中国首都机场集团管理模式设计
机场管理模式
1.2跨省机场集团模式
这是一种超越省机场管理集团的运营管理架构，是 由几个省的机场管理集团通过资产重组，组建为一 个跨省的机场集团。目前，首都机场集团收购、托 管、参股的机场，分布于10个省（市、区），成员 机场达到35家；西部机场集团管理了4个省（自治 区）的11家机场。 跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网络、 人力资源等方面发挥超省机场集团的更大规模效应。 这种模式体现出得优势表现在以下几个方面：一是 集团公司将成员机场的地面服务、商贸、广告等非 航空性质业务实行了一体化经营和管理，发挥了专 业化公司的规模优势；二是在人员使用和资金运作 方面，统一调配，统一运作，提高了运营效率
我国国内机场的经营管 理模式
以所有者和管理机构相结合作为我 国机场管理模式划分的依据：
1.1中央政府直接管理 属地化改革时，国家保留了首都机场、西藏自治 区机场的所有权，由民航局、中国民用航空西藏 自治区管理局管理。这种管理模式体现了机场对 于国家政治稳定的重要意义，经营管理过程更多 反映了国家政府的意志。 1.2地方政府直接管理
1.5航空公司管理模式
目前，有14家机场分别由4家航空公司直接或间 接管理，海航集团管理了甘肃机场集团（兰州、 敦煌、嘉峪关、庆阳机场，不包括天水机场)和海 口、三亚、东营、宜昌、安庆、满洲里、潍坊等 11个机场，深圳航空公司管理常州机场，南方航 空公司管理南阳机场，厦门航空公司管理武夷山 机场。这14个机场中，除海口、三亚和兰州机场 外，其他11个都是小型机场。
这种模式的代表为海航集团管理的机场。
从这4家航空公司管理机场的情况看，航空公司管 理机场，有利于小型机场利用航空公司的优势来 增加航线航班，培育市场，提高机场的业务量， 促进小型机场发展。对于大中型机场，这种优势 就不太明显。相对而言，把机场交给航空公司管 理，不利的方面较多，主要有：一是机场交给航 空公司，机场所在地政府容易产生“但求所在， 不求所有”的思想，投资建设机场的积极性受到 削弱；二是对于航空公司投资管理机场，法规规 定航空公司的股权不得超过25%，这是法律形式 的限制。
首都机场集团宪章
第一章总则第一条制订《宪章》的目的为统一集团意志，规范公司体制，明确发展战略，弘扬企业精神。
统领规章制度，确保集团公司的可持续发展制订本《宪章》。
第二条《宪章》的地位《宪章》是全集团的基本准则，是各项管理制度的总纲领，是各层级管理团队的价值理念，是所有成员企业与全体员工的行为规范。
集团公司及其所属企业的任何战略、政策、制度的制定和执行都不得与《宪章》的条款相违背。
第二章集团文化第三条集团宗旨用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值。
第四条核心价值观安全观：安全是生命线，安全无旁观者。
诚信观：有诚走遍天下，无信寸步难行。
整体观：围绕核心运作，追求整体利益。
效益观：效率产生效益，效益回报社会。
人才观：人才是第一资源，机制塑造人才。
行动观：行动积累经验，实践创造未来。
学习观：学习就能进步，文化决定竞争力。
创新观：机遇改变命运，创新才能发展。
第五条企业精神诚、效、知、行“诚”即诚信为本，对事业赤诚、对企业忠诚、对客户真诚，对同事坦诚。
“效”即工作讲效率、经营讲效益、办事讲效果，为客户、企业和社会创造实实在在的价值；“知”即构建学习型组织，倡导科学精神，持续创新，与时俱进；“行”即身体力行，勇于实践，把先进的理念化为实际行动。
第六条行为准则如何对待集团在集团发展顺利之时，要居安思危，再接再厉；在集团进行变革之时，要理解支持，积极配合；在集团遇到困难之时，要挺身而出，献计献策。
如何对待工作用“就业”态度对待工作是我们的起码要求；以“职业”精神从事工作是我们的合格标准；把“事业”理想融入工作是我们的努力方向。
如何对待客户客户需求是我们的行动指针，客户愿望是我们的改进方向，客户满意是我们的追求目标，客户价值是我们的利益基点。
