啤酒企业竞争策略的成功案例解读
青岛啤酒的案例分析
二、平衡计分卡的四个角度
三、青岛啤酒战略规划体系
制定战略： 使命、目标、战略
转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略
竞争情报系统： 持续提供战略决策信息
测试和调整战略： 战略学习，调整战略
制定运营计划： 实现战略与运营对接
评价、改进： 控制过程，实现目标
实施：执行战略
青岛啤酒股份有限公司战略图
四、公司战略图
增长战略
(F1)股东价值最大化
青岛啤酒案例分析
案例分析第7组： 组长：邓德珂 主讲：高广超 组员：高晓盈 张芳芳 姚木兰 韩魏乐 邓雪慧 唐蒙 刘亚丽 关海燕 文运运 左亚青 焦东娜 刘洋洋 陈娇
2013年11月
目录
一 二 三 四 五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实 践
(L6)建立面向市场的企 业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
啤酒企业竞争成功案例解读
啤酒企业竞争成功案例解读随着对啤酒市场需求的增加，啤酒企业之间的竞争也日益激烈。
下面，我们将分析一些啤酒企业竞争成功的案例，并解读其成功的原因。
1.百威英博百威英博是全球领先的啤酒企业之一，在全球范围内拥有多个知名品牌，例如百威啤酒、斯德哥尔摩燕京啤酒等。
百威英博成功的原因之一是在市场营销方面的巧妙策略。
他们注重品牌的建设和推广，通过打造独特的品牌形象和广告传播，吸引了大量消费者的关注和认可。
此外，百威英博在产品研发方面也下了很大功夫，不断推出新口味和新款式的啤酒，满足了不同消费者的需求。
2.青岛啤酒青岛啤酒作为中国最知名的啤酒品牌之一，在市场上取得了巨大成功。
其成功的原因主要在于高品质的产品和强大的品牌影响力。
青岛啤酒始终坚持采用优质的原材料和传统的酿造工艺，确保产品的品质优良。
此外，通过赞助各类体育赛事和文化活动，青岛啤酒提升了自身的品牌形象和知名度，在消费者心目中建立了信任和好感。
3.喜力啤酒喜力啤酒是世界知名的啤酒品牌，它的成功主要源于市场细分。
喜力啤酒针对不同目标消费群体推出不同的产品系列，满足了不同消费者的需求。
例如，他们推出了低度啤酒、淡香型啤酒、浓香型啤酒等多个系列，以满足不同消费者对口感和味道的要求。
此外，喜力啤酒也注重与时俱进，在推广过程中采用了多元化的营销手段，比如与知名艺人合作，做出一系列创新的广告宣传，吸引了大量的目标消费者。
这些啤酒企业的竞争成功案例可以从以下几个方面解读：1.品牌建设和品牌推广2.产品创新和研发投入不断推出新口味和新款式的啤酒产品，满足不同消费者的需求和口味偏好。
同时，加大研发投入，提高产品品质和营养价值，增强产品的竞争力。
3.市场细分和目标消费群体的研究针对不同的目标消费群体推出不同的产品系列，满足不同消费者的需求。
了解并研究目标消费群体的喜好和需求，制定相应的产品和市场策略。
4.多元化的营销手段和宣传方式通过与知名艺人合作，赞助体育赛事和文化活动等方式，吸引消费者的关注和认可。
企业定位案例——克代尔如何实现战略突围
（企业定位案例）克代尔的战略突围2006年10月克代尔集团董事长邢建刚跟我讲，克代尔目前已陷入红海，面临二次创业，迫切需要建立起腾飞的跑道。
晚上回家，适逢电视剧《长征》又一次播出，思考着邢总的话语，我感觉已是中国啤酒前八强的“克代尔”集团，似乎也到了应该“长征”的时候。
面对群雄，如何巩固传统的阵地，如何实施“反围剿”战役，寻得突破，如何进一步确立自己在行业中的发言权……。
思考，克代尔的蓝海2006年，国际品牌依然重视中国市场，外资企业依然在国内跑马圈地。
他们将战火已经燃到中低端市场；同样，青岛、燕京、华润啤酒三雄角逐中原。
一二级市场饱和，三四级市场成为兵家必争之地；从产品来讲，啤酒需求增长速度下降，市场进入低速增长期，品牌的重要性开始迅速上升，消费者需求模式发生了改变……新形势下克代尔将如何破局？在产业经济学中，有一个“三法则”学说，其意思是指：在任何一个行业或区域市场，如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会出现三类企业，即产品线齐全的三大通才型企业、许多中小型的专家型企业和高不成低不就的壕沟型企业。
实际上，三大通才型企业也就是三个最强大且最有效率的公司，它们控制着70%～90%的市场份额，而其他企业只能在10%～30%的市场缝隙里求生存。
比如：美国的啤酒行业就是“三法则”的代表：AB、米勒和Coors/Stroh就是通才型公司，在美国占据70%以上的市场份额；而工艺啤酒等特种啤酒企业就是专家型企业，盈利能力较强；其他品牌还有400～500个，不过它们在美国市场处境艰难。
在中国，经过近几年的激烈竞争和大规模兼并、重组，已经成为最复杂的国内市场国际化的一个典范。
但由于中国啤酒市场存在诸多自身独有的特征，因此“三法则”在中国的演绎又有所不同。
