房地产卓越成本管理之跨界协同
房地产企业财务管理与成本控制协同管理的思考
房地产企业财务管理与成本控制协同管理的思考
房地产企业财务管理与成本控制是相辅相成的，协同管理是实现企业经济效益最大化的关键。
本文将围绕这一主题，对房地产企业财务管理与成本控制的协同管理进行思考。
房地产企业财务管理与成本控制的协同管理需要明确目标和策略。
在制定房地产项目的财务目标时，需要考虑到成本控制的因素。
财务目标的设定应该与成本控制的策略相匹配，共同衡量企业的经济效益。
通过控制项目成本、合理安排资金运作，实现投资回报率的最大化。
房地产企业财务管理与成本控制的协同管理需要建立科学有效的财务体系。
财务体系应包括预算控制、会计核算、财务报告等方面，以确保财务数据的准确性和及时性。
财务体系应与成本控制体系相结合，形成协同管理的整体框架。
通过财务报告对项目成本进行分析，及时发现成本超支的问题，及时采取正确的措施予以调整。
房地产企业财务管理与成本控制的协同管理需要建立良好的内部控制机制。
内部控制是保证财务数据的真实性和可靠性的基础，是保护企业利益和降低风险的重要手段。
在成本控制方面，内部控制机制应包括项目预算、费用审批、采购流程等环节的规范和监控。
财务管理部门应与成本控制部门紧密合作，共同制定和执行内部控制制度，确保资源的合理配置和利用。
房地产企业财务管理与成本控制的协同管理是实现企业经济效益最大化的重要途径。
它需要明确目标和策略，建立科学有效的财务体系，建立良好的内部控制机制，并关注人才培养和信息化建设。
只有通过协同管理，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
房地产跨界方案
房地产跨界方案房地产行业一直以来都是一个充满竞争的行业，为了在市场中脱颖而出，吸引更多的消费者，许多房地产公司开始尝试跨界合作，以创造独特且有吸引力的产品和服务。
房地产跨界方案是指房地产公司与其他行业的企业合作，共同开发创新的产品或服务，以满足消费者不断变化的需求。
本文将探讨房地产跨界方案的优势、挑战以及实施的关键要素。
一、房地产跨界方案的优势1. 创造差异化竞争优势：房地产业的竞争激烈，市场上的产品同质化程度较高。
通过与其他行业进行合作，房地产公司可以创造独特的产品或服务，从而在市场中脱颖而出，吸引更多的消费者。
2. 扩大客户群体：房地产公司与其他行业的合作可以帮助他们触达新的客户群体。
例如，与酒店企业合作可以为购房者提供免费酒店住宿，吸引更多有购房需求的人士。
3. 提供综合性解决方案：通过跨界合作，房地产公司可以提供更全面的解决方案，满足消费者多样化的需求。
例如，与健身俱乐部合作可以为业主提供健身设施和专业的健身指导。
4. 提升品牌形象：与知名企业合作可以提升房地产公司的品牌形象和声誉。
合作企业的知名度和影响力可以为房地产公司带来更多的曝光和口碑推广。
二、房地产跨界方案面临的挑战1. 产业差异带来的合作难题：不同行业之间存在差异性，合作需要面对不同的经营模式、管理方式和市场需求，这可能增加合作的难度和风险。
2. 品牌和文化冲突：不同行业的企业拥有不同的品牌文化和价值观，合作时可能会出现冲突和摩擦。
成功的合作需要双方共同合作，充分沟通和协商。
3. 市场反应不确定性：房地产跨界合作的效果难以预测，可能面临市场反应不一致的风险。
消费者对于新产品或服务的接受程度是一个不确定因素，需要企业进行仔细的市场研究和评估。
三、实施房地产跨界方案的关键要素1. 深入市场调研：在进行房地产跨界合作之前，企业需要深入市场调研，了解消费者需求和竞争对手情况，基于市场需求确定合作方向。
2. 明确合作目标：合作双方需要明确合作的目标和利益分配，并建立合作的长期规划。
解析房地产企业财务管理与成本控制协同管理
解析房地产企业财务管理与成本控制协同管理引言房地产企业在当前经济发展中扮演着重要角色，其财务管理和成本控制对企业的生存和发展至关重要。
本文将解析房地产企业财务管理与成本控制的协同管理，并探讨其重要性和实践方法。
1. 房地产企业财务管理的作用房地产企业财务管理是指通过运用财务手段和方法，对企业资金进行有效配置和管理，提高企业财务状况和盈利能力的过程。
财务管理在房地产企业中的作用如下：•资金管理：财务管理帮助企业合理规划和运用资金，确保企业能够按时完成各项投资和运营活动，平衡短期和长期资金的需求。