如何对待同事团结互助，不结党营私；公平竞争，不嫉贤妒能。
如何对待自己自律自励，自信自强。
如何对待上级尊敬领导，不阿谀奉承；服从命令，不阳奉阴违。
如何对待下属以理服人，不以权压人；任人唯贤，不任人唯近；善待下属，不贬损包庇；勇纳谏言，不必存芥蒂。
国内机场的经营管理模式
我国国内机场的经营管理模式1、从机场运营管理架构的角度，机场运营管理模式可以总结为以下六种：1.1省(市、区）机场集团模式这是一种以省会机场为核心机场,以省内其他机场为成员机场的机场集团组织架构。
即进行机场属地化管理，其中分为两种情况，第一种是成立了省(区、市）机场管理集团公司或管理公司，并由机场公司统一管理区域内的所有机场，如上海、天津、海南；第二种是成立了省(区、市)机场管理集团公司或机场管理公司,但机场公司只管理区域内部分而不是全部机场，如重庆、广东、四川。
以省为单位将全省的机场统一管理，存在很多优点:一是省政府可以把全省的资源调动起来扶持省内各机场的建设和发展;二是可以从全省的角度统一规划机场布局,统一考虑全省机场的建议，避免各地市各自为政；三是把全省的航空运输和机场的建设统筹考虑，一体化发展，更好地服务于全省的社会经济发展需要；四是能够发挥省机场集团公司的优势，在管理、人员、资金等方面形成规模优势,以大带小，有利于省内小型机场的生存和发展。
省（市、区）机场管理集团最大的优势就在于省内资源的统一。
当然，这种模式也会在一定程度上造成机场所在地的地市政府缺乏扶持机场建设和发展的主动性和积极性。
1。
2跨省机场集团模式这是一种超越省机场管理集团的运营管理架构，是由几个省的机场管理集团通过资产重组，组建为一个跨省的机场集团。
目前，首都机场集团收购、托管、参股的机场，分布于10个省（市、区）,成员机场达到35家；西部机场集团管理了4个省(自治区）的11家机场.跨省收购的主要目的是要在资源配置、航线网络、人力资源等方面发挥超省机场集团的更大规模效应。
这种模式体现出得优势表现在以下几个方面：一是集团公司将成员机场的地面服务、商贸、广告等非航空性质业务实行了一体化经营和管理,发挥了专业化公司的规模优势；二是在人员使用和资金运作方面,统一调配，统一运作，提高了运营效率；三是利用机场集团公司的管理优势，一定程度提高了小型机场的管理水平。
中国机场经营管理模式分析
中国机场经营管理模式分析一、国家民航行政管理部门（国家民航局）管理中投顾问在《2016-2020年中国机场业投资分析及前景预测报告》提到，国家民航局管理的机场主要包括首都国际机场集团公司所属机场和民航西藏自治区管理局所属机场。
首都国际机场集团公司是隶属于国家民航局的我国第一家跨地区、多元化大型机场集团公司，拥有包括北京、天津、重庆、黑龙江、吉林、内蒙古、江西、湖北、贵州9个省级行政区机场集团公司所辖的机场，并参股沈阳、大连机场，机场旅客吞吐量占全国市场份额30%。
民航西藏管理局是机场属地化管理后，国家民航局下辖的惟一省级管理局。
二、省级（跨省级）机场集团管理除首都国际机场集团公司所辖9省区市机场集团外，还有12家省级行政单位的全部或部分机场成立了机场集团公司，分别是上海、辽宁、河北、山西、山东、安徽、广东、广西、湖南、四川、云南、新疆，此外，陕西、青海、宁夏3省区所辖机场成立了西部机场集团公司，占西北航空市场90%左右的份额。
省级（跨省级）机场集团管理的机场占全国机场的44.1%。
机场集团通过全资、控股和参股所属机场进行管理，但方式也不尽相同，如，广州白云机场按照“省属市管”的模式运行，负责人和资产属于省管，机场运行和发展由广州市管理。
辽宁省机场集团公司把所属机场作为具有法人性质的子公司进行管理。
云南和新疆机场集团公司把所属机场作为分公司进行管理。
三、地方（省、市）政府（委托）管理地方政府管理的机场，所有权隶属于省、市政府，大部分由地方国资委管理，也有市民航局或交通局管理。
有些机场管理也有自己的特点，如，大连机场、青岛机场由所在市成立具有法人资格的机场集团公司管理。
河南省成立郑州国际航空枢纽规划建设委员会，具体推进郑州机场规划发展。
深圳采取“空港委——空港办——空港处+机场集团——机场股份公司——机场”的管理方式。
