经代渠道分类和差异化管理暂行办法
渠道销售与代理管理制度
渠道销售与代理管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范和管理渠道销售与代理活动，促进企业销售业绩的稳定增长，订立本制度。
本制度依据公司相关管理制度及国家法律、法规进行编制。
第二条适用范围本制度适用于全部参加渠道销售与代理活动的人员，包含企业内部销售人员和渠道代理商。
第三条定义1.渠道销售：指企业通过与渠道代理商的合作，将产品或服务推向市场，实现销售和利润的目标。
2.渠道代理商：指与企业签订代理合同，代理企业产品或服务的法人或个人。
3.渠道合作：指企业与渠道代理商之间建立的合作关系，包含渠道代理商的申请、审核、签约等阶段。
第二章渠道代理商的选拔与管理第四条渠道代理商的选拔1.渠道代理商的选拔应依据企业的发展战略和市场需求进行，由公司销售部门负责组织实施。
2.渠道代理商的选拔应满足以下条件：–具备良好的商业信誉和经营本领；–具备专业的销售团队和良好的服务本领；–具备充分的市场开拓本领和销售渠道资源；–具备与企业产品或服务相匹配的行业经验和市场影响力。
第五条渠道代理商的合作模式1.渠道代理商与企业之间应签订明确的代理合同，商定双方的权利和义务。
2.代理合同应包含以下内容：–代理范围和区域；–销售目标和要求；–价格政策和销售政策；–市场推广支持和培训；–代理商权益和保证金等。
第六条渠道代理商的考核与激励机制1.渠道代理商应依照企业订立的考核指标进行绩效评估。
2.绩效评估指标包含渠道销售额、市场份额、客户满意度等。
3.渠道代理商符合绩效评估指标的，可以享受相应的激励政策，如奖金、折扣、优先供货等。
第七条渠道代理商的退出机制1.渠道代理商若无法实现企业规定的绩效要求，可以遵从协商全都的原则，进行退出。
2.退出机制包含经济弥补、帮助交接等措施，双方应签订解约协议。
第三章渠道销售的管理流程第八条渠道销售流程的设计1.渠道销售流程应依据产品特点和市场需求进行设计，包含市场调研、渠道招募、培训支持、销售推广、订单管理等环节。
代理渠道管理制度
代理渠道管理制度一、总则为了规范和管理公司的代理渠道，提高代理渠道的运营效率和服务质量，充分发挥代理渠道的作用，特制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司所有的代理渠道，包括经销商、代理商、零售商等。
三、代理渠道的选择与准入1. 公司根据产品的特点和市场的需求，制定代理渠道的选择标准，不断完善代理渠道的网络。
2. 代理商和经销商须符合公司相关的资质和经营条件，经公司审核通过后方可成为代理渠道。
3. 拥有相应资质和条件的代理商和经销商可以通过与公司签订代理合同来成为代理渠道。
四、代理渠道的管理和支持1. 公司为代理渠道提供全面的管理和支持，包括产品培训、市场推广、售后服务等方面的支持。
2. 公司建立健全的代理渠道管理制度，以确保代理渠道的正常运营和服务质量。
3. 公司为代理渠道提供必要的市场支持和宣传材料，帮助代理渠道开展市场推广活动。
4. 公司根据代理渠道的经营情况，定期组织代理商和经销商的培训和交流活动，提高代理渠道的管理水平和服务质量。
五、代理渠道的激励机制1. 公司通过制定合理的价格政策和销售激励政策，激励代理渠道积极开展销售活动。
2. 公司根据代理渠道的销售业绩，给予相应的奖励和激励，以激发代理渠道的积极性和动力。
3. 公司建立完善的代理渠道绩效考核制度，对代理渠道的销售业绩和市场表现进行评估，将优秀的代理渠道予以奖励和表彰。
六、代理渠道的退出机制1. 如果代理渠道存在违约、严重失信、经营不善等情况，公司有权终止与代理渠道的合作。
2. 公司应当与代理渠道协商解除合作关系的方式和程序，保障代理渠道的合法权益。
3. 终止合作后，公司应当及时清算代理渠道的结算款项和库存商品，并及时通知市场和消费者。
七、代理渠道的发展规划1. 公司应当根据市场需求和产品的特点，不断调整和完善代理渠道的网络和格局，拓展更广泛的市场空间。
