联想控股国际化战略分析

联想控股国际化战略分析目录一、联想控股概述1.1联想控股概况1。

2联想经营与发展记要1.3联想控股组织架构二、联想控股发展的外部环境分析2。

1一般自然社会环境分析2.2联想所处产业环境分析2。

4国际化经营的分析2.3竞争优势环境分析三、联想控股发展的内部环境分析3.1企业核心竞争力3.2价值链分析四、联想控股国际化战略要素分析4.1公司发展战略－－发展战略4。

2职能战略——产品战略五、联想控股国际化战略总结和启示5。

1国际化战略给联想公司带来的益处5.2国际化战略过程中突显的风险点5。

3联想国际化战略给中国企业国际化的启示一、联想控股概述1。

1联想控股概况联想控股股份有限公司（以下简称“联想控股")于1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创办。

经过30年的发展，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业,历经三个跨越式成长阶段。

2013年，联想控股综合营业额2440亿元，总资产2070亿元。

目前，联想控股员工总数约为59445人(含国际员工7752人).联想控股先后打造出联想集团(Lenovo）（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。

联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用,为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时,运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。

2010年，联想控股制定了中期发展战略:通过购、建核心资产，实现跨越性增长，2014—2016年成为上市的控股公司。

为了实现中期战略目标，目前联想控股采用母子公司的组织结构，业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星"孵化器投资三大板块.其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，它与资产管理板块（含君联资本、弘毅投资)、“联想之星”孵化器投资板块形成良好的互动。

资产管理板块将持续创造现金流,为核心资产的运营和孵化器的投资提供资金保障；与此同时，资产管理还扮演了核心资产项目储备库的重要角色.君联资本和弘毅投资分别成立于2001年和2003年，是联想控股旗下专事风险投资和股权投资及管理的成员企业，首期基金均来自联想控股。

基于联想控股的根文化和多年积累的对企业管理规律的深刻认识，以及品牌、资金、资源等强有力的支持,君联资本和弘毅投资不断实践、创新，现已成为业内领先企业，不仅为投资人创造了优良的回报，还打造出了一支专业的投资和顾问团队。

1。

2联想经营与发展记要1984，中科院计算所投资20万元人民币成立中国科学院计算所新技术发展公司.1989年11月联想集团公司成立。

1994年在香港上市。

1996年,联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。

1999年第三季度,联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务.2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域.2003联想宣布使用新标识”Lenovo"为进军海外市场做准备。

2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。

2005联想和 IBM达成协议，收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑)业务。

新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2009 联想宣布亏损,企业进入困境，柳传志重新担任董事长，杨元庆接替阿梅里奥担任新CEO.同年中国泛海战略参股联想控股(29%），并于2012年将所持9%的股份转让给联想控股管理层。

2010 联想控股转让9。

8％的神州数码股权于KIL公司（郭为为主要股东），转让之后联想控股仅持有神州数码5。

52％。

1。

3联想控股组织架构注：以上组织架构图是根据截至2012年12月公布的数据进行编辑得出二、联想控股发展的外部环境分析（由于联想控股是2000年后联想集团分拆后逐步形成的集团控股企业，所以在阐述外部、内部环境分析时是以联想集团为主要标的企业）2.1一般自然社会环境分析2.1。

1政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。

现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。

2000年后国家提出的科学发展观,更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身.而在国家政策提出“将信息产业做大做强"的号召下,我国的政治环境对联想集团的国际化路线具有积极、深远的意义和影响。

2.1.2经济环境由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。

同时随着改革开放进程的继续,我国金融、科技等领域的进一步开放，加速国际接轨.而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将使我国本土企业受到冲击.2。

1.3技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段,主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。

但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步.另外,随着本土企业对科技研发的逐渐重视,大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。

2。

1。

4社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大,未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求也在提高,同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。

2.1.5自然环境我国自然资源蕴藏丰富,利于企业的生产制造.但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善;我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。

2。

2联想所处产业环境分析2.2。

1行业新进入者的威胁电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。

现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高.加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性.所以行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。

2。

2.2供应商的议价能力对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强.2.2.3购买方的议价能力现在电子计算机的三巨头企业(联想、惠普、戴尔）中有直销及经销两种分销模式。

终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。

个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高.中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。

经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。

正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。

2。

2。

4替代产品的威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。

但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、平板电脑、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。

特别是智能手机、平板电脑的出现，智能手机（如苹果IPHONE、三星Galaxy及ATIV系列）、平板电脑（如IPAD系列）几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势,它有效结合了电脑和传统手机的功能并做了延伸，如购物、支付、定票等等。

因此考虑到此方面,它们已经对传统电子计算机行业产生了较大的影响。

对于联想来说，替代产品的威胁一直存在。

所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击.近年来联想也加大了投入研发智能手机、平板电脑领域的财力、人力、物力，到现在已具有了一定的规模和产品市场竞争力。

2.2。

5同业竞争者的竞争强度早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。

在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。

2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面.其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。

而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了.2.3竞争优势环境分析2.3.1技术优势首先，联想企业通过收购IBM的电子计算机业务，在最短时间内拥有了大量的、领先的电子计算机生产技术，对联想企业而言，是对企业的信息、技术进行了一次大补血。

其次，联想自己本身也拥有着固定的、较为强大的研发团队为其产品做研究开发，因此在技术领域，相比其他企业，联想占有一定的领先优势.2.3.2渠道优势联想于1994年在全国各地开始发展代理商，深刻体会到以专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能只靠利益来使加盟商与自己长期合作，必须使用新的方法让加盟商全力配合自己发展。