•盈利能力提升：财务管理通过优化企业的资金结构和资本运作，提高利润率和资产回报率，增加企业的盈利能力和竞争力。
•风险控制：财务管理通过风险评估和控制，避免企业资金链断裂，降低企业的经营风险，保证企业的持续经营能力。
2. 成本控制在房地产企业中的重要性成本控制是房地产企业管理的关键环节，对企业的效益和竞争力起到至关重要的作用。
房地产企业成本控制的重要性体现在以下几个方面：•提高盈利能力：成本控制可以降低企业的生产成本、销售成本和管理成本，提高企业的盈利能力。
通过合理的成本控制，企业能够获得更高的利润率和资产回报率。
•提升市场竞争力：成本控制可以使企业在市场上提供更具竞争力的产品和服务，降低产品售价，增强市场份额，提高市场竞争力。
•保证企业可持续发展：成本控制有助于保持企业的盈利能力和现金流稳定，确保企业能够承担长期发展所需的资金投入和运营成本。
3. 财务管理与成本控制的协同管理方法为实现房地产企业财务管理与成本控制的协同管理，可以采取以下方法：3.1 制定全面的财务制度和管理流程建立完善的财务制度和管理流程，明确财务管理的责任和权限，确保财务管理和成本控制工作的规范与高效进行。
3.2 优化资金运作和资金结构合理规划企业的资金运作方式和资金结构，确保资金的有效利用和运作，降低企业的资金成本和融资风险。
3.3 建立科学的成本管理体系建立科学的成本管理体系，包括成本核算、成本控制和成本分析三个方面。
房地产成本跨界协同管理
房地产卓越成本管理之跨界协同一、成本管理跨界协同1.微利时代地产行业压力与成本管理的“二次过冬”2.新常态下地产行业成本管理面临的压力与挑战3.成本管理跨界协同的引领作用4.成本管理跨界协同能力构建5.项目跨界协同潜力、方法和工具6.建立成本管理文化：树立全员成本意识，创造成本管理氛围二、成本管理跨界协同环节及提升路径1.新常态下房地产成本战略转型与管控重点识别2.到底谁是成本管控的核心部门？横向业务分工与组织边界管理3.成本管控标准动作手册：统一目标，提升相关部门成本控制战斗力4.跨界协同落地路径：各阶段成本管控标准作业及成果输出管理5.人才是完成一切任务的根本：成本管理业务素质模型构建、分级评估与培养三、拿地阶段多专业跨部门协同1.微利时代房地产企业盈利模式与对策2.读懂投资人：老板眼里的成本管控和想要的结果3.价值链思维：从管理思维到经营思维4.做正确的事：拿地决定项目成败---如何正确拿对地5.影响拿地的几大主要因素6.把事情做正确：七巧板综合权衡法：营销、设计、工程、成本、财务、项目总视角的项目投资决策协同7.拿项目为什么不能只看利润？8.IRR：地产老板们的心思，标杆房企老板必看指标9.IRR是什么？标杆房企IIR的设定和一般房企对IRR的要求10.土地拓展可行性论证与投资分析论证11.拿地决策核心投资评价指标解读：静态投资分析、项目开发计划、投融资计划、现金流量分析、敏感性分析等12.企业运营核心指标与解读：毛利率、净利率、multiple13.案例：项目可研纲要及决策要点分析（投资项目测算与决策模型、收益测算、资金健康度等）14.标杆案例模板：立项阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”四、项目策划阶段多专业跨部门协同1.白银十年，利润保卫战：寻找房地产行业利润增长点2.地产下半场：从收益、全成本与客户视角做好成本管控3.定位概念阶段重策划：货值最大化是目标4.成本投放法则：客户的需求，而非仅仅为客户着想5.项目策划铁三角规则“土地、客户、产品”的经营逻辑6.成本策划依据7.成本策划关键控制点8.不同等级城市不同产品分级与配比模型案例与模板9.成本策划模型构建10.项目成本策划报告11.走向策划与控制的成本耦合管理12.标杆案例模板：策划阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”五、方案设计阶段多专业跨部门协同1.土地摘牌后各部门的横向协同管理2.方案阶段提升项目利润路径3.规划，解决盈利模式4.单体，提高产品溢价5.强兵，保证效益效率6.多方案规划与经济评选7.拿地后成本测算与设计控制要点8.投资分析与盈利策略：不同方案、同方案不同阶段调整9.设计各阶段的关键技术经济指标（人防效益分析、桩基支护经济分析、冷热源方案确定、供电方案确定、机电限额设计指标与复核、电梯选配方案确定、弱电设计方案确定）10.设计优化的实施要点11.