丰田案例
营销案例分析-丰田
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析？？？？？？
丰田公司创始人丰田佐吉，在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话：“打开窗子向外 看，那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方 便，转弯灵活的小车型， 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4，促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时，美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时，德国的大众牌小型车在美国就很 畅销，该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有 一个良好的服务系统，维修服务很方便， 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起，用不起，坏了找不到零配件的顾 虑。
丰田召回门案例分析
COLD LIGHT SOURCE
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Designer:S.G.C.chen8332
海 . 水 . 正 . 作 . 品 蓝 .
严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量： 约854万辆 召回总量： 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示， 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%，自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂 响试算结果”显示，受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响，美国市 造厂生产，以应对销量下 场日本汽车销售下降，国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆， 日本GDP可能因此下降 另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
案例分析：丰田：追求“零缺陷”的战术
丰田：追求“零缺陷”的战术丰田做出了一个决策，不仅改变了自己的命运，也促成了各企业的制造革命。
它走出了自己的文化，接纳了一位美国商业顾问的质量理念。
全面质量管理之父威廉-爱德华兹-戴明缺少个人魅力。
他来自农村，举止刻板，总穿着破旧的三件套式西装，授课时语言生硬。
当年，丰田公司（Toyota）决定把质量放在第一位，它的这步棋在当时并没有像今天看起来那样吸引眼球。
当时的公司深陷困境。
在20世纪50年代末，公司将第一批汽车发往美国市场，却因为质量低劣而遭到嘲笑。
身处危机之时，公司的总裁石田退三（Taizo Ishida）决定做一件对任何公司——尤其是日本公司——来说都是最难做到的事情。
丰田采纳了一位外部人士——质量大师威廉-爱德华兹-戴明（W. Edwards Deming）的创意，为了改善自己，对组织进了一次彻底的整顿。
今天，丰田的质量系统被称为“丰田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造业公司甚至是服务机构奉行。
举例来说，丰田之道能帮助丰田比竞争对手更快地设计出汽车，表明这一流程对于脑力工作的重要性与对于体力工作的重要性是一样的。
然而，执行这个流程要比看上去困难许多，即使是丰田自身在近年来也受困于质量问题。
通过重新拾起对丰田之道的热忱，这家汽车公司现在再次回到了正轨。
让我们来了解一下丰田的这个秘密。
——V.H.1961年，丰田中止在美国销售汽车，不光彩地撤出了美国市场。
它关闭了位于芝加哥和旧金山的办事处，将地区总部从贝弗利山搬到了在好莱坞租下的场所。
公司完全误读了美国市场，试图销售一种低马力、高价格却非常不耐用的迷你汽车。
直到1965年，丰田才重返美国，但这回它带来了一款质量大幅提高、价格更有竞争力的新车。
此举开启了一系列的成功，至今已经持续了数十年。
丰田在美国市场上尝试、失败、再尝试的故事在管理历史上是独一无二的。
再度尝试时，它得到了一位出生于艾奥瓦州、名叫威廉。
爱德华兹。
戴明的统计学家的帮助。
16-丰田案例：丰田是如何实现准时化生产的？
丰田案例：丰田是如何实现准时化生产的？丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢地去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品(类似现在接单生产的概念)，并称之为Just In Time （JIT，准时生产，又称为：刚好准时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。
此时的准时化（JIT）只不过是一种类似现在的〝接单生产〞的概念，由于在当时丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。