安徽阜阳机场由阜阳市民航局管理。
江苏盐城机场由盐城市交通局管理。
江苏省还在省交通厅增挂省航空产业发展办公室牌子，进一步加强全省综合交通运输体系的规划、建设和管理。
首都机场股份公司消防安全管理制度
北京首都国际机场股份有限公司消防安全管理制度北京首都国际机场股份有限公司消防安全管理制度《消防安全管理制度》使用说明《消防安全管理制度》是依据国家相关法律、法规、中国民用航空局及首都机场集团公司的有关标准规章、规范、规定等文件，结合北京首都国际机场股份有限公司（以下简称“股份公司”）实际情况编制而成。
《消防安全管理制度》系统阐述了股份公司消防安全管理的政策与指标、组织管理、风险管理、预防管理、宣传教育和培训、灭火疏散和应急救援的预案及演练等内容，是股份公司的核心制度文件，是公司开展消防安全管理工作的依据。
《消防安全管理制度》由股份公司消防支队统一管理、组织实施，并根据实施情况及时进行修改和补充，提交公司领导批准后实施。
《消防安全管理制度》自批准之日起正式施行，公司各部门都应严格遵守，以规范公司消防安全管理工作，保障消防安全。
目录第一章总则 (1)1.1依据 (1)1.2目的 (3)1.3适用范围 (3)第二章消防安全政策和指标 (4)2.1消防安全政策 (4)2.2消防安全指标 (5)第三章消防安全组织管理 (7)3.1组织结构 (7)3.2各级管理职责 (7)第四章消防安全风险管理 (20)4.1工作目标 (20)4.2风险管理的实施 (20)第五章消防设施管理 (21)5.1消防设施管理责任 (21)5.2消防设施配备 (21)5.3消防设施运行的检测与维护 (22)第六章重点部位管理 (23)6.1概念 (23)6.3消防中控室管理 (23)6.4库房及电气机房管理 (25)6.5易燃易爆危险品管理 (27)第七章施工防火管理 (29)7.1总体要求 (29)7.2施工动火流程管控 (29)第八章用火用电安全管理 (31)8.1燃气使用管理 (31)8.2用电管理 (31)第九章专职消防队管理 (33)9.1日常管理 (33)9.2应急救援 (33)第十章消防监督管理 (34)10.1防火巡查、检查 (34)10.2联合消防检查 (35)10.3消防工作季度考核 (36)10.4防火检查职责 (36)10.5火灾隐患管理 (37)第十一章消防安全培训和宣传教育 (39)11.2培训形式 (39)11.3培训计划制定 (39)11.4培训档案管理 (39)11.5岗位培训管理 (40)11.6在岗复训管理 (40)11.7合约商安全培训管理 (41)11.8人员宣传教育 (42)第十二章灭火疏散、应急救援预案和演练 (43)12.1管理职责 (43)12.2预案演练 (44)第十三章消防管理文件支持 (45)13.1消防法律法规库的建设 (45)13.2消防安全制度建设 (45)13.3消防档案 (45)13.4消防安全总结分析 (47)第十四章附则 (48)14.1附件 (48)消防安全管理制度第一章总则1.1依据1.1.1法律、法规、规章、规范性文件及标准《中华人民共和国消防法》（中华人民共和国主席令第6号，2009年5月1日起施行）《企业事业单位专职消防队组织条例》（国家经委、公安部、劳动人事部、财政部1987）《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》（中华人民共和国公安部令第61号，2002年5月1日起施行）《建设工程消防监督管理规定》（中华人民共和国公安部令第106号，2009年5月1日施行）《人员密集场所消防安全管理》（GA654-2006，公安部发布，2007年1月1日起施行）《建筑消防设施维护管理》（GA587-2005，公安部发布，2006年5月1日实施）《消防控制室通用技术要求》（GA767-2008，公安部发布，2007年7月1日实施）《民用机场运行安全管理规定》（中国民用航空总局令第191号，2008年2月1日起施行）《民用运输机场突发事件应急救援管理规则》（中国民用航空局令第208号，2011年9月9日起施行）《民用航空飞行事故应急反应和家属救援规定》（中国民用航空总局令第155号，2006年1月1日起施行）《中国民用航空应急管理规定》（中国民用航空局令第196号，2010年5月1日起施行）《民用航空运输机场飞行区消防设施》（MH/T7015-2007，中国民用航空总局发布，2007年12月1日起施行）《民用航空器维修地面安全第10部分：机坪防火》（MH/T3011.10-2006, 