发生的法国电信关于Orange的重组使Orange的国际化运营方向和策略都做出了调整。
1.1 Orange体制沿革简介Orange plc的前身是Microtel Communications Ltd公司，最初是由consortium领导创建的，最终全资隶属于British Aerospace。
1991年，该公司被授权在英国运营GSM1800数字网络。
1991年7月，Hutchison Whampoa的一家子公司从British Aerospace手中收购了Microtel，以换取该子公司30%的股份。
1994年，Microtel被重新命名为Orange Personal Communications Services Ltd，之后，1994年4月28日，Orange的网络在英国开始正式运行，Orange成为英国第四家，也是最晚进入移动市场的运营商。
通过重组，Orange plc成为Orange 集团的控股公司。
1995年10月5日Orange plc成为股份公司，以7.3亿英镑在伦敦股票交易市场上市发行。
British Aerospace在1998年买掉了其在Orange plc的全部资产。
1999年10月，Mannesmann AG（德国第一大移动运营商的要紧持股者）宣布收购Orange，在此期间，Mannesmann被vodafone收购，为保持英国市场的竞争，经欧盟批准Orange从V odafone中剥离出去。
通过几番谈判，法国电信以251亿英镑的价格从V odafone手中收购了Orange。
法国电信在分析了Orange的治理、品牌以及进展战略后，决定将自己的移动资产整合进Orange集团，使该集团得到扩大以取得进一步的成功。
2000年8月23日，法国电信正式完成对Orange的并购，Orange在法国电信的框架内运作直到现在。
1.2 Orange的国际战略的演变时期Orange的国际战略演变能够分为两个时期，第一时期是从1994年至1999年；第二时期是从2000年至今。
因为Orange被法国电信收购本身给Orange带来了庞大的机遇和挑战。
在第一时期，Orange差不多认识到国际化战略的重要，因此在积极开展英国本土移动业务的同时，也开始了向国际性方向进展的探究。
先后进入了比利时、斯洛伐克、罗马尼亚、葡萄牙、奥地利、瑞士等国市场。
通过这一系列的海外进展，Orange逐步形成了自己的全球进展战略，对其它运营商来说这些专门的成功也使其成为具有相当吸引力的合作伙伴。
在第二时期，法国电信尽管收购了Orange，但确将自己原先的移动部分整合到新成立的Orange集团中去。
这大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际阻碍力的公司。
通过在海外市场获得了更多的运营许可证以及Itineris加盟Orange 的品牌，该公司的全球移动网络覆盖率差不多能够与V odafone 和T-Mobile相抗衡。
同时，法国电信将自己也将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力进展自己在全球的移动业务。
据Sofres的调查，2002年底Orange的品牌在法国的识别率达到60%，比一年前提升了25%。
在现在期又先后进入了多米尼加、泰国、象牙海岸、喀麦隆、埃及、荷兰、博茨瓦纳、马达加斯加等市场。
然而由于资金和竞争的压力，Orange在这一时期也退出了瑞典、卢森堡和意大利（WIND）的3G市场。
Orange背靠法国电信强力的支持，不但连续提升了在海外市场的地位和作用，而且在新市场的开拓方面注重加强对亚洲和非洲新兴市场的关注，为以后的盈利做了充分的预备工作。
1.3 Orange的资源与优势通过10年的进展，Orange拥有在移动通信领域的专长和强大的实力，使得该公司能够与竞争者拉开距离，这些竞争实力不仅能够吸引和留住用户群，而且还会制造庞大的利润，其资源与优势是保证国际化战略得以顺利实施的必要条件。
（1）知名的统一品牌Orange的品牌差不多在起开展业务的市场拥有了一定的知名度、诚信度和阻碍力，同时差不多成为欧洲移动通信市场最有实力的品牌之一。
随着Orange国际化步伐的加快，Orange 的品牌在全球产生了庞大的品牌效应，成为与当地运营商展开合作的筹码。
（2）高质量的网络Orange的网络运营商设计和建设的GSM网络差不多为用户提供了高质量的业务和广泛的覆盖，他们将连续投资和建设这些网络并以注意采纳新的技术。
与竞争对手相比，在各个市场，Orange的网络运营商都拥有充足的频谱资源。
（3）注重用户服务Orange一直以来都为拥护提供高水平的用户服务，同时引进最新的信息技术系统以保证他们的用户服务专业人员能够更好的对用户需求做出反应。
能够说Orange在用户服务中所做的努力为他们的成功起到了专门大作用，Orange用户的离网率都专门低。
