惠普—康柏企业文化整合方案-精品文档31页
惠普企业文化精品文档21页
惠普企业文化作为一家跨国公司，企业文化应该更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。
例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。
在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
即便是已经离开中国惠普（HP）的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。
公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。
企业价值惠普信任并尊重每个人面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。
惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。
惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普关注高层管理的成就和贡献客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。
若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
坚持诚实经营、毫不妥协希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。
公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。
然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。
因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。
通过团队精神来实现共同目标“只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。
”我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。
经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
惠普鼓励灵活性和创新精神努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。
惠普企业文化文档
惠普企业文化文档惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。
其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。
企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。
如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。
这些都是惠普制胜的法宝。
企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。
像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。
”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。
企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。
另一方面，企业文化不断完善深化。
企业文化经典案例分析 ppt课件
共有的认识、情绪情感、意志及性格 风貌。)
企业文化经典案例分析
精神现象说
企业文化是企业在运转和发展过程中 形成的包含企业最高目标、共同价值观、 作风和传统习惯、行为规范、思维方式 等在内的有机整体，是以物质为载体的 各种精神现象，是企业的“意识形态”。
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
广州五羊本田摩托公司
企业文化经典案例分析
松下电器公司教育训练方式
--- 惯例性的活动
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
企业文化经典案例分析
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目标、使命、 精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它 铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松 下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条 精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工 时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己， 使松下精神持久地发扬下去。
企业文化经典案例分析
二、企业文化要处理 的十个矛盾
这是每个企业建立都会遇到的，所以大家要十 分的注意。
企业文化经典案例分析
企业和社会的矛盾。 企业和企业的矛盾。 个人和企业（团队）的矛盾。 管理者和被管理者的矛盾。 利益和风险的矛盾。
企业文化经典案例分析
人和事的矛盾。 传统文化和现代文化的矛盾。 本土文化和外来文化的矛盾。 共性和个性的矛盾。 实和虚的矛盾。
惠普与康柏合并案——文化融合共42页
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
惠普与是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
《惠普企业文化》word版
惠普企业文化作为一家跨国公司，企业文化应该更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。
例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。
在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
即便是已经离开中国惠普（HP）的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。
公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。
企业价值惠普信任并尊重每个人面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。
惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。
惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普关注高层管理的成就和贡献客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。
今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。
若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
坚持诚实经营、毫不妥协希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。
公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。
然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。
因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。
通过团队精神来实现共同目标“只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。
”我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。
经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
惠普鼓励灵活性和创新精神努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。