2. 公司应当根据代理渠道的发展情况，及时调整代理渠道的数量和结构，以求最大程度地发挥代理渠道的作用。
保险公司业务举措模板
保险公司业务举措模板.年.月.日分公司召开营销能力研讨会，讨论关于21年全省营销发展计划，..中支就讨论内容有以下落实举措：一、经代渠道公司化管理（一）经代渠道梳理1. 经代渠道清分：现有自有业务渠道7家、费用处理渠道4家，根据会议要求，需在4月30日期完成清分，仅保留两家费用处理渠道，分别是 ...、..；2. 差异化管理：根据会议指示，..中支将对不同类型渠道进行差异化管理，具体差异化实施举措体现在：（1）保费规模高的提高续费时效，每月费用结算两次；（2）边供高的渠道可以指定阶梯奖励；（3）品质好的渠道可放宽承保政策，比如特种车。
（二）业务人员类型清分1. 根据会议指示，我中支维护型人员的清分上限为2人，根据实际情况，我中支将于4月30日前转化...为维护型人员。
2. 拓展型客户经理将按照分公司各项指标进行严格考核。
二、专项业务团队建设1. 根据会议指示，我中支2023年剔除超赔险后的非车险保费任务为...万元，针对此任务，我中支将按照以下几个举措推进非车险业务发展，保证任务的全面达成：（1）利用线上诉责出单的优势大力推动诉责险的发展截止到3月25日我司签单保费..万元；（2）2023年政府应急管理部门对各施工单位投保安责险事宜会要求更加严格，所以我司抓住此契机，大力拓展；（3）加强日常非车业务培训，参训人员扩展到全体员工，大力推动全员营销。
2. 为助力非车险业务快速推进，我中支将于5月31日前完成非车险销售团队的组建，4月30日前完成1名非车险客户经理的引进或转化，具体增员举措如下：（1）组织全员转发非车险团队长招聘海报，在同业内猎取有非车基础的业务人员；（2）在招聘网站非车险团队长招聘信息。
三、个代队伍发展（一）个代政策区分，坚持个代政策单独申请，申请模板如下；模板：详见附件。
（二）发展过程中，独立个代优先于团队个代，具体发展推动举措如下：（1）组织后线员工参与独立型个展，给后线管理编制定增员任务。
黑龙江保监局、黑龙江银监局关于进一步加强银行保险代理渠道销售行为管理的通知
黑龙江保监局、黑龙江银监局关于进一步加强银行保险代理渠道销售行为管理的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会黑龙江监管局•【公布日期】2018.07.16•【字号】黑保监发〔2018〕41号•【施行日期】2018.07.16•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理,保险正文黑龙江保监局、黑龙江银监局关于进一步加强银行保险代理渠道销售行为管理的通知黑保监发〔2018〕41号佳木斯保监分局、辖内各银监分局，各政策性银行、大型银行、股份制银行黑龙江省（哈尔滨）分行，邮储银行黑龙江省分行，各城商行（哈尔滨、大庆）分行，各外资银行哈尔滨分行，黑龙江省联社，哈尔滨各村镇银行，各保险公司省级分公司：为整治银行保险代理渠道市场销售误导、销售假保单、捆绑销售、司法案件频发等市场乱象，进一步落实《商业银行代理保险业务监管指引》（保监发〔2011〕10号）、《中国保监会中国银监会关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》（保监发〔2014〕3号）、《保险销售行为可回溯管理暂行办法》（保监发〔2017〕54号）、《中国银监会关于进一步深化整治银行业市场乱象的通知》（银监发〔2018〕4号）要求，保障金融消费者合法权益，促进银行保险行业健康有序发展，现将有关要求通知如下。
一、规范银保专管员行为（一）保险公司不得派驻人员在银行网点内进行销售，不得在银行网点内从事与产品销售有关的任何活动。
银保专管员只负责向银行提供培训、协助做好保险产品销售后的满期给付和续期缴费等相关客户服务。
(二)保险公司应完善银保专管员与银行网点对接流程，银保专管员发生离职或变更等情况应及时主动书面告知银行网点，共同做好相关交接工作。