中国民用航空总局发布，2007年4月1日实施）《民用航空器维修地面安全第12部分：地面消防设施维修、使用和管理》（MH/T3011.12-2006, 中国民用航空总局发布，2007年4月1日实施）《民用航空运输机场消防站消防装备配备》（MH/T7002－2006，中国民用航空总局发布，2006年4月1日起施行）《北京市消防安全责任监督管理办法》（北京市人民政府令第143号，2004年4月20日起施行）《北京市燃气管理条例》（2006年11月3日北京市第十二届人民代表大会常务委员会第三十二次会议通过）《北京市消防条例》（北京市第十三届人民代表大会常务委员会公告第17号，2011年9月1日施行）《电气防火检测技术》（DB11/065-2010，北京市质量技术监督局发布，2010年11月1日实施）上述法律法规及标准随后所有的修改本（不包括勘误的内容）或修订版经评价适用后仍适用于本制度。
北京首都国际机场
一、项目简介北京首都国际机场为中华人民共和国和北京联外主要的国际机场，是目前中国最繁忙的民用机场，也是中国国际航空公司的基地机场。
中国地理位置最重要、规模最大、设备最齐全、运输生产最繁忙的大型国际航空港。
北京首都国际机场不但是中国首都北京的空中门户和对外交往的窗口，而且是中国民航最重要的航空枢纽，是中国民用航空网络的辐射中心。
首都机场于1958年3月2日投入使用，是中华人民共和国时期首个投入使用的民用机场，也是中国历史上第四个开通国际航班的机场（前三个开通国际航班的分别是上海龙华机场1926年、昆明巫家坝机场1937年及重庆白市驿机场1939年）。
机场建成时仅有一座小型候机楼，称为机场南楼，主要用于ⅥP乘客和包租的飞机。
1980年1月1日，面积为6万平方米的一号航站楼及停机坪、楼前停车场等配套工程建成并正式投入使用。
一号航站楼按照每日起降飞机60架次、高峰小时旅客吞吐量1500人次进行设计。
扩建完成后，首都机场飞行区域设施达到国际民航组织规定的4E标准。
北京首都国际机场拥有三座航站楼。
1号航站楼为海南航空集团国内航班专用（包括海南航空公司、大新华航空、大新华快运、首都航空、天津航空）。
2号航站楼为中国东方航空公司、中国南方航空公司、厦门航空公司、深圳航空公司、重庆航空公司、海南航空（国际航班），以及天合联盟的外航和非联盟的外航服务。
3号航站楼为中国国际航空公司、深圳航空公司。
山东航空公司、上海航空公司、四川航空公司，以及星空联盟的外航，寰宇一家的外航和非联盟的外航服务。
3号航站楼、行李高速传输系统、旅客快速通行系统、城市轻轨到楼前系统、自动飞机引导系统是首都机场的5大亮点工程，均为国内规模最大的项目。
其中旅客快速通行系统、行李高速传输系统、自动飞机引导系统为国内首创，在国际上处于领先地位。
新机场将体现出“国内一流，世界一流”的“中国第一国门”新形象。
北京首都国际机场顾客服务提供航站楼内的一站式服务，是北京首都国际机场股份有限公司面向旅客、航空公司以及其他驻航站楼客户的唯一对外服务窗口。
机场业管理模式
当前，除北京首都机场和西藏自治区的机场之外，全国１２９个机场全部实行属地化管理，并相继成立了机场管理公司，机场企业化经营的格局基本形成。
由于国家经济环境的不断改善，我国机场业的发展前景是好的，但机遇和挑战同在，优势和劣势并存。
面对来自国内外的竞争，中国机场企业是被动地接受来自国外跨国公司的战略重组，还是主动地进行自己的发展战略选择，这是关系到我国机场业整体竞争力和机场企业发展的战略问题。
目前看来，企业化经营是机场的发展方向，这一点已经得到广泛认同，但在具体的管理模式上仍存在争议。