融合企业文化是惠普收购康柏成功的重要因素
2001年9⽉份惠普和康柏公司宣布了它们的合并计划。
市场调研机构IDC最近发布的⼀份报告称，在两家公司成功合并五年后的今天，两家团队合⼆为⼀实施优势互补，经过公司上下不懈的努⼒，⽆论是在收⼊还是赢利等⽅⾯，都取得了可喜的进步。
惠普收购康柏后，整合的成败直接关系着新公司的前途。
两家公司⾸先⾯临的是关于协调企业⽂化融合问题。
如果说企业能否合并主要取决于市场导向的话，那么，企业合并后的运作成功，则主要取决于企业⽂化能否充分地融合。
新惠普必须汲取前车之鉴，使两者的企业⽂化达到充分的融合，从⽽建⽴起⼀种更强劲更适合企业发展的新⽂化，否则反⽽会为合并所累。
据市场调研机构IDC公司最新研究表明，五年来，惠普、康柏两家公司克服了各⾃原有企业⽂化背景冲突，创建了⼀种全新的企业⽂化。
新惠普公司正是在这⼀企业⽂化指引下，使它们的产品研发计划有的放⽮，避免了盲⽬投资计划，为确保实现的赢利夯实了基础。
IDC负责通信、硬件、服务和软件的资深副总裁Crawford Del Prete表⽰，“当前，新惠普公司在诸多核⼼市场上取得了地位，⽽且这⼀优势正在逐渐扩⼤，这项合并开始对⾏业的发展产⽣巨⼤的推动作⽤。
合并之前，惠普和康柏公司在关键产品种类上都存在着不⾜，合并之后它们将那些空⽩填补起来。
合并完成之后，惠普公司已经⾛到了企业运算市场的最前沿，引领了业界发展潮流。
” IDC认为，两家公司企业⽂化的变迁、融合对合并成功起到了不可替代的作⽤，对于这⼀并购个案，正是康柏公司快节奏的企业⽂化因素全⾯带动了惠普整体业务向前迈进。
⽐如，康柏公司的“adopt-and-go”⼯作作风就给新惠普公司带来借鉴。
IDC在这份报告中着重从惠普和康柏公司合并之初它们⾯临着整合可能带来的挑战⼀⼀化解，并将这种被动局⾯在2002年5⽉份正式合并后逐步转化为合并优势做了详细阐述。
IDC全球服务器市场调研部门副总裁、负责该报告起草的Jean S. Bozman称，“惠普与康柏在合并的第⼀阶段做的很完美，为两家公司今后长期业务发展、壮⼤奠定了坚实的合作基础，确保了合并后的公司在当前竞争激烈的市场上收⼊、赢利双双增长。
企业文化经典案例分析
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
惠普企业文化文档
使命
通过技术和解决方案，帮助客户实现他们的商业目标，解 决他们面临的问题和挑战。
与客户、合作伙伴和员工建立长期的合作关系，创造互利 共赢的局面。
核心价值观
客户至上
始终把客户的需求放在首位，致力 于提供卓越的产品和服务，满足客 户的期望和需求。
用户至上
惠普企业文化始终把用户需求放在首位，以用户为中心进行产品设计。在产品设计中，惠普不仅注重产品的性能和品质，还 充分考虑用户的使用体验，致力于提供更优质的产品和服务。
创新精神
惠普鼓励员工勇于创新，不断探索新技术、新应用。在产品设计方面，惠普不仅注重技术的传承和积累，还积极引入新技 术、新思维，打造差异化竞争优势，为用户提供更具有创新性的产品。
跨部门协作促进资源共享 与合作
惠普企业文化提倡跨部门协作，通过资源共 享和合作实现企业整体效益最大化，同时增
强员工的团队意识和协作精神。
诚信经营
诚信是企业的长久之计
惠普企业文化坚信诚信经营是企业长期稳定发展的基石，强调在商业活动中遵循诚实、公正和透明原则。
严格遵守法律法规与商业道德
惠普企业文化要求员工严格遵守国家和地区的法律法规以及商业道德规范，树立良好的企业形象和信誉。
在人力资源管理中，惠普强调团队合 作的精神。通过搭建各种团队建设活 动和内部沟通平台，鼓励员工之间互 相沟通、协作和支持。同时，惠普也 注重跨部门合作，推动各部门之间的 协同合作，提高整体运营效率。
惠普之道
惠普拥有一套独特的人力资源管理理 念和方法，即“惠普之道”。它强调 以人为本、注重员工的全面发展和实 现自我价值。惠普之道不仅为公司的 管理提供了指导原则，也为员工提供 了自我成长和发展的空间。
企业文化专题-【案例分析】惠普—康柏企业文化整合方案-29页 英文
congruence model
input
environment
informal organization
output
system
resources
strategy
work
formal organization
unit
history
individual
people
1. comparing and contrasting pre-merge hp and compaq 2. definitions
• differences
• strategy is long-term oriented
unique commentary
• strategy increasingly unclear as you go down the organization • strategy has to be translated into something concrete
differences
• susceptible to frequent changes in direction • customer focused with a short-term orientation toward the market; interferes with investing/building for the future
unique commentary
• tendency to be influenced more by major customer accounts than technological advancements
unique commentary
• historically fast, nimble, and able to execute • traditionally short-term focused • fast growth through new business model • redefined computing landscape
惠普并购康柏
●案例发展历程
◆2001.11.08: 沃尔特家族设置障碍 反对 惠普并购康柏. 惠普并购康柏 少东家” 女掌门” ◆2001.12.13: “少东家”与“女掌门”之 少东家 间上升为一场““政治斗争” ““政治斗争 间上升为一场““政治斗争”，惠普康柏 联姻”之路更为曲折。 “联姻”之路更为曲折。
四：企业并购后的整合
1、经营战略整合 、
2、文化方面的整合 、
3、人力资源的整合 、
四：企业并购后的整合
一、经营战略整合 费奥莉娜的3C战略： 费奥莉娜的 战略： 战略 1、客户驱动 、 2、竞争强化 、 3、强调创新 、
四：企业并购后的整合
二、文化方面的整合 惠普采取的是渗透式的整合 惠普公司是一个具有60多年历史的 惠普公司是一个具有 多年历史的 公司，其基本价值趋向是：诚信、忠诚、 公司，其基本价值趋向是：诚信、忠诚、 创新、盈利。 创新、盈利。 康柏是一个年轻的计算机公司， 康柏是一个年轻的计算机公司，其 文化更注重于以业务为导向，以快速、 文化更注重于以业务为导向，以快速、 灵活、 灵活、果断著称
●案例发展历程
◆2002.03.19: 惠普宣布股东投票通过合并 , 反对者拒绝承认失败 赞成票数比反对票数 仅多出2.8%，以51.4%胜出 仅多出 ， 胜出 ◆2002.03.28: 惠利特代表家族基金会起诉 惠普公司， 惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻 不公正的怂恿股东投票支持合并案
●案例发展历程
四：企业并购后的整合
三、人力资源的整合： 人力资源的整合： 1、在人员调整方面：观念是留下最好 、在人员调整方面： 的人才。 的人才。 2、在选择离开的人才方面：采取的是 、在选择离开的人才方面： 直接“ 直接“砍”的原 则。 3、在离职员工方面：采取的原则是” 、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚” 好合好聚”
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congruence model
input environment resources
history
strategy
informal organization
formal
work
organization
people
output system
unit individual
cultural due diligence study
• people are bright, committed, and work hard, long hours • good interpersonal relationships • learning happens on the job • insufficient investment in training and development • people do not feel empowered, except in field