标杆案例模板：设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”12.项目启动会六、初设及施工图阶段多专业跨部门协同1.扩初设计阶段重体验：客户价值要彰显2.营销、设计、工程、成本跨部门专业协同3.设计阶段的薄弱环节与成本价值潜力4.初步设计阶段限额设计的事前控制要点5.住宅地产刚性限额设计指标方法与重点阶段管控6.行业标杆“双限设计”在项目开发前期的运用7.刚性限额落地：地产企业技术标准与建造标准8.砍掉富余成本：结构成本优化效果与技术手段9.设计阶段30个重要成本优化关键点控制与案例10.标杆案例模板：扩初与施工图设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”11.初设阶段跨部门协同重要工作成果：成本调研与目标成本编制七、招标阶段多专业跨部门协同1.以成本、合约与资源为核心的最新“三驾马车”式成本体系的变革2.大合约支撑大运营时代的成本核心力：地产企业的竞争实质上已经是供应链竞争3.招标采购战略管理地图4.招标采购的关键点控制➢体制：决策、管控、操作的三权分立➢程序：制度约定明确、定性、定量的标准和尺度➢分工：合理的组织边界，各司其职➢合约：全面推行清单化、标准化管理➢过程：合约流程规范每一个环节、保持公平、公正、透明原则5.标杆企业招采合约解痛方略：➢合约策划➢供方资源管理➢招标过程管理，确保竞争充分➢谈判策略路线➢甲供、集采、战略采购管理，挖掘集采成本潜力➢合作商分级管理6.合约规划作用、编制思路、控制要点7.合约规划的编制、调整及各专业界面划分案例及模板8.合约框架的设计及优缺点总结9.招标采购策划先行的六大内容10.招标预防性措施：四定分离法11.招标方式确定原则与过程调整13.标杆案例模板：招标阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”14.合同标准化体系及标杆案例：万科、万达总包模拟清单招标优势与合同体系的构建15.运营管理新趋势及标杆企业实践：万达总包交钥匙工程八、施工阶段多专业跨部门协同（一）、动态成本管理1、成本管控战略管理地图2、成本管理的关键点控制3、基于目标成本为核心的全过程动态成本管控4、行业标杆万达成本执行力：“算到、做到、得到”➢成本控制难题破局--成本管控计划模块管理：全业务链的管理➢标杆领先案例：成本管控8大阶段、203项节点控制法5、如何有效管控动态成本？一个中心三条线的动态成本成本管理方法6、施工阶段成本管控碉堡障碍歼灭战：地下四大块重计量与总包重计量7、变更签证风险管控机制8、动态成本的预警与拉闸强控9、动态成本管控的重点、难点与过程回顾监控方法10、如何通过过程动态监控考核达到预期目标11、动态成本超支下，如何挽回成本失控局面12、成本管控高阶提升：无效成本识别与管控解决方案13、标杆案例模板：施工阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”14、成本零浪费计划：成本超支因素分析与控制【附案例】（二）、签证变更管理1.一个中心三条线的动态成本成本管理方法2.签证变更的重要意义3.签证变更有效保障：设立“强制、合规、及时”的变更风险控制机制4.8步规范变更签证流程管理5.签证管理的重点：签证的定性与定量工作6.签证变更过程控制利器：“三连单”的过程控制方法7.标杆房企控制阀：一事一单、及时签证、日清月结、预警强控8.签证变更的三个“黑洞”9.动态成本月报，揭示动态变化晴雨表10.月度考核对实现的推进帮助：考核什么，怎么考核，考核结果如何运用11.管理提升：如何改进变更签证管理方法12.无效成本解决方案与成本零浪费计划【附案例】标杆企业签证变更痛点与应对措施九、结算及总结分析阶段多专业跨部门协同1.合同梳理与结算管理难点梳理2.结算的分类与难点透析3.打好结算管理三大战役：入伙结算+整体结算+总包结算4.项目结算作战地图：结算计划表，及时办理工程结算，核定项目利润5.工程结算关键点与控制6.结算资料的规范性与编制【附案例】7.结算的审核与四级审核保障制度8.细化结算考核指标：通过成本绩效考核为成本管理保驾护航9.结算周期较长，结算节点难以控制：成本结算常见争议问题处理【附案例】10.结算管理容易被遗忘的角落：反索赔11.审价外包与造价咨询单位管理12. 结算成本数据分析与操作指引13.标杆案例模板：结算阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”14. 项目复盘与成本后评估内容（附案例）15. 成本管控核心能力打造--如何构建成本数据库模型16. 成本数据库核心指标与设置17. 数据库的沉淀与构建过程【案例】标杆企业成本数据库案例深度解析18.成本数据库的核心成果标准与应用19.成本数据库与目标成本的闭环管理十、成本管理回顾与总结1、成本管理体系常见问题和主要优化点2、成本管理的核心要素“1+1+2+6=10”3、成本管理与发展的业务线与组织线4、以结果为导向的成本管理驱动模式5、成本管理的闭环与提升吴学军。