虽然有许多学者和业内人士指出，机场应当由经营型向管理型转变，但在短期内，我国机场不可能放弃直接经营而过渡到纯粹的管理型机场。
那么，现阶段，我国民航机场业如何定位，究竟采取什么样的管理模式。
笔者就此问题展开一些研究。
一、国外情况分析目前国际上民航机场的定性和管理模式可以分为３类：一是美国模式。
以美国为代表包括加拿大、巴西等在内的部分国家把机场定性为“不以盈利为目的、为社会提供公益服务的公共产品，是城市基础设施”。
这一定性，使机场的管理模式具有十分鲜明的特点：机场归政府所有，由政府负责投资、建设和管理，机场管理机构多为事业化而非公司化机构；其管理目标明确，就是发展机场，以最优惠的条件吸引航空公司，为公众提供便利的机场设施：机场的管理机构多为管理型而非经营型，人员相当精简，只负责制定机场的发展规划、开辟航线、对机场设施的出租和日常维护工作；机场和航空公司职能界限清晰，机场不直接参与客货运输的经营活动，使机场能够公正地对待航空运输经营竞争，机场经营性业务的社会化程度相当高。
虽然部分国家也在积极探索商业化的路子，目的是为了提高机场的管理效率，但非盈利性质没有改变。
二是欧洲模式。
其特征是企业化和私有化，简单地说，欧洲机场是企业型的机场，机场通常利用其自然垄断优势，投入大量的人力、物力、财力，全面开发、运营机场业务，力争为所有顾客提供所有的服务，目前大部分服务都由机场自行提供。
机场商业运营模式分析
机场商业运营模式分析
文 / 刘晓妮
随着我国经济和人民生活水平的 高质量发展，人们乘坐飞机出行也越来 越频繁。飞机作为重要的交通工具，不 仅为人们的生活带来了诸多的便利，更 为机场的运营带来了诸多的商业价值。 为此，本文就以大型机场为主要研究对 象，对其商业运营模式进行了深入的论 述，希望可以为机场商业运营带来一些 启示。
58 2021.03 NO.498
管理方法与艺术 MANAGEMENT METHOD AND ART
较低等问题。另外整体业态分布上，可 以提升用户体验和好感度的娱乐、保健 和生活业态分布只有 1%-2%。
商业经营模式 目前大多数机场在商业经营上主要 采取招商租赁和自主经营两种模式。一 是招商租赁模式，主要是机场通过公开 招商形式将商业场地或项目租赁给专业 公司经营，合作模式主要有收取固定租 金、固定租金与销售额提成取高、固定 租金与销售额提成相加等形式。在固定 租金形式下，机场只收取固定租金，商 家经营方式和经营收入与机场没有直接 关系，确保了机场收益的稳定，降低了 经营风险。随着机场对商业收益重视程 度的提高，对商业经营参与度的提高， 结合机场客流量淡旺季的特点，逐步采 用固定租金与销售额提成取高的形式， 一定程度上提高机场收益，但同时随着 固定租金的逐年递增，商家经营压力增 大，为了确保利润空间，存在商家压缩 成本，经营积极性不高的问题。近年来 有机场逐步试行固定租金与销售额提成 相加的形式。固定租金既可以保障机场 的 最 低 收 益， 同 时 又 可 与 商 家 利 益 共 享，风险共担，有效激励商家的积极性。 以上招商租赁模式相比自主经营模式存 在商家经营人员水平高低不一，存在管 理、协调难度大，在商业品牌建设、形 象建设、营销推广、商品价格等方面难 以统一。二是自主经营模式，主要是机
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岗 位 职 责
主 要 绩 效 领 域
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Page 3
集团总裁
岗位名称 总裁 所属部门 集团公司
总裁
组 织 关 系
行政 高级 经理 副总 裁 财务 总监 投资 总监
规 划 发 展 总 监
信息 技术 总监
政策 研究 室
对项目组制定的报告有审批权 对集团总裁办公会中讨论的事务具有审议权 对项目部和股权监控部的人员招聘、考核、晋升和辞退有 主要建议权，考核、奖惩和晋升有决策权 对投资管理事务，有权要求相关部门人员予以配合