1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再向下道工序转移。
这种〝批量等待〞（等待成为一批，例如：500个）的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下令将月计划(每月500台)改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。
改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。
大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。
当然，这种日平均量的概念也成为后来的〝平准化生产〞的滥觞。
1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。
这个事件让大野先生体会到〝局部优化〞（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症、与〝站在全局的角度来实施改善活动〞的重要性，坚定了大野后来的〝全局思维〞的理念。
丰田汽车客户投诉处理案例分析
案例分析汇编 1一、情景回放 2006 年 9 月 5 日,某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响,当晚发现空调仍有异响,于 7 日再次到维修站进行检查; 维修站检查后告知鼓风机损坏,维修费用约 200 元,但在更换前发现服务顾问报错了零件, 实际价格应是 1000 多元;由于两者差额较大,致使客户产生抱怨,认为由于维修站第一次检修不彻底导致,应由维修站承担责任; 二、案例分析本案例中,客户在维修站保养、检修完成后认为仍有问题时,尚处于抱怨萌发期;而对应服务核心过程,由于以下原因导致客户投诉：1、维修人员对报修项目检查分析判断不彻底,导致故障隐患没有排除；2、车辆交车前的质量检验工作不到位；3、报错零件价格导致报价反复,使客户抱怨升级并投诉; 三、解决方案和建议1、关于客户投诉的处理分析本案例客户投诉动机,其投诉表象是维修质量,而隐含需求则是对再次维修的价格表示不满;因此,作为维修站的态度应是：1 服务经理与客户沟通致歉；2 提供零件材料实际价格的收费标准；3 对鼓风机损坏与保养及检查是否存在必然联系作出合理的技术解释；4 在维修收费上适当给予优惠；5 内部通告处理方式,教育员工,同时针对此投诉所反映出的问题制定相应管理、服务等改进措施;2、内部改进措施1加强维修机工的业务能力的培训；2加强维修工作质量的检验把关规范；3对服务接待人员加强业务知识培训和服务责任心教育;第 5 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传客户投诉案例分析汇编V案例分析汇编 2一、情景回放某客户接到维修站短信通知,上海大众开展车辆检测服务活动,于是致电咨询是否还有手电筒礼品赠送,得到维修站肯定答复后即驾车前往; 在车辆检测保养结束后,客户询问礼品事宜,维修站告知上海大众提供的礼品已发完,只能提供维修站自行准备的礼品;但用户坚持要求手电筒礼品,并在和接待人员交涉过程中产生不满,而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题; 二、案例分析从该起客户抱怨的实质看,引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品,而在于：1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求,但维修站没有充分做好信息登记,及内部沟通和协调,导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品；2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理方式,而是一味的辩解,加剧了客户的抱怨; 三、正确做法1、做好预约客户车辆信息登记管理,保留礼品；2、做好礼品发放数量明示；3、做好沟通解释补救工作; 四、解决方案和建议1、关于客户投诉的处理本案例中,客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求,因此,作为维修站的态度应是：1 服务经理与客户电话或上门沟通致歉；2 当事人与客户沟通致歉；3 寻求补救解决措施；4 告知内部处理方式,向客户诚恳表达接受监督的意愿;2、内部改进措施针对此次投诉处理中暴露出来的问题,维修站需要从以下几个方面进行改进和完善：1加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训；2完善预约登记管理流程;第 6 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传客户投诉案例分析汇编V案例分析汇编 3一、情景回放某客户车辆发生事故后,在维修站更换了主、副安全气囊;使用一段时间后发现安全气囊灯报警;维修站接客户反映后赶到当地,检测后发现是由于之前更换副气囊时,发生器连接线接线方式错误所致;于是维修站更换副气囊连接线,之后安全气囊灯报警现象未再出现;并要求用户支付抢修费用; 但是客户认为发生安全气囊灯报警与维修站没有为其更换连接线有关,因此拒绝支付抢修费用等,并向上海大众投诉; 