例如青岛、燕京和华润虽然基本成为通才型企业，但它们的市场占有率总计也就30%多，还远没有达到70%这样“三驾马车”垄断的局面。
而中高端市场的洋啤酒品牌大多都已成为专家型或金字塔顶端的企业，但国内企业走这条道路的还比较少。
青岛啤酒案例分析
4．面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避，也不推波助澜的定价策略。
如果不参与价格竞争，再好的品牌市场占有率也肯定不会高，如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中，青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。
第一、作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。
青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。
第二、对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中抗衡。
即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。
这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量，提高产品的市场占有率，摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。
一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终端价格和零售价格。
在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。
共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制定出终端价格、分销价格和经销价格。
不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准，不论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。
而副品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。
啤酒企业竞争战略成功案例解读
啤酒企业竞争战略成功案例解读在啤酒行业中，成功的竞争战略案例是指通过有效的市场定位、品牌建设以及市场营销等手段，促使企业在激烈的竞争中取得持续的市场份额和盈利能力。
以下将通过解读两个成功案例，探讨啤酒企业竞争战略的关键要素。
第一个成功案例是百威英博公司（Anheuser-Busch InBev）的战略。
百威英博是全球最大的啤酒生产商之一，旗下拥有多个知名品牌，如百威、科罗娜等。
百威英博公司的成功之处在于其市场定位和品牌战略的巧妙运用。
首先，百威英博在市场定位上采取了差异化策略。
他们通过不断创新和投资来打造独特的产品、品牌和市场体验。
与其他啤酒品牌相比，百威英博的产品更具品质保证和口味的一致性，赢得了消费者的信任和忠诚度。
同时，他们还积极发展新兴市场，如中国和巴西等国家，引进和推广不同口味和文化背景的啤酒。
第二个成功案例是山西汾酒集团的战略。
山西汾酒是中国国内知名的白酒品牌，其成功之处在于坚持高品质和传统工艺，并不断提升产品差异化和附加值。
首先，山西汾酒坚持高品质和传统工艺。
他们注重原材料选择和酿造工艺，保证产品的口感和品质一致性。
同时，他们还通过独特的陈酿工艺和存放环境，使产品获得更好的品质和口感。
这样的坚持赢得了消费者对产品的认可和好评。
其次，山西汾酒不断提升产品差异化和附加值。
他们通过产品研发和创新，推出了多款不同口味和价格的产品，满足了不同层次消费者的需求。
同时，他们还注重包装设计和营销推广，将产品与文化、历史等元素结合，增加产品的吸引力和身份认同感。
在合理市场定位和品牌战略的基础上，这两个成功案例中的企业还注重渠道建设和市场拓展。
例如，百威英博通过与大型超市和餐饮连锁店合作，扩大产品的销售渠道和覆盖范围。
山西汾酒则通过建立直营门店和加盟店等形式，增加产品的销售渠道和渗透率。
综上所述，啤酒企业竞争战略的成功关键在于市场定位、品牌建设和市场拓展。
通过差异化策略、高品质、创新、附加值提升、渠道建设等手段，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得持续的市场份额和盈利能力。
燕京啤酒案例分析
燕京啤酒案例分析燕京啤酒成功增持“惠泉”燕京啤酒(０００７２９、１２５７２９)公告：接中国证监会通知，公司因增持福建省燕京惠泉啤酒事项所涉及的要约收购义务已获中国证监会的豁免。
点评：据悉，２００４年１０月８日公司与晋达国际、龚金柱、香港圣歌德奇等签订了股权转让协议，约定公司将利用自有资金收购上述当事人所持有的“惠泉啤酒”股份３５５６．１万股（占总股本的１４．２２４４％），并同时约定，若本次股权转让涉及的要约收购义务未能得到中国证监会的豁免，公司则不再收购晋达国际等所持有的“惠泉啤酒”股份。