房地产跨界合作方案
房地产跨界合作方案一、项目选择选择具有相似目标和价值观的企业进行合作是非常重要的。
同时，应该考虑到该企业在该领域的经验和专业知识，以确保双方具备合作的基础。
二、合作类型1.技术合作：双方可以共同研发和应用新技术、新材料，提高房地产项目的建设质量和节能环保水平。
2.资源共享：通过资源共享，例如共同购买建筑材料和设备，双方可以降低成本，提高效率。
3.品牌合作：将两个品牌的优势进行整合，打造一个更具竞争力的品牌，共同推进市场营销和品牌推广。
4.金融合作：通过金融合作，例如共同筹集资金或提供优惠的融资条件，双方可以实现资源和资金的共享，推动项目的发展。
三、合作流程1.签署合作协议：明确双方的合作目标、责任和权益，并对合作的具体事项进行规定。
2.发展合作计划：根据合作的目标和要求，制定详细的合作计划，包括时间表、责任分工等内容。
3.实施合作计划：根据合作计划，双方共同实施合作项目，并及时进行沟通和协调。
4.评估合作效果：合作项目结束后，对合作的效果进行评估和总结，以提高合作的效率和质量。
四、风险管理1.合作风险评估：在合作开始之前，双方应对可能存在的风险进行评估，制定相应的应对措施。
2.合作风险分担：双方应明确各自的风险责任和分担比例，并在合作协议中进行明确规定。
3.风险应对措施：双方应及时发现和解决可能存在的问题，保证合作项目的顺利进行。
五、合作效果评估1.经济效益评估：根据合作项目的投入和产出，对合作的经济效益进行评估和分析。
2.品牌影响力评估：根据合作后双方品牌的影响力和市场份额的变化，对合作的品牌影响力进行评估。
3.战略目标评估：根据合作项目是否实现了双方的战略目标，对合作的有效性进行评估。
六、合作后续根据合作的效果和双方的战略需要，双方可以考虑扩大合作范围、深化合作层次，或者寻找新的合作方向，进一步实现合作的最大化效益。
总之，房地产跨界合作方案可以通过资源共享、技术合作、品牌合作和金融合作等方式实现双方的互利共赢。
房地产企业财务管理与成本控制的协同管理
房地产企业财务管理与成本控制的协同管理随着房地产市场的不断发展和扩大，房地产企业的财务管理和成本控制显得尤为重要。
财务管理是企业管理中最为核心的一部分，它直接影响企业的盈利能力和生存发展。
成本控制则是企业生产经营过程中的一项关键任务，通过合理的成本控制可以提高企业的效益和竞争力。
房地产企业的财务管理与成本控制必须做到协同管理，才能更好地推动企业的发展。
财务管理与成本控制的协同管理需要明确企业的财务目标和成本控制目标。
财务目标是企业在财务方面所追求的目标，通常包括盈利能力、资金利用效率、风险控制等方面的目标。
而成本控制目标则是为了最大限度地降低企业的成本，提高企业的效益和竞争力。
财务目标和成本控制目标需要相互协调，确保企业的财务管理和成本控制能够达到一个统一的目标，从而实现协同管理。
房地产企业需要建立健全的财务管理制度和成本控制体系。
财务管理制度是企业在财务管理方面所遵循的一系列规章制度，包括财务核算制度、资金管理制度、财务预算制度等。
成本控制体系则是企业在成本控制方面所建立的一套完善的管理体系，包括成本核算体系、成本控制预算体系、成本控制责任体系等。
建立健全的财务管理制度和成本控制体系可以有效地规范企业的财务管理和成本控制，实现协同管理。
房地产企业需要加强财务管理和成本控制的信息化建设。
信息化建设是企业在财务管理和成本控制方面的重要手段，通过信息化建设可以实现财务数据的实时监控和成本信息的快速分析。
房地产企业可以通过建立财务管理和成本控制的信息系统，实现对财务状况和成本状况的全面监控，提高对企业财务和成本状况的把控能力，从而实现财务管理与成本控制的协同管理。
房地产企业需要加强财务管理与成本控制的协同沟通和协同合作。