二、加强商业银行的销售人员管理（三）商业银行只能允许本营业网点内取得代理资质的销售人员直接向客户销售保险产品。
（四）商业银行不得允许非本行人员在营业网点内从事任何产品宣传推介、咨询、销售等活动。
精细化运营下的渠道分级管理
精细化运营下的渠道分级管理精细化运营下的渠道分级管理在当前市场竞争激烈的环境下，企业要想取得成功，除了具备良好的产品和服务，还需要实施精细化运营策略。
而渠道分级管理作为精细化运营策略的重要一环，对于企业的发展具有重要意义。
渠道分级管理是指根据市场需求和产品特性，将渠道按照不同级别进行分类，并针对不同级别的渠道进行不同的管理和支持。
这种管理方式旨在实现渠道资源的优化配置，提升销售效率和市场份额。
首先，渠道分级管理能够帮助企业更好地了解市场需求和消费者偏好。
通过对渠道的分级管理，企业能够更准确地了解不同级别渠道所覆盖的地区和消费群体。
从而有针对性地进行市场调研和产品定位，提供符合消费者需求的产品和服务。
其次，渠道分级管理可以实现渠道资源的优化配置。
不同级别的渠道通常具有不同的销售能力和渠道覆盖范围。
通过对渠道进行分级管理，企业可以将资源有针对性地分配给不同级别的渠道，从而最大限度地发挥渠道的销售能力，提升企业的销售额和市场份额。
再次，渠道分级管理能够加强与渠道合作伙伴的合作关系。
通过对不同级别渠道的管理和支持，企业可以建立良好的合作关系，共同实现利益最大化。
例如，对于高级别的渠道，企业可以提供更多的支持，如市场推广资金、培训等，以促进销售业绩的提升。
而对于低级别的渠道，企业可以提供更多的培训和指导，帮助他们提升销售能力，从而实现共赢。
最后，渠道分级管理可以提升企业的运营效率。
通过对渠道的分级管理，企业可以更好地掌握市场动态和渠道运营情况，及时调整运营策略和销售计划。
同时，渠道分级管理还可以减少渠道冲突和资源浪费，提高运营效率和管理效果。
在实施渠道分级管理时，企业需要考虑到渠道特性和市场需求，合理划分渠道级别，并根据不同级别的渠道制定相应的管理和支持措施。
同时，企业还需要建立完善的渠道管理体系，加强与渠道合作伙伴的沟通和协作，共同实现市场目标。
总之，精细化运营下的渠道分级管理对于企业发展至关重要。
通过合理划分渠道级别，优化资源配置，加强与渠道合作伙伴的合作关系，企业可以提升销售效率和市场竞争力，实现可持续发展。
代理商渠道分级管理实用手册
代理商渠道分级管理实用手册绪论本手册旨在为企业提供一个实用的代理商渠道分级管理指南，帮助企业有效管理代理商渠道，提升销售业绩。
通过本手册，企业能够了解代理商渠道分级的重要性，以及实施代理商渠道分级管理的步骤和策略。
代理商渠道分级的重要性代理商渠道是企业销售产品和服务的重要渠道之一。
而代理商渠道分级是指根据代理商的实力、销售能力和市场份额等因素，将代理商划分为不同级别的分类。
代理商渠道分级可以带来以下几个重要的好处：- 优化资源配置：通过合理分级，企业可以将有限的资源重点配置给高级别的代理商，提升效益和回报。
- 提高销售业绩：代理商渠道分级可以帮助企业更好地支持高级别代理商，提供更多的销售指导和支持，从而提高销售业绩。
- 加强合作关系：通过代理商渠道分级，企业可以与代理商建立更为深入的合作关系，共同发展，共享成功。
代理商渠道分级管理的步骤和策略步骤一：建立评估指标企业首先需要建立一套合适的评估指标，用于评估代理商的实力、销售能力和市场份额等因素。
评估指标可以包括但不限于：- 销售业绩：代理商的销售额、销售增长率等。
- 市场份额：代理商在其所在市场的份额和竞争地位。
- 服务能力：代理商提供产品技术支持和售后服务的能力。
步骤二：代理商分类根据评估指标，将代理商进行分类，一般可以将代理商分为以下几个级别：- 高级代理商：销售业绩卓越、市场份额大、服务能力强的代理商。
- 中级代理商：销售业绩稳定、市场份额一般、服务能力较强的代理商。
- 初级代理商：销售业绩较低、市场份额小、服务能力一般的代理商。
步骤三：制定策略和支持措施针对不同级别的代理商，制定相应的管理策略和支持措施，包括但不限于：- 高级代理商：提供更多的市场推广和宣传支持，优先提供新产品和销售资源。