unique commentary
• pride in success linked to innovation • technical/engineering heritage • good reputation with customers • power historically with the business and the back end
cultural due diligence study
welcome agenda:
• presentation of findings • q&a session
cultural due diligence study presentation of findings
cultural due diligence study
history
strategy
informal organization
formal
work
organization
people
output system
unit individual
people
hp on hp
similarities
• low credibility in leadership
congruence model
input environmenቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ resources
history
strategy
informal organization
formal
work
organization
people
output system
unit individual
formal organization
unique commentary
• tendency to be influenced more by major customer accounts than technological advancements
congruence model
input environment resources
3. the findings reflect perceptions
congruence model
input environment resources
history
strategy
informal organization
formal
work
organization
people
output system
unique commentary
• autonomy in managing one’s own work is the norm; accountability at individual level • upper management does not seem to be held accountable in the same way as others • poor cross-functional accountabilities and ownership of work
differences
• leadership focused on relationships (how things get done)
unique commentary
• multicultural, diverse, dedicated workforce • team-oriented • losing the “family feeling” • lower levels of management are informal; top management is more formal and removed • recent changes led to low morale
differences
• no common process for decision making; very top-down, slow, long decision cycle times; but thoughtful and high involvement • general perception that decisions are rarely made, but tend to stick once made
similarities
• top-down strategy; mid-management not involved • need for planning and execution process
• differences
• strategy is long-term oriented
unique commentary
unit individual
input
hp on hp
similarities
• proud about HP legacy • industry consolidating • disadvantaged in supply chain and overhead costs • good products
unique commentary
• historically fast, nimble, and able to execute • traditionally short-term focused • fast growth through new business model • redefined computing landscape
compaq on compaq
differences
• process seen as bureaucracy, aversion to processes • lack of clear, disciplined processes • work process: swat teams
unique commentary
hp on hp
similarities
• goals change too often; they are unclear, execution not enforced • no consequences for not meeting objectives; performance metrics unclear or absent, differ across “silos” • front-end/back-end structure exacerbated problems with accountability • hp is horizontally challenged • more power moving to the front-end organization • hp is becoming more centralized
compaq on compaq
similarities
• strong brand, products and services • industry consolidating • disadvantaged in supply chain and overhead costs • good products
data collected from around the world in both companies:
• 127 individual executive interviews
• 138 focus groups spanning 1,500 managers and individual contributors in 22 countries
• differences - things that the people in each company perceived about themselves that were at odds with the other company
• unique commentary - things that people in each company expressed very often which those in the other company talked much less about
• technology is great • information systems are not integrated • multitasking is a norm • work-life balance is not achieved
congruence model
input environment resources
congruence model
input environment resources
history
strategy