所以这次豁免申请的通过，也预示着公司增持“惠泉啤酒”股权的顺利完成。
分析人士指出，这次增持完成后，公司持“惠泉啤酒”比例达到５２．３７２４％，大大促进燕京啤酒开发福建及其周边市场，进一步完善公司的市场布局，并为公司提供较高的利润回报。
福建雪津啤酒做价58亿RMB卖给了海外啤酒商。
对于总股本11亿不到（即使全部转股后），目前股价7元，总市值77亿。
同样的青岛啤酒，总股本与业绩基本相似，股价9元。
既然海外啤酒商认同雪津啤酒的58亿，那对于中国啤酒3巨头之一的燕京的估价就要重新进行。
而且燕京在股改中必然含权。
以10送3计，燕京的市值降下降到54亿，这对国外啤酒商已经产生了举牌购并的动力。
本书以燕京啤酒为坐标，以行业大历史为背景，真实再现燕京25年的发展历程和中国式基业长青的本土化企业经验，并阐述这样一个事实：当中国改变世界的时候，燕京啤酒也在改变着整个中国啤酒行业的天下。
目录:第1篇创业期：羚羊在狮子眼皮底下的生存篇首语燕京啤酒开天辟地三法则第1章初生牛犊洞开市场大门第1节创业艰难百战多第2节亮剑——李福成与“燕京精神”第3节一肩挑政策让李福成大展拳脚第2章市场和产品“两手都要硬”第1节蚂蚁雄兵打出“胡同效应”第2节自主研发得人才者得天下第3节大决战：狮王京城争霸第3章燕京的放弃哲学：有所为有所不为第1节天上的豪门地上的燕京第2节豪门二次被卖群雄逐鹿中国第3节燕京绝不无条件合资第4节首次并购“一瓢水”财技展宏图第4章燕京创业成功的四大要素第1节倒掉1214吨啤酒第2节三顾茅庐——科技创新与人才至上第3节三大策略——总部战略得体第4节媒体也是市场——多方位利用传播平台第2篇成长期：牵手资本图谋全国篇首语强力资本+正确战略=成功第5章上兵伐谋：燕京成长模式大起底第1节资本战略模型：“红筹”股+深圳A股第2节燕京杀手锏——“11度清爽”第3节大华北战略从北京开始起航第6章斗法：燕京啤酒的行业领先之道第1节既生瑜何生亮第2节燕京PK青啤第3节叫好的“青岛” 叫座的“燕京”第4节两个企业家的大比拼第5节青啤——夺回王位却负债50亿第6节燕京——失之东隅，收之桑榆第7章市场布线：啤酒业三强打响全面战争第1节青啤进京赶考燕京直捣黄龙第2节华润凶猛圈地战如火如荼第3节青啤变阵华润接棒第4节燕京五大经验集一大成第3篇扩张期：进入资本运作快车道篇首语资本运营是当今企业发展的锋利长矛第8章从“双雄逐鹿”到“三国演义”第1节燕京的天时、地利与人和第2节品牌风骨依旧只待再次扩张第9章燕京啤酒资本秘笈全揭露第1节五项并购原则助扩张第2节并购后的整合模型第3节并购两“泉” 如虎添翼第4节五大战略保驾护航第5节重点突破布局全国第10章战国时代啤酒行业众生相第1节洋品牌：战争中学习战争第2节价格战惨烈行业自救成泡影第3节哈啤大跃进AB坐收渔翁之利第4节甲醛门事件粤海巧打公关战凤凰涅槊第5节蓝带啤酒走下神坛的“第一洋品牌”第4篇做局期：燕京啤酒与中外品牌的新较量篇首语燕京是影响啤酒局的最大“石头”第11章第二集团军集体雄起第1节让人心惊肉跳的金星第2节重啤华正兴学“小鸡快跑”第3节金威直捣天津喜力助阵第4节集体雄起的共同之处第12章中国啤酒杯里的外资泡沫第1节外资巨头的第三次攻略第2节AB中国扩张进行时第3节全球主席的傲慢与英博的“红盖头”第4节日企的坚守第13章燕京啤酒成长挑战的面相第1节青岛啤酒轻视不得第2节警惕华润啤酒的渗透战略第3节AB是燕京啤酒最大的威胁第4节燕京啤酒请你一路走好精英访谈：李福成与燕京啤酒的企业成长观精英访谈：中国啤酒行业大势解读1980 1980年8月13日顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部。
哈尔滨啤酒案例分析报告
哈尔滨啤酒案例分析报告13报关（1）班第4⼩组案例分析报告世界杯明星---哈尔滨啤酒⼀、案例：2014年巴西袭来了⼀场狂热的⾜球风，在⾜球迷们在享受世界杯的同时，永远少不了哈尔滨啤酒的陪伴。
激情与冰爽的碰撞，让⼈们深深记住了哈尔滨啤酒。
作为中国最早的啤酒品牌，哈尔滨啤酒成为唯⼀两度进⼊世界杯的中国啤酒品牌。
哈尔滨啤酒⾃从成为了世界杯官⽅合作伙伴，不仅占据了较⼤的市场份额，⽽且赢得了⼴⼤消费者的青睐。
中国市场中的啤酒品牌令⼈眼花缭乱，例如青岛啤酒、百威啤酒、雪花啤酒、珠江啤酒，这些啤酒企业在各⼤市场均占有较⾼的市场份额，然⽽⾯对如此强劲的竞争对⼿，哈尔滨啤酒不⽢⽰弱，它通过加⼤⼴告的宣传成本以及其他⽅式推⼴品牌知名度。
以世界杯的主要赞助商的⾓⾊在啤酒市场上⼤放光彩。
正是因为哈尔滨啤酒独特的营销策略，才使得这个传统的⽼啤酒企业得以在竞争激烈的啤酒市场上占有⼀地之席。
问题：1、结合案例，分析哈尔滨啤酒是如何打败同⾏对⼿的？2、哈尔滨啤酒与世界杯的合作，采⽤了哪种营销策略？3、案例启⽰。
⼆、案例分析：（⼀）哈尔滨啤酒之所以能在激烈的啤酒市场中脱颖⽽出，主要取决于它以下的营销策略。
1、⽬标市场的选择巴西世界杯的举办，使得许多⾜球爱好者对啤酒的需求增加，于是哈尔滨啤酒选择这⼀群体所在的市场作为⽬标市场。