二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因：1、维修质量保证问题：由于维修站采取非规范的维修操作方式,造成车辆故障隐患,是客户对维修质量产生质疑抱怨的第一因素；2、客户反映车辆问题后,维修站没有首先核实自身问题而向客户收取费用,这是客户抱怨升级导致投诉的触发点; 三、解决方案和建议1、关于客户投诉的处理本案例中, 客户投诉的主要心理需求是认为收费不合理, 因此, 作为维修站在调查情况、分析原因后,应采取以下处理方式和态度：1就维修技术及质量问题与客户沟通、致歉；2采取补救措施解决用户车辆故障问题必要时上门服务；3减免本次维修费用；4对维修当事人内部教育处理;2、内部改进措施针对此次投诉所暴露出来的问题,需要改进和提高：1加强当事人维修技能专业培训；2加强员工维修、服务规范的培训;第 7 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传客户投诉案例分析汇编V案例分析汇编 4一、情景回放某驾校桑塔纳车辆购买日期为 2005 年 7 月,2006 年 10 月因电瓶损坏到维修站要求保修;维修站告知教练车为营运车辆享受 1 年或 10 万公里的质量担保,要求用户自费更换了零件;后客户咨询后得知教练车应按非营运车辆享受质量担保期,故投诉维修站并要求退还费用; 维修站接到上海大众投诉处理通知后,要求客户将旧电瓶带回给予退还费用,但因客户无电瓶而一直没有退还费用;直到 2007 年 1 月 17 日客户仍在投诉维修站没有解决问题; 二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因是：1、业务人员不熟悉索赔政策,以至没有及时履行上海大众质量担保承诺而误收费用；2、针对客户投诉的处理,维修站没有意识到是由于自身原因造成旧电瓶无法回收,仍以没有旧件为由不退还费用,导致客户继续投诉; 三、解决方案和建议1、关于客户投诉的处理本案例中, 客户的主要不满在于维修站的不合理收费, 及因此产生对维修站的不信任, 所以, 作为维修站应采取的处理方式和态度是：1及时退还多收费用；2采取额外补偿措施譬如赠送保养、免费四轮定位、礼品等挽回用户对维修站的不良印象；3上门道歉沟通；4对当事人内部教育或处罚处理;2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题,积极改进并提高：1加强当事人专业知识及责任意识的培训；2改进投诉处理方式,弥补技巧上存在的不足;第 8 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传客户投诉案例分析汇编V案例分析汇编 5一、情景回放 2006 年 11 月 27 日,一客户车辆外出到某地县级市发生球笼损坏而抛锚,于是联系原地区甲维修站要求施救,甲维修站在询问了客户车辆抛锚地点及故障情况后,判断车辆无法行驶, 故请其就近联系抛锚地的县级维修站以下称“乙维修站”;客户在联系乙维修站后被告知, 请其自行想办法将车辆拖至维修站再作处理;客户在没有办法的情况下只好找了一路边修理铺进行了修理; 客户回去后向甲维修站提出要求质量担保,但甲维修站由于客户已更换了非原厂配件故拒绝索赔;之后,客户多次致电客服热线,投诉由于维修站不愿出车而导致其不能享受质量担保;二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因是：1、乙维修站对于就近客户施救要求没有主动解决,导致客户只能选择其他解决方式,以致不符合质量担保而造成客户的损失；2、甲维修站第一时间接到老客户反映问题时,虽然向客户提出了处理建议,但没有主动关心、跟踪客户问题的解决情况,导致客户连带抱怨; 三、正确做法1、甲维修站在第一时间接到老客户救援需求时应主动联系就近维修站实施救援；2、若其他维修站无法解决,则应主动联络客户服务中心统一协调；3、乙维修站作为最近维修站必须实施紧急救援,若因无 24 小时服务或无法出车原因应主动与客户及甲维修站说明; 四、解决方案和建议1、关于客户投诉的处理本案例中,客户的主要不满在于对两家维修站服务方式及因此而产生的费用,所以,作为维修站应采取的处理方式和态度是：作为负主要责任及主要被投诉的乙维修站应该采取：1与客户沟通致歉；2承担客户自行维修所产生的费用；3承担客户更换原厂零件的费用；3对当事人内部教育或处罚处理,并告知客户; 作为对老客户服务不够主动的甲维修站应该采取：1对客户车辆外部维修情况进行免费检查及免去更换原厂零件的工时费用；2与客户沟通致歉,挽回客户的不良印象；2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题,积极改进并提高：1强化 24 小时紧急救援服务规范与流程；2加强 24 小时值班人员的客户意识的培训;第 9 页共 10 页 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料严禁外传客户投诉案例分析汇编V案例分析汇编 6一、情景回放某客户到维修站进行车辆保养,询问保养所需的大概时间,维修站告知约 1 小时;后客户等待了 2 小时仍未被安排进行保养,故向客户服务中心投诉要求尽快解决; 二、案例分析造成本次客户不满而投诉的主要原因是：1、结合服务核心流程,主要是维修站在服务准备工作过程中,由于安排不合理导致客户等待时间过长；2、没有兑现对客户的承诺,造成客户信任度降低; 三、正确做法1、对于保养的客户,服务顾问应正确预估时间,并事先向客户解释说明；2、对于时间等待上有需求的客户,应合理安排,尽量缩短客户等待时间; 四、解决方案和建议1、关于客户投诉的处理：本案例中,客户投诉的主要心理需求是尽快进行车辆维修保养,所以,作为维修站应采取的处理方式和态度是：1服务顾问主动与客户沟通致歉,就可能存在的维修车辆多或安排不合理向客户解释说明；2适当减免保养工时费用安抚客户抱怨的情绪；3告知客户立即安排技术优秀的维修机工为客户进行车辆保养；4把该客户作为 VIP 客户请其以后进行电话预约;2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题,积极改进并提高：1加强服务接待人员服务责任心教育和培训；2改进服务接待与维修车间工作衔接上的规范,完善流程,加强前后台信息交流;。