财务管理与成本控制是企业管理中的两个重要环节，它们之间需要相互协调，相互配合，才能够更好地实现企业的财务目标和成本控制目标。
房地产企业需要建立财务管理与成本控制的协同沟通机制，确保财务管理部门和成本控制部门之间的信息畅通和资源共享，实现财务管理与成本控制的协同合作。
地产项目前、中、后期管控成本的29个要点(4)
地产项目前、中、后期管控成本的29个要点！本篇文章简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。
策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。
工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；项目前期的成本策划策划什么，如何策划策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。
策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：1.利润最大化的问题：在容积率的一定情况下，产品如何搭配，能让利润最大化；2.项目定位问题：整个项目的定位是豪宅，改善，还是刚需？相应的成本适配标准会有所不同。
3.分期开发问题：根据市场情况和营销节奏，如何确定分期组团的开发顺序（商业，住宅，公寓）；分期界面的划分要考虑消防回路问题，消防联动问题，交房动线问题。
分期界限划分问题有可能导致后期不同分期之间的成本需要进行挪动，不便于成本管理；4.竞品对比分析：本项目与周边竞品对比的优势和劣势。
根据竞品和营销卖点，敏感性成本的组成有可能要进行相应调整；5.示范区确定：整个项目示范区的范围，方案的确定；示范区面积占比对成本有直接的影响；6.停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；7.可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；8.卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。
根据营销策略，匹配相应的成本指标；9.营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；10.整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；第二个层面，项目成本策划，例如：1. 整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。
房地产跨界合作方案
房地产跨界合作方案随着全球经济的发展和市场的竞争日益激烈，房地产行业也逐渐开始考虑与其他行业进行跨界合作，以拓展市场、创新产品和增强竞争力。
本文将介绍房地产跨界合作的概念、优势，以及一些成功的合作案例。
一、房地产跨界合作的概念房地产跨界合作即指房地产企业与其他行业企业在某一或多个方面进行合作，共同开展项目或创造新的业务模式。
这种合作形式通常通过联合投资、资源共享、市场拓展等方式实现，旨在为双方带来互惠互利的机会和价值。
二、房地产跨界合作的优势1.资源整合：房地产企业与其他行业企业的合作可以实现资源整合，共同利用各自的优势，提升项目的成功率和效益。
2.创新能力：跨界合作可以带来不同领域的创新理念和技术，促使房地产企业在产品和服务方面进行创新，满足市场需求。
3.市场拓展：房地产企业通过与其他行业企业的合作，可以进一步拓展市场，打造多元化的产品和服务，提升市场竞争力。
三、成功的房地产跨界合作案例1.文创+地产：房地产企业与文化创意产业合作，将地产项目与艺术设计、文学创作等相结合，打造具有文化内涵的楼盘。
通过艺术家、作家的参与，使房地产项目更具独特性和艺术感，赢得消费者的青睐。
2.科技+地产：房地产企业与科技企业合作，运用人工智能、大数据等技术，提供智能化的住宅解决方案。
通过智能家居系统、智能社区管理等创新措施，提升住宅的舒适性和便利性，提供全新的居住体验。
3.教育+地产：房地产企业与教育机构合作，将学校、幼儿园等配套设施纳入地产项目中。
通过提供良好的教育资源，吸引家庭购房，提高房地产项目的附加值。
4.健康+地产：房地产企业与健康行业合作，设置健康社区、医疗中心等健康设施，提供健康咨询、康复服务等。
通过关注居民的健康需求，提高房地产项目的品质和价值。