2、市场定位哈尔滨啤酒根据⽬标市场中消费者的需求及购买⼒，将⾃⼰定位为⼤众饮品，使之成为实惠的⼤众消费品。
3、产品策略：哈尔滨啤酒的品类众多，⽽且拥有各⾃的产品名称。
主要包括：①哈尔滨啤酒1900经典。
②哈尔滨冰纯③哈尔滨超鲜④哈尔滨特质超⼲⑤哈尔滨麦道⑥哈尔滨纯⽣啤酒⑦哈尔滨淡爽啤酒⑧哈尔滨⼩麦王4、价格策略哈尔滨啤酒的价格包括出⼚价格，经销商价格，批发价格，零售价格，另外还有价格策略。
返利政策、奖励策略、促销策略、制定了⽐较完整的⽽价格体系。
近年来中国啤酒市场的竞争⽇趋激烈，⽽各⼤⼚家⽆不例外的采⽤了价格战，形成了低价竞争的局⾯，哈尔滨啤酒为了在这种竞争局⾯下赢得优势地位，采取折扣，补贴，开盖有奖，多给数量等促销措施，抢占或守住市场，保证了⼀定的销量，保证了市场的份额。
库尔斯啤酒案例的思考
改进：1、组合策略方面：以前单一产品策略因为在以前的以“秘方”为卖点的时候，已经积累了很大的群众基础和公司资本，已有能力扩展产品组合和经营水平，可以改单一产品策略为全面化组合策略或者市场专门化策略，以更好的满足消费者的需求。
（第九章产品策略提炼的）2、市场经营观念方面：改变以前的以生产者为导向为以消费者为导向。
在生产能力日益提高的市场环境，市场的环境会从卖方市场转变为买方市场。
这时作为生产者就不能够仅仅的考虑自己所生产的产品，而应该努力的运用使用现代的市场经营观（如市场营销观和社会营销观念），有效的推销技术和广告技术能推销观念，并且尽可能的从反映在市场上的消费者需求出发，按照目标顾客的需求和欲望，生产更好的产品，而且从产品还应该符合消费者和社会的长远利益，把企业利润和消费者需求，还有社会利益有机的统一结合起来，这样才能战胜其它的竞争者和潜在竞争者。
（第一章市场与市场营销提炼的）。
3、建立市场营销调研和市场营销信息系统，以便更好的了解消费者和市场的需求。
随着库尔斯产品销量的增加，产品销售的对象也变得更加复杂，各个消费者的喜好也会有很大的差别，这时就应该加强对消费者和竞争者方面有关营销信息方面进行调研，以便更好的应对市场的变化。
在市场调研方面可以使用观察法、试验法和询问法等，这样做虽然会在短期内增加库尔斯的营销成本，但是从长期来看，库尔斯可以很好的把握消费者和市场的需求动向，可以更加主动在适合的时期生产出消费者所需的啤酒，这样就不会出现上面所讲的当消费者喜欢的啤酒的口味变成了清爽型的啤酒和低热量的啤酒的时候，库尔斯还在自我感觉良好的生产它仅有的一种产品。
（第五章提炼出来）4、分销渠道与市场定位方面作为具有自己特设的啤酒产品，而且在起初又是那么的受欢迎，然而库尔斯在占据了市场大部分的份额之后，却没有适时地的把市场向全美国扩展，还是仅仅的偏居在美国的西部11个州那里。
当然，或许有人会说如果把分公司开到了全美国，那么库尔斯啤酒的“秘方”就会是一个问题。
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啤酒企业竞争战略成功案例解读“秦王扫六合，虎视何雄哉！”正像中国历史上的战国末期，在广袤的中国大地上，啤酒行业正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮。
只是，就在行业巨无霸驾驶着资本的战车长刀所向睥睨四顾时却发觉，像赵国大将廉颇一样坚韧抵抗并扭转战局的不乏人在。
他们幸免了企业被兼并的命运，取得了独立的进展空间。
这些企业取得成功的秘笈是什么？是偶然的运气依旧必定的结局？当我们追溯这些企业的进展历程，就如同观赏一部华彩的乐章，通篇都跳动着闪亮的音符，而最扣人心弦人的则是激昂强劲的主旋——这确实是企业的竞争战略。
正是高屋建瓴切实有效的竞争战略使这些企业在如林强手中脱颖而出。
在啤酒行业遇到全方位挑战价格战锋芒不减的今天，解读这些优秀企业竞争战略的成功因素所在，对众多在竞争中进退失据随波逐流的弱势企业应该有所启迪。
案例1：哈啤——品牌战略卓尔不群哈啤走过了百年历史，在过去的长时刻中，哈啤只作为一个地点企业悠然独处。
但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。
从1994年的8万吨通过不到10年进展成了百万吨级规模。
经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功套现而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。
多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的完全胜利。
哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至1900年俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。
睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计给予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。
为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。
哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业进展的每一个环节，渗透到每一层面。
“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。
他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜亮的个性，刮起一场消费的旋风。
尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态•清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分不获得金牌和银牌。
令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。
2004年6月由中国质量协会等组织依照产品质量用户中意度指标评价方法，对全国要紧啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分不荣获“总体中意度评价”和“品牌形象评价”第一名。
品牌价值在市场营销上得到了充分的展现，2003年完成啤酒产量116.8万吨，同比增长22%；实现利润2.04亿元，同比增长21%；哈啤销售利润率居北方大集团之首。
企业迅速扩大后，假如信息流不畅通，会导致治理出现混乱。
为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实治理基础。
哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行治理，保证了工作的规范化和效率的提高。
2003年，哈啤集团在通过2000版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。
如此在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的治理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了治理效率。
哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。
哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的阻碍力和美誉度。
赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。
事实上，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的治理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分讲明哈啤治理团队眼光的独到和功力的深厚。
相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢？案例2：雪津——高端战略傲视同侪雪津关于福建人来讲是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。
早在1996年，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。
然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到专门大破坏，品牌形象急剧下滑。
庆幸的是1999年7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并通过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。
凤凰涅槃的雪津得益于重新确立的高端战略。
正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受；他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。
雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。
企业依照高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新奇度治理。
同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品——雪津天地纯生冰啤。
“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。
雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。