教育背景： 资历经验： 上级岗位：总裁 平级岗位：副总裁、人力资源总监、财务总监、规划发展总监、 信息技术总监 下级岗位：投资项目部经理、股权监控部经理
岗 位 职 责
主 要 绩 效 领 域
财务表现： EVA（ 经 济 价 值 附 加 值） 实际发生费用与预算 差异率 非主营业务收入比例
内部运营： 安全事故 流程质量 内部客户满意度
外部客户： 与政府关系 品牌价值 战略联盟
创新/学习： 员工满意度 人员技能
2
体 系 管 理 部
6
系 统 服 务
2
培 训
2
薪 酬 管 理
2
人 事
3
用 工 管 理
1
财 务 分 析
3
资 金 管 理
5
会 计 核 算
3
预 算
2
内 部 审 计
2
战 略 规 划
2
总 体 规 划
3
经 营 绩 效
2
投 资 项 目
3
股 权 监 控
3
行 政
3
公 关
2
法 律 事 务
1
安 全
扩 建 项 目
公安分局
运行保障 部
离 退 休 保 障 中 心
幼 教 中 心
急 救 中 心 / 医 院
生 活 保 障 中 心
公 务 机 公 司
空 港 俱 乐 部
物 流 公 司
空 港 花 园 酒 店
机 场 宾 馆
京 瑞 大 厦
浦 东 民 航 置 业
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集团总裁
岗 位 使 命
参加总裁办公会议，领导对集团重大决策作出决定 听取各总监、行政高级经理、综合保障部、创业企业管理部、酒店管理委员会、要客部、运行保障部、其它全资子公司负责人、其 它控股子公司派驻董事代表的定期工作汇报，并作出有关人员任命、经营绩效考核、投资、股权变更、融资筹资、和管理制度改革 方面的决策 设定集团战略目标并下达经营绩效目标 负责各总监、行政高级经理、综合保障部经理、创业企业管理部经理、酒店管理委员会主任、要客部经理、运行保障部经理、其它 全资子公司负责人、其它控股子公司派驻董事代表的任命、考核和奖惩 负责集团政府关系和重要业务联盟关系的发展和维护 负责一定金额以上合同、付款申请的签批
本科及以上，经济类或管理类相关专业 具有5年以上投资管理工作经历，管理类中级职 称及以上
上 下 级 关 系
任 职 要 求
能力/技能：
较深入了解公司法、民航法、企业法、政 府主管部门等有关政策法规等 具有丰富经济分析、企业管理等专业知识 有丰富的资本投资运作经验 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有出色的谈判技巧 有良好的人际沟通技巧、英语会话能力
要部
综合保 障部
创业企业管 理部
酒店事务委 员会
首都机 场股份 有限公 司
天 津 机 场
机场建 设总公 司/咨 询公司
金飞民 航经济 发展中 心
首都机 场房地 产公司
其 它 全 资 子 公 司
其 它 控 股 子 公 司
其 它 参 股 公 司
水 电 管 理
暖 通 管 理
天 然 气 管 理
文 教 中 心
C O N S U M E R
+
I N D U S T R I A L
M A R K E T S
中国首都机场集团管理模式设计 成果二：组织设计
2013-8-13
集团组织架构
总裁 政策研究室
3
投资委员会
（非常设机构）
信息技术 总监
人力资源总监
财务总监
规划发展总监
投资总监 行政高级 经理
副总裁
2
信 息 规 划 部
主 要 绩 效 领 域
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投资总监
岗位名称 投资总监
总裁
所属部门 集团公司
对集团投资工作的进行有建议权
组 织 关 系
投资项目部
投资委员会
投资总监
股权监控部
主 要 管 理 权 限
对投资部制定的集团年度非固定资产类投资计划有审批权
岗 位 职 责
起草总裁的其他重要文件
总结集团公司管理经验
主 要 绩 效 领 域
财务表现： 实际发生费用与预算 差异率
内部运营： 工作责任事故 工作质量 有效工作建议数
创新/学习： 员工满意度 员工技能