- 中级代理商：提供适度的销售指导和培训支持，加强渠道合作沟通。
- 初级代理商：提供基础的产品和销售支持，帮助代理商提升销售能力。
步骤四：监测和调整定期监测代理商的表现，并根据实际情况进行调整。
代理商分类和管理办法
代理商分类和管理办法一、代理商分类和职责面向全国各省、自治区、直辖市，将代理商划分为省级代理商、市级代理商、县区级代理商和特约代理商四类。
各级代理商在授权区域内，执照协议约定，代表授权方负责企业信用等级评价业务的宣传和推广，同时向授权方推荐各类代理商。
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二、代理商发展对象和条件全国范围内的各类企业、事业单位、社会团体和个人，经考察、认定，均可成为代理商。
咨询服务类企业、机构优先选择。
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申请代理商的企业、机构，须经工商、民政部门依法注册，在所在区域内具备一定的客户资源和市场优势，有一定规模的经营管理团队，经营业绩和财务状况良好，热心社会信用体系建设和信用服务业务，诚实守信经营，无不良信用记录。
三、代理商管理办法1、代理商经考察、认定后，由授权方颁发授权证书、牌匾和相关技术资料，并组织必要的技术和业务培训，双方签订合作协议。
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2、初评和复评业务规定：（1）企业初评市场开发以代理商为主，授权方予以必要协助。
授权方根据业务和评审需要，到被评级企业开展尽职调查时，代理商予以必要协助。
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（2）客户关系维护和向客户下达复评通知由授权方的客户服务中心负责，代理商予以协助。
（3）若合作双方产生利益摩擦，代理商未与授权方沟通并经授权方同意，以不正当方式导致客户关系流失，代理商应每家赔偿授权方损失壹万元。
謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。
3、代理费用：代理商原则上应按年交纳相应的代理费。
凡不愿交纳代理费的代理商，为特约代理商。
各级各类代理商的代理费用如下：厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
省级代理商：年代理费10万元。
前80家初次评级企业不再向授权方交纳任何费用；第81家起，每家初次评级企业向授权方交纳1000元费用。
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市级代理商：年代理费5万元。
前40家初次评级企业不再向授权方交纳任何费用；第41家起，每家初次评级企业向授权方交纳1000元费用。
(完整word版)财产保险公司渠道管理和考核办法2016
财产保险股份有限公司渠道管理和考核办法（2016版)为贯彻落实总裁室提出的“一、二、三、八”战略工程的总体要求，着力加强渠道建设,提升渠道产能，明确渠道界限，严格渠道考核,结合2015年渠道建设实施情况，特制定《财产保险股份有限公司渠道管理考核办法(2016版）》，（以下简称“本办法”)。
根据公司发展战略的需要，公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等5个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等3个非中介类渠道。
分公司应严格按照渠道界限进行业务归类,将业务回归真实来源，杜绝发生保费在渠道“窜门”现象。
第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限明确渠道业务界限,有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别，从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据,为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持。