综上所述，房地产跨界合作是一种创新的发展模式，可以带来资源整合、创新能力和市场拓展的优势。
通过与其他行业的合作，房地产企业能够开拓新的市场，提供多样化的产品和服务。
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房地产卓越成本管理之跨界协同
一、成本管理跨界协同
1.微利时代地产行业压力与成本管理的“二次过冬”
2.新常态下地产行业成本管理面临的压力与挑战
3.成本管理跨界协同的引领作用
4.成本管理跨界协同能力构建
5.项目跨界协同潜力、方法和工具
6.建立成本管理文化：树立全员成本意识，创造成本管理氛围
二、成本管理跨界协同环节及提升路径
1.新常态下房地产成本战略转型与管控重点识别
2.到底谁是成本管控的核心部门？横向业务分工与组织边界管理
3.成本管控标准动作手册：统一目标，提升相关部门成本控制战斗力
4.跨界协同落地路径：各阶段成本管控标准作业及成果输出管理
5.人才是完成一切任务的根本：成本管理业务素质模型构建、分级评估与培养
三、拿地阶段多专业跨部门协同
1.微利时代房地产企业盈利模式与对策
2.读懂投资人：老板眼里的成本管控和想要的结果
3.价值链思维：从管理思维到经营思维
4.做正确的事：拿地决定项目成败---如何正确拿对地
5.影响拿地的几大主要因素
6.把事情做正确：七巧板综合权衡法：营销、设计、工程、成本、财务、项目总视角的项
目投资决策协同
7.拿项目为什么不能只看利润？
8.IRR：地产老板们的心思，标杆房企老板必看指标
9.IRR是什么？标杆房企IIR的设定和一般房企对IRR的要求
10.土地拓展可行性论证与投资分析论证
11.拿地决策核心投资评价指标解读：静态投资分析、项目开发计划、投融资计划、现金流
量分析、敏感性分析等
12.企业运营核心指标与解读：毛利率、净利率、multiple
13.案例：项目可研纲要及决策要点分析（投资项目测算与决策模型、收益测算、资金健康
度等）
14.标杆案例模板：立项阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”
四、项目策划阶段多专业跨部门协同
1.白银十年，利润保卫战：寻找房地产行业利润增长点
2.地产下半场：从收益、全成本与客户视角做好成本管控
3.定位概念阶段重策划：货值最大化是目标
4.成本投放法则：客户的需求，而非仅仅为客户着想
5.项目策划铁三角规则“土地、客户、产品”的经营逻辑
6.成本策划依据
7.成本策划关键控制点
8.不同等级城市不同产品分级与配比模型案例与模板
9.成本策划模型构建
10.项目成本策划报告
11.走向策划与控制的成本耦合管理
12.标杆案例模板：策划阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”
五、方案设计阶段多专业跨部门协同
1.土地摘牌后各部门的横向协同管理
2.方案阶段提升项目利润路径
3.规划，解决盈利模式
4.单体，提高产品溢价
5.强兵，保证效益效率
6.多方案规划与经济评选
7.拿地后成本测算与设计控制要点
8.投资分析与盈利策略：不同方案、同方案不同阶段调整
9.设计各阶段的关键技术经济指标（人防效益分析、桩基支护经济分析、冷热源方案确定、
供电方案确定、机电限额设计指标与复核、电梯选配方案确定、弱电设计方案确定）
10.设计优化的实施要点
11.标杆案例模板：设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”
12.项目启动会
六、初设及施工图阶段多专业跨部门协同
1.扩初设计阶段重体验：客户价值要彰显
2.营销、设计、工程、成本跨部门专业协同
3.设计阶段的薄弱环节与成本价值潜力
4.初步设计阶段限额设计的事前控制要点
5.住宅地产刚性限额设计指标方法与重点阶段管控
6.行业标杆“双限设计”在项目开发前期的运用
7.刚性限额落地：地产企业技术标准与建造标准
8.砍掉富余成本：结构成本优化效果与技术手段
9.设计阶段30个重要成本优化关键点控制与案例
10.标杆案例模板：扩初与施工图设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、
文件成果”
11.初设阶段跨部门协同重要工作成果：成本调研与目标成本编制
七、招标阶段多专业跨部门协同