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机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用
上 下 级 关 系
下级岗位：副总裁、政策研究室主任、规划发展总监、财务总监、 人力资源总监、投资总监、信息技术总监、行政高级 经理、创业企业管理部总经理、酒店事务委员会主任、 综合保障部总经理、运行保障部总经理、要客部经理、 公安分局局长
任 职 要 求
教育背景： 资历经验： 能力/技能 ：
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教育背景： 资历经验：
本科及以上，管理类相关专业 具有5年以上政策性研究单位或大型企业战略管 理部门工作经历
上 下 级 关 系
上级岗位：总裁 平级岗位：--
任 职 要 求
能力/技能 ：
深入了解公司法、民航法、企业法、政府主 管部门等有关政策法规等 较强的政策分析能力 较强的文字组织和公文书写能力
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投资总监
岗 位 使 命
组织对集团公司与投资有关的工作进行分析，确保部门为投资决策的正确制定提供充分的支持
岗 位 职 责
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政策研究室
岗位名称 政策研究室主任
总裁 政策研究室
所属部门 政策研究室
组 织 关 系
经营绩效部
规划发展 总监
战略规划部
总体规划部
主 要 管 理 权 限
对集团战略规划的制定及调整具有建议权 对集团决策具有建议权
上 下 级 关 系
上级岗位：总裁 平级岗位：——
任 职 要 求
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投资委员会
岗 位 使 命
在集团公司作出重大投资决策前进行项目可行性论证、审批，提出建议，项目进行中提供有益的建议
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总裁办公会
岗位名称 总裁办公会 所属部门 集团公司
组 织 关 系
主 要 管 理 权 限
对汇总的集团计划、预算和经营绩效目标设定的内容有决 策权 对集团控股、参股公司的收益分配方案有审批权 对集团公司一定金额以上投资项目立项有决策权；对投资 项目组的投资论证结果有决策权 对全资和控股子公司投资预算之外一定金额以上的资本投 资项目有审批权 对股权监控部提出的集团公司改变在控股、参股公司中的 股权比例的建议有决策权
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投资委员会
岗位名称 投资委员会
总裁
所属部门 集团公司
组 织 关 系
投资项目
投资委员会
投资总监
股权监控
主 要 管 理 权 限
对集团总裁办公会中讨论的事务具有集体决策权 对投资项目部、股权监控部的人员招聘、辞退有主要建议 权；考核、奖惩和晋升有决策权 对集团公司投资管理制度的制定、修改有审核权 对投资项目组、股权监控部的工作计划和预算有审核权 对岗位职责范围内的事务，有权要求集团公司相关部门人 员和集团公司在二级单位的外派管理人员予以配合 对岗位职责范围内的事务，有权向总裁或者总裁办公会进 行定期和不定期的汇报 对投资项目部制订的年度非固定资产类投资计划有审核权 对投资项目组的一定金额范围内的投资项目投资论证结果 有审核权 对全资子公司和控股子公司的投资预算有审核权 对全资子公司和控股子公司预算内资本投资项目有审批权 对全资和控股子公司投资预算之外的资本投资项目有审核 权 对集团控股、参股公司的收益分配方案有审核权 对股权监控部提出的集团公司改变在控股、参股公司中的 股权比例的建议有审核权 非常设机构，由集团投资总监以及外聘专家组成，人员在 十个以内。 外聘专家应在投资决策或顾问领域具有八年以上经验，并 且具有国有大中型企业投资决策或顾问经验 外聘专家应具有领导进行投资分析工作的能力 外聘专家应具有负责作出重大投资决策的经验