第一条经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂及其他兼业代理机构（除银邮、车商渠道以外)以及个人代理人业务。
第二条车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道。
合作对象包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商、汽贸公司。
第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。
第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。
第五条重客渠道业务界限:参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行.第六条电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。
第七条直销渠道的业务界限:以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务.中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的，归入直销渠道。
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经代渠道分类和差异化管理办法经代部目录第一章总则 (3)第二章经代渠道分类 (3)第一节分类指标 (4)第二节分类标准 (7)第三节类别判定 (8)第三章差异化管理 (13)第四章差异化资源匹配 (14)第一节差异化资源 (14)第二节差异化资源匹配 (20)第三节执行与检视 (20)第五章分级管理 (26)第六章附则 (31)第一章总则第一条为深化经代渠道建设，推进经代渠道差异化管理，科学配置资源，打造核心竞争力，促进价值发展，特制订《经代渠道分类和差异化管理暂行办法》。
第二条本办法主要是对经代渠道分类和差异化管理的方法，包括管理思路、举措、流程、职责和要求等进行规范。
第三条分类和差异化管理必须遵循以下原则：一、经代渠道分类和差异化管理与公司文化导向和战略目标相一致，强化创新驱动力；二、经代渠道分类和差异化管理以培育市场核心竞争力为根本出发点和落脚点，追求业务快速价值发展；三、经代渠道分类和差异化管理突出业务品质、保费规模、合作深度重点，体现管理综合价值；四、经代渠道分类和差异化管理根据公司发展阶段,顺应市场、追踪调整，始终保持先进性与实用性。
第二章经代渠道分类第四条根据分类的目的和作用，渠道分类分为年度评价分类和年度内运用分类两种。
年度评价分类是对单一渠道全年度带来的价值进行综合评价；年度内运用分类是对单一渠道在某一合作时间区间的阶段性价值判断，是经代渠道差异化管理的前提。
根据经营成本率、年化合作规模、合作深度三项指标对经代渠道分类。
第五条根据经营成本率，将经代渠道分为深蓝、蓝、黄、浅红、深红五类；根据年化合作规模分为A、B、C三类；根据合作深度分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类，三个维度结合进行综合分类共四十五类。
第一节分类指标第六条指标定义及诠释一、经营成本率定义：指单一合作经代渠道经营成本率，为终极赔付率、市场费用率和非市场费用率之和。
诠释：单渠道经营成本率高说明该渠道利润空间小，可投入资源的空间较小，应调整差异化管理相关政策，降低资源投入，改善单渠道经营品质；经营成本率低说明该渠道利润空间大，可投入资源的空间较大，应给予差异化管理相关政策支持，提高合作产能。
（一）终极赔付率定义：根据单一合作经代渠道项下每单终极赔付率加权平均求和，由系统提取。