（4）革新意识Orange在引进和推进产品、业务革新方面都属于全球领先的。
随着将法国电信移动的研发力量和Orange UK的用户轮廓描述能力（customer profiling capabilities）结合到一起，Orange 在革新方面的力量将更加强大。
（5）战略地位目前Orange是世界上最大的移动运营商之一，依照目前的移动覆盖率，不仅能够实现泛欧洲和其它开展业务的国家的无缝覆盖，而且还能够通过将漫游通信量保留在自己的网络中来节约漫游成本。
（6）市场体会Orange不仅在法国和英国本土市场取得成功，而且也在海外市场对其的品牌、产品和业务进行行销积存了相当丰富的体会。
（7）强大的治理队伍Orange都拥有高级治理人才，在移动领域有着丰富的体会并在各个市场差不多取得了专门大的成功，国际化过程中治理队伍将会发挥更大的作用。
2、Orange国际拓展的要紧历程目前Orange在全球16个国家运营，提供从话音到数据的移动服务，涉及欧洲、非洲和亚洲。
据有Orange品牌的是英国、法国、瑞士、罗马尼亚、斯洛伐克、荷兰、泰国、象牙海岸、多米尼加、博茨瓦纳、马达加斯加和喀麦隆；操纵经营的运营商有埃及的MobiNil；占有重要股份的有葡萄牙的Optimus、奥地利ONE GmbH等。
其中Orange在意大利的运作实际上是接收法国电信的资产，但后来Orange将WIND的股份出售，舍弃了WIND。
表1 Orange海外市场进入时刻表国家时刻进入方式网络当前市场3G牌照比利时1996年8月参股/占有Mobistar股份50.6% GSM900/180033.3% 有斯洛伐克1996年直截了当成立Globtel/2002年3月转换为OrangeSlovenskoGSM900/180060% 有罗马尼亚1996年直截了当成立成立Orange RomaniaGSM 900 N/A 无葡萄牙1998年9月参股/占有Optimus股份20.2% GSM900/180020.5% 有奥地利1998年10月参股/占有ONE GmbH股份17.45%GSM 1800 21% 有瑞士1999年6月直截了当进入成立OrangeCommunications SAGSM 1800 17% 有多米尼加2000年10月直截了当进入成立Orange DominicanaGSM 900 N/A 无法国2001年6月Orange France S.A. GSM900/180048.8% 有泰国2001年9月参股进入BITCO/成立TA OrangeGSM 1800 N/A 无瑞典2001年12月曾通过收购占98%的Orange Sweden股份N/A 已退出已舍弃象牙海岸2002年5月收购Ivoiris成立Orange Côte d'IvoireGSM900/1800具市场领先地位无喀麦隆2002年6月收购SCM-Mobilis成立Orange CamerounGSM 900 51% 无卢森堡2002年6月以子公司名义购得卢森堡UMTS牌照N/A 已退出已舍弃埃及2002年7月参股/占有ECMS股份71.25%GSM 900 52.4% 无荷兰2003年3月收购Dutchtone成立Orange Netherlands GSM900/180011.1% 有博茨瓦纳2003年3月收购Vista Cellular成立Orange BotswanaGSM 900 N/A 无马达加斯加2003年6月收购Antaris成立Orange MadagascarGSM 900 N/A 无来源：Orange/信息所整理，2004年年底数据来源：电信研究院通信信息研究所图1 当前Orange全球运营示意图结合表1分析，我们发觉Orange的国际化进展出现逐步加速的状态，然而值得注意的是在2004年Orange国际化方面没有大的动作显现；国际化战略重心向非洲和亚洲等新兴市场转移；要紧采纳收购和参股方式获得当地移动业务的参与权，从而进入当地移动市场。
3、Orange国际拓展的典型案例从Orange进入海外移动市场的方式上，我们分别选取三个国家，比利时、泰国三个国家作为案例。
3.1 进入比利时市场Orange进入比利时要紧采取收购当地运营商股份的方式Orange通过比利时Mobistar提供无线业务，Mobistar成立于1995年，同年获得GSM900牌照，1996年开始投入运营。
通过收购，Orange目前差不多拥有其50.79%的股份。
2002年12月，Mobistar差不多达到比利时人口覆盖的99%，拥有230万活跃用户，市场份额30.4% 。
Mobistar是比利时第二家进入移动市场的运营商，市场份额也排在第二位。
2000年5月引入数据；2001年5月开通GPRS，成为比利时第一家开通GPRS的移动运营商；为了提高网络质量，2001年Mobistar开通了GSM1800网络；2002年8月开通MMS 业务；2001年3月，Mobistar花费1.5亿欧元购买3G牌照。