1.以成本、合约与资源为核心的最新“三驾马车”式成本体系的变革
2.大合约支撑大运营时代的成本核心力：地产企业的竞争实质上已经是供应链竞争
3.招标采购战略管理地图
4.招标采购的关键点控制
体制：决策、管控、操作的三权分立
程序：制度约定明确、定性、定量的标准和尺度
分工：合理的组织边界，各司其职
合约：全面推行清单化、标准化管理
过程：合约流程规范每一个环节、保持公平、公正、透明原则
5.标杆企业招采合约解痛方略：
合约策划
供方资源管理
招标过程管理，确保竞争充分
谈判策略路线
甲供、集采、战略采购管理，挖掘集采成本潜力
合作商分级管理
6.合约规划作用、编制思路、控制要点
7.合约规划的编制、调整及各专业界面划分案例及模板
8.合约框架的设计及优缺点总结
9.招标采购策划先行的六大内容
10.招标预防性措施：四定分离法
11.招标方式确定原则与过程调整
13.标杆案例模板：招标阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”
14.合同标准化体系及标杆案例：万科、万达总包模拟清单招标优势与合同体系的构建
15.运营管理新趋势及标杆企业实践：万达总包交钥匙工程
八、施工阶段多专业跨部门协同
（一）、动态成本管理
1、成本管控战略管理地图
2、成本管理的关键点控制
3、基于目标成本为核心的全过程动态成本管控
4、行业标杆万达成本执行力：“算到、做到、得到”
成本控制难题破局--成本管控计划模块管理：全业务链的管理
标杆领先案例：成本管控8大阶段、203项节点控制法
5、如何有效管控动态成本？一个中心三条线的动态成本成本管理方法
6、施工阶段成本管控碉堡障碍歼灭战：地下四大块重计量与总包重计量
7、变更签证风险管控机制
8、动态成本的预警与拉闸强控
9、动态成本管控的重点、难点与过程回顾监控方法
10、如何通过过程动态监控考核达到预期目标
11、动态成本超支下，如何挽回成本失控局面
12、成本管控高阶提升：无效成本识别与管控解决方案
13、标杆案例模板：施工阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”
14、成本零浪费计划：成本超支因素分析与控制【附案例】
（二）、签证变更管理
1.一个中心三条线的动态成本成本管理方法
2.签证变更的重要意义
3.签证变更有效保障：设立“强制、合规、及时”的变更风险控制机制
4.8步规范变更签证流程管理
5.签证管理的重点：签证的定性与定量工作
6.签证变更过程控制利器：“三连单”的过程控制方法
7.标杆房企控制阀：一事一单、及时签证、日清月结、预警强控
8.签证变更的三个“黑洞”
9.动态成本月报，揭示动态变化晴雨表
10.月度考核对实现的推进帮助：考核什么，怎么考核，考核结果如何运用
11.管理提升：如何改进变更签证管理方法
12.无效成本解决方案与成本零浪费计划
【附案例】标杆企业签证变更痛点与应对措施
九、结算及总结分析阶段多专业跨部门协同
1.合同梳理与结算管理难点梳理
2.结算的分类与难点透析
3.打好结算管理三大战役：入伙结算+整体结算+总包结算
4.项目结算作战地图：结算计划表，及时办理工程结算，核定项目利润
5.工程结算关键点与控制
6.结算资料的规范性与编制【附案例】
7.结算的审核与四级审核保障制度
8.细化结算考核指标：通过成本绩效考核为成本管理保驾护航
9.结算周期较长，结算节点难以控制：成本结算常见争议问题处理【附案例】
10.结算管理容易被遗忘的角落：反索赔
11.审价外包与造价咨询单位管理
12.结算成本数据分析与操作指引
13.标杆案例模板：结算阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”
14.项目复盘与成本后评估内容（附案例）
15.成本管控核心能力打造--如何构建成本数据库模型
16.成本数据库核心指标与设置
17.数据库的沉淀与构建过程
【案例】标杆企业成本数据库案例深度解析
18.成本数据库的核心成果标准与应用
19.成本数据库与目标成本的闭环管理
十、成本管理回顾与总结
1、成本管理体系常见问题和主要优化点
2、成本管理的核心要素“1+1+2+6=10”
3、成本管理与发展的业务线与组织线
4、以结果为导向的成本管理驱动模式
5、成本管理的闭环与提升
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