诠释：终极赔付率高说明该渠道流入我司的业务品质差，应调整业务结构和改善承保条件，优化合作业务品质；终极赔付率低说明该渠道流入我司的业务品质好，可适当放宽承保限制，扩大合作规模。
（二）市场费用率定义：该项根据单一合作经代渠道项下每单跟单费用率加权平均求和，由系统提取。
诠释：市场费用率高说明市场竞争激烈，机构在该渠道内竞争能力较弱，主要应丰富销售手段，强化管理和服务，通过提升综合竞争力，控制和降低市场费用率；市场费用率低，一般而言说明市场竞争较为有序，机构在该渠道内竞争能力较强，可以适当增加市场费用支持，扩大合作规模。
（三）非市场费用率定义：单一合作经代渠道所属三级机构经代渠道非网电的实际（或者当年预算）非市场费用率。
在判定全年评价分类时采用实际口径，在年度内运用分类时采用当年预算口径，要根据实际值跟踪检视预算值，不断优化，提高预算的准确性。
诠释：非市场费用率高，说明机构非市场的综合成本高，制约了渠道当前发展能力，应当严格综合成本预算，为渠道发展提供空间；非市场费用率控制较好，说明机构运营、管理或渠道人力成本较低，应该注意保持，可以在渠道运营、管理、人力方面给予适当支持，加强和深化渠道合作。
二、年化合作规模定义：根据统计时间区间合作规模按照合作天数计算年化保费规模。
公式：年化合作规模=统计时间区间合作保费规模÷合作天数×365天。
诠释：年化合作规模小，说明保费贡献度低，相关资源利用率低，应强化渠道清理，避免资源浪费，或差异化支持提升规模。
年化合作规模大，说明保费贡献度高，相关资源利用率高，应强化过程管理，稳固长期合作，不断扩大合作规模。
三、合作深度定义：经代渠道与我司合作保费规模占该经代渠道自有保费规模的比例。
公式：合作深度=合作保费规模÷经代渠道自有保费规模×100%。
诠释：合作深度高说明机构与该渠道合作紧密度高，同时，目前扩大规模的空间较小，应全面深化合作，不断创新合作模式，实现长期共存共赢；合作深度低说明机构与该渠道合作紧密度低，目前可提升的空间较大，可以通过差异化资源支持，实施标准化服务，深化合作，扩大规模。
第二节分类标准第七条分类标准按照经营成本率、年化合作规模、合作深度三个指标进行综合分类，共分为45类。
具体划分标准如下：第三节类别判定第八条判定单位一、经代渠道分类原则上按照单一经代渠道相关数据结果进行判定；二、对于非跨分公司辖区的集团化经代渠道，可以按该集团项下的单一渠道分别划分类别，也可以根据经代渠道实际情况，以集团为一个分类单位，综合评价数据结果，统一判定为一个类别。
统一判定为一个类别的，数据计算规则如下：（一）经营成本率经营成本率按照集团项下每家经代渠道经营成本率进行加权平均；经营成本率=∑（集团项下单一合作经代渠道经营成本率×单一经代渠道年度合作规模）÷集团项下年度合作规模×100%（二）年度合作规模年度合作规模按照集团项下每家经代渠道年度合作规模合计数评估；年度合作规模=∑集团项下单一合作经代渠道年度合作规模（三）合作深度合作深度为集团项下每家经代渠道年度合作规模合计数占集团年度自有保费规模的比例。
合作深度=∑集团项下单一合作经代渠道年度合作规模÷集团整体自有保费规模第九条数据标准和来源一、经代渠道分类判定所涉及数据均按照服务区域代码进行统计；未在服务区域代码项下的数据不计算在内。
二、拟合作经代渠道（一）市场费用率：谈判时达成的市场费用比例，由机构经代部（个人客户渠道部）提供；（二）终极赔付率：根据经代渠道业务结构等因素进行综合判断的数值；（三）非市场费用率：采用渠道所属三级机构经代渠道非市场费用率预算；（四）年化合作保费规模：谈判时达成的拟合作年化保费计划；（五）合作深度：根据洽谈时达成的拟合作年化保费计划和经调查摸底得到的经代公司自有保费规模计算。
三、已合作经代渠道（一）全年评价分类判定1、市场费用率：采用上年末数据，由系统提取；2、终极赔付率：采用上年末数据，由系统提取；3、非市场费用率：采用上年末实际发生值，以财务报表为准；4、年化合作保费规模：合作满一年的采用上年度实际合作累计保费，不满一年的根据合作时间期间年化，由系统提取；5、合作深度：根据年化合作保费规模和经代渠道上年度自有保费规模计算。