企业内部控制案例丰田
企业内部控制案例丰田丰田（Toyota）是世界上最大的汽车制造商之一，公司以其严谨的企业内部控制而闻名。
下面是丰田公司内部控制的一个案例。
案例背景：丰田公司在2024年和2024年遭遇了一系列的质量问题，这主要涉及到了汽车的制动系统和加速器。
这些问题导致了数百万辆丰田汽车的召回，给丰田的声誉带来了巨大的打击。
这一事件让丰田公司反省了其内部控制的不足之处，并决定采用更加严格的措施来确保公司产品的质量和安全性。
内部控制措施：1.品质管理体系：丰田公司建立了一套完整的品质管理体系，包括从供应链管理到产品设计、生产和销售的各个环节。
公司重视质量管理，并且注重从根本上解决质量问题，而不是仅仅通过质量检查来修复问题。
2.供应链管理：丰田公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，确保供应商提供的零部件符合丰田的质量标准。
公司要求供应商遵守一系列的质量控制流程，并且将供应商的绩效作为其供应商评估的重要指标之一3.员工培训：丰田公司非常重视员工培训，特别是对于质量控制和安全方面的培训。
公司提供各种培训课程，使员工了解公司的质量标准和流程，并且激励员工参与质量改进活动。
4.内部审计：丰田公司建立了一套完善的内部审计制度，定期对公司的各个环节进行审计，确保公司内部控制的有效性。
内部审计还可以帮助发现问题和改进的机会，并通过建议措施来解决这些问题。
5.消费者反馈：丰田公司鼓励消费者提供产品质量和安全方面的反馈和建议，并建立了一套完善的反馈机制。
公司会认真对待每一条反馈，进行调查并采取相应的行动，以确保消费者的问题得到解决。
案例结果：丰田公司通过引入更加严格的内部控制措施，成功地改善了产品质量和安全性。
根据最新的统计数据，丰田公司的召回数量已经大幅下降，并且公司的产品在质量和安全方面的声誉逐渐恢复。
这一案例证明了丰田公司内部控制的重要性，并展示了丰田公司致力于提供高质量产品和确保消费者安全的承诺。
结论：丰田公司的案例表明，企业内部控制对于确保产品质量和消费者安全至关重要。
丰田的现场管理具体案例
丰田的现场管理具体案例
丰田汽车公司以其高效的现场管理而著称。
本文将介绍一个具体案例，展示丰田在现场管理方面的成功经验。
在这个案例中，丰田公司面对着一个生产线上的问题。
生产线上的一个关键零件出现了质量问题，导致整个生产线的停工。
丰田立即采取了行动，以确保生产线的顺利运行。
首先，丰田的现场管理团队立即成立了一个应急小组，由各个部门的专家组成。
小组成员迅速分析了问题的根本原因，并提出了解决方案。
这个小组确保了问题能够快速得到解决，避免了生产线停工时间的延长。
接下来，丰田采取了一系列措施来确保问题不再发生。
他们对生产线进行了全面的检查，并制定了更严格的质量控制标准。
丰田还加强了员工的培训和教育，以提高他们对质量的意识和责任感。
这些措施确保了质量问题得到了根本性的解决，并避免了类似问题再次出现。
此外，丰田还注重对现场管理的持续改进。
他们不断收集并分析生产数据，以找出潜在的问题和改进的机会。
丰田还积极借鉴其他公司的最佳实践，以进一步提高他们的现场管理能力。
通过这个案例，我们可以看到丰田在现场管理方面的成功经验。
他们能够快速地应对问题，并采取适当的措施来解决问题。
丰田还注重预防，以确保问题不再发生。
他们的持续改进和学习的态度使得他们的现场管理能力不断地提高。
总结起来，丰田的现场管理具体案例展示了他们在应对问题、质量控制和持续改进方面的成功经验。
这些经验对其他企业来说也具有借鉴意义，可以帮助他们提高生产效率和质量。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
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TPS—丰田生产系统
2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证 产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证 及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即 停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与 ，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织 来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工 作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作 的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建 立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