雪津的高端产品战略靠严格质量治理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量操纵点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇操纵等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。
能够使高端战略执行得如此谐调，依靠于高超的组织效率。
以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力专门强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚决不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层缘故。
案例3：珠啤——多维战略浴火重生珠啤集团的前身是1985年建成的国内第一家全面引进国外技术和设备的珠江啤酒厂。
2003年实际产量已达88万吨，实现利润总额2.6亿元，位列国内第四。
在相当一个时期，让“珠啤”人不能释怀的是尽管位列中国啤酒巨头“三甲”，尽管拥有先进的生产效率和技术水平，尽管一直保持着较高的增长速度，但由于治理水平落后，企业利润严峻滑坡。
珠啤从年利润一个亿滑到了三千万元，经济效益被逐出国内十强。
1998年，新一届领导班子率领珠啤人打响了“突围”战役。
他们认识到“珠啤”能否实现治理变革是能否“突围”的关键。
由此他们苦练内功，加强治理，创新了“三比”采购制度、设备治理制度、“二元”成本目标治理制度。
此后，每年采购成本降低一亿元左右，全员劳动生产率提高100%，酒损从10%的全国同行落后水平下降到4.05%的国际先进水平。
通过治理创新实现的“节流”改变了企业面貌，但面对整个行业严峻的竞争态势，珠啤的领导人并未止步，他们意识到“开源”才能使企业实现进展。
因此他们适时提出了“多围开发，核心突破”的战略方针。
事实证明，正是这一以产品为核心的竞争战略，使珠啤这一折翅的凤凰浴火重生。
所谓“多维开发”，确实是依照啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择；“核心突破”确实是依照市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。
新模式的运作流程包括五个步骤：第一，潜在需求分析，需求分析以当代需求的多样化、个性化和快速多变为基础，以更深层次的市场潜在需求为起点；第二，多维自主开发；第三，市场行销试验，新产品的小批量投放市场，检验同意程度；第四，核心突破，引导消费，制造需求，选定新产品后，有意识的引导消费模式的变革，使之形成一种消费时尚；第五，全面市场推广，以期扩大市场份额，使利润最大化。
正是在那个基础上，珠啤开发并向市场投放了各种浓度系列啤酒、金小麦啤酒、全麦啤酒等。
“核心突破”的典型事件确实是领先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给珠啤带来了滚滚财源，而且引发了一场国内啤酒市场的“纯生革命”，使珠啤再度名声鹊起。
随着模仿者的跟进，珠啤人意识到停留在纯生啤酒的位置，难以长久保持竞争优势，因此在方贵权总经理的领导下，珠啤集团又相继开发了上面发酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，专攻高端市场，再次领导潮流。
为长久保持“多维开发，核心突破”的战略执行能力，珠啤投巨资组建了国家级质量检测中心，在实施了信息治理ERP系统的基础上，又建立了企业绩效治理系统——BPM。
这套系统一举解决了“信息孤岛”问题，通过对数据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升珠啤的高级财务监测和全面绩效治理能力，在全面掌握企业进展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终确保企业战略目标的实现。
案例4：银麦——迂回战略游刃有余假如讲上述哈啤、雪津、珠啤诸品牌，本来就占有地理、历史背景、消费环境等先天优势，决策者只只是顺势而上，并技高一筹而取得领先地位的话，那么你就不得不对银麦啤酒刮目相看了。
银麦啤酒股份有限公司，位于山东省蒙阴县，地处沂蒙山腹地，境内不通火车，是山东省经济落后地区。
令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂，通过15年的单打独斗，进展成了年产量23万吨，利润总额1900万元的区域强势企业，它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来，并走向全国的呢？对此，银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再严寒的冬天也有青草生长的地点”。