经代渠道自有保费规模由机构通过合作方调研获取，维护到经代信息平台，机构应加强与合作方的沟通，实时更新，保证渠道自有保费规模的准确性。
判定时，由总公司经代部在系统中进行调取。
（二）年度内运用分类判定1、市场费用率：采用前一完整自然季度数据，由系统提取；2、终极赔付率：采用前一完整自然季度数据，由系统提取；（一）总公司经代部统计合作经代渠道名单；（二）总公司经代部将名单提供相关部门，获取终极赔付率、市场费用、非市场费用、统计区间保费规模、自有保费规模等数据；（三）总公司经代部进行数据汇总，并计算经营成本率、年化保费规模、合作深度；（四）总公司经代部按照分类规则进行分类；（五）总公司个人客户运营部审核分类结果；（六）总公司经代部通知各机构经代渠道分类结果。
二、拟合作经代渠道（一）机构经代渠道条线进行经代渠道谈判，达成合作协议，获取业务结构、市场费用要求、拟合作保费规模、自有保费规模等数据；（二）分公司个人客户运营部预判终极赔付率；（三）分公司经代部（个人客户渠道部）按照经代渠道合作审批的要求，填写《经代渠道合作信息表》，提交总公司审批；（四）审批通过后，总公司经代部根据信息表所填相关数据进行经营成本率、年化保费规模、合作深度计算；（五）总公司经代部按照分类规则进行分类；（六）总公司个人客户运营部审核分类结果；（六）总公司经代部通知机构经代渠道分类结果。
第十一条判定频率一、每年1月份对上年合作经代渠道进行年度评价分类判定。
二、每月5日前对新合作经代渠道进行分类判定；三、每季度第一个月10日前对已合作满三个月的经代渠道进行年度内运用分类判定。
第十二条分类调整（一）年度评价分类的判定原则上每年判定一次，每半年根据实际运行数据结果调整一次；根据需要，年度内如需对渠道进行评价分类进行重新评判，所有数据采用该年度1月1日至评判前一个月的区间数据。
（二）年度内运用分类的判定原则上每季度判定一次。
根据需要，季度内如需对渠道进行运用分类进行评判，所有数据采用评判日前三个整月度的区间数据。
特殊情况下，可以按月调整，评判数据采用前一个月度的当期数据。
第三章差异化管理第十三条差异化管理是科学调配资源，激励价值发展，有效控制风险，实现可持续发展的必要而科学的管理手段。
第十四条本办法基于经代渠道分类在差异化资源匹配和分级管理两方面制定差异化管理措施。
差异化资源匹配是指在市场费用、非市场费用、运营管理等方面的资源差异化配置。
体现为对优质经代渠道的支持和对合作效果较差经代渠道的管控措施。
分级管理指根据组织架构不同层级针对不同类别的经代渠道进行差异化管理，明确总、分、中心支/支公司的管理重点和职责，确保差异化管理措施落地。
第四章差异化资源匹配第十五条差异化资源匹配包括市场费用资源匹配、运营管理资源匹配及非市场费用资源匹配三大类共十一类小项。
第一节差异化资源和支持第十六条市场费用资源和支持市场费用资源和支持包括市场费用比例和费用结算两项。
一、市场费用比例按照经代渠道经营成本率情况判断市场费用匹配空间，调整经代渠道市场费用资源的匹配。
根据经代渠道类别的不同，匹配方式包括支持、维持和管控三类。
（一）支持：原则上对于深蓝、蓝色经代渠道可给予较高的市场费用匹配，可以在目前市场费用的基础上给予一定的费用增加。
（二）维持：黄色渠道原则上维持现有市场费用水平。
（三）管控:对于红色经代渠道应匹配较低的市场费用，控制红色经代渠道的发展直至改善。
二、市场费用结算根据经代渠道类别的不同确定费用结算资源匹配，包括结算方式和结算时间两方面。
（一）结算方式结算方式的匹配包括灵活和严格两类。
对于B类及以上的深蓝、蓝色及黄色经代渠道，应在合规的基础上尽量放宽结算方式。
其余类别的经代渠道应严格按照标准执行。
（二）结算周期结算周期资源匹配方式包括加快和维持两类。
对于B类及以上的深蓝区、蓝色区及黄色区经代渠道，应给予头寸供应和结算频度方面的支持，加快结算周期，满足渠道需求。
其余类别的经代渠道维持财务现行要求。
第十七条运营管理支持运营管理支持包括承保政策、核保自动化程度和两线管理等三项。