TPS—丰田生产系统
• 4、 并行工程 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设 计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质 量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订 货信息，实现生产与销售的并行化。 • TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是 通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。 • TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列 方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的 方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对 物流环境的需求和内部的分权决策。 综上所述，基于内部 的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限 追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之 所在！
存在问题分析
• 座椅的钩子出了问题，有可能是：1、设计问题；2、KFS 的生产问题；3、TMM安装问题。但TMM和Tsutsumi工厂 使用的是同样的工程设计，却没有发生类似故障，所以问 题可能出在2或3。使用5个WHY去发现问题。
• 对于上游供应商的沟通和产品质量控制问题，由生产控制 部门、质量控制部门和采购部门等多渠道对外。其中，质 量控制部门负责人声称“一次只给供应商设定一个目标， 因为那是建立信任的方式”，部门之间的 沟通、部门和供 应商之间的沟通模式和效率存在问题。（缺陷率上升） • 互派QC调解人的利弊
第一款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯下线
2006年 广州丰田汽车有限公司国产CAMRY凯美瑞轿车下线 LEXUS雷克萨斯品牌三款重量级车型ES350、IS300、LS460登陆中国
丰田全球业务
丰田在海外的生产网点一览 生产公司50家，分布在27个国家和地区。含尚未投产的生产公司
国家/地区 加拿大 公司名称 Canadian Autoparts Toyota Inc. (CAPTIN) Toyota Motor Manufacturing Canada Inc. (TMMC) TABC, Inc. New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) 北美 美国 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc.(TMMK) Bodine Aluminum, Inc. Toyota Motor Manufacturing, West Virginia, Inc. (TMMWV) Toyota Motor Manufacturing, Indiana, Inc. (TMMI) Toyota Motor Manufacturing Alabama, Inc. (TMMAL) Toyota Motor Manufacturing, Texas, Inc. (TMMTX) 阿根廷 巴西 中南美 哥伦比亚 墨西哥 委内瑞拉 Toyota Argentina S.A. Toyota do Brasil LTDA. Sociedad de Fabricacion de Automotores S.A. Toyota Motor Manufacturing de Baja California S.de R.L.de C.V. (TMMBC) Toyota de Venezuela Compania Anonima(TDV)
丰田的历程
1867年 1924年 1929年 丰田佐吉诞生 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 将自动织机的专利转让给英国公司
1930年
1933年 1936年 1937年 1938年 1950年 1951年 1957年
丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机
在丰田自动织机制作所内设立汽车部 丰田AA型轿车问世 丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元） 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 经营危机（劳资争议以及精减员工）成立丰田汽车销售公司 开始推行“动脑筋，提方案”制度 首次向美国出口丰田轿车 设立美国丰田汽车销售公司
存在问题分析
• 装配线如果发现座椅组和汽车不相匹配或有瑕疵 ，TMM设定的标准化响应措施违背了丰田公司 TPS生产系统的JIT原则和自动化缺陷控制原则，缺 陷座椅汽车问题不是马上解决，而是堆积到下线 后在诊断区再处理，表面上是不让流水线停工， 实际上耗费了更多的时间和人力检查问题，引起 生产效率降低，以至于影响供货时间。如果要持 续改善生产工序，就必须让生产线暂停。防止一 个环节的质量问题顺着生产线不断往下传递，要 比在问题扩散之后再来检查和修复更有效率，成 本也低得多。
成立丰田财团 参与住宅田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司 与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产
1988年 1990年
1992年 1997年 1998年 1999年
位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产 COROLLA花冠车累计产量达到1,500万辆
位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产 PRIUS普锐斯（混合动力汽车）投产上市 位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和 西维吉尼亚州的独资生产厂家TMMWV建成投产 在纽约和伦敦证券市场分别上市 日本国内累计汽车产量达到1亿辆
丰田的历程
2000年 2001年 2002年 四川丰田汽车有限公司建成投产(现四川一汽丰田汽车有限公司) 位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产 F1参战 与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议 2004年 2005年 丰田在中国首款轿车VIOS威驰下线 广州丰田汽车有限公司成立 LEXUS雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业 全新CROWN皇冠轿车实现中国制造 广州丰田发动机有限公司AZ发动机整机下线出口
问题解决方案
• 首先确认是否设计问题，因为使用同样挂钩图纸 的日本公司没有出现过任何问题，可以确信不会 是设计问题。那么可能的问题有两个可能原因， 或者是KFS提供的产品有问题，或者是TMM员工安 装出了问题。 • 如果确认问题出在KFS，纠集生产控制部门、质量 控制部门、KFS一起讨论解决问题的方法。一方面 请KSL限期整改，一方面检查生产控制部门的工作 质量、验收标准，要求不能再出现同样错误。
问题解决方案
• 此案例反映了生产运营与供应链管理的问 题。如果KFS最终无法满足TMM的生产要求 而成为瓶颈，TMM必须积极寻求替代供应 厂商。
丰田的历程
1959年 1962年 1965年 1966年 1967年 元町工厂建成投产 签订《劳资宣言》 荣获Deming奖 COROLLA花冠车问世 开始与日野汽车工业公司进行业务合作 开始与大发工业公司进行业务合作
1972年
日本国内累计汽车产量达到1,000万辆
丰田邀请中国汽车工业代表团访日
1974年 1975年
丰田汽车制造公司（美国）案例分析
丰田公司背景
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的 汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制 作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动 织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司 。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一 时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名 。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面 均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大 众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动 车、商用车在内的各种汽车。2008年丰田公司位 居全球500强第5名。（2300亿美元营业收入）。
TPS—丰田生产系统
• Toyota Production System TPS，即丰田生产方式 • TPS的特点总结起来有以下四个方面： • 1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡， 追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一 道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预 、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来 说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动 式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来 完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元 之间的协调则极为重要。