0 9 第七章计划的制订

制定和实施计划的7个步骤

制定和实施计划的7个步骤
1. 确定目标和目的
•确定计划的主要目标和具体目的。

•定义目标的可测量标准，以便能够评估计划的实施进展和结果。

2. 收集和分析信息
•收集与计划相关的所有信息和数据。

•分析所收集到的信息，评估其可行性和适用性。

3. 制定策略和方法
•基于收集和分析的信息，制定适当的策略和方法来实现计划的目标。

•确定计划所需的资源和时间。

4. 制定实施计划
•将策略和方法转化为具体的实施计划。

•确定计划的时间表和里程碑。

5. 分配任务和责任
•将实施计划分解成具体的任务，并分配给相应的人员或团队。

•确定每个人的责任和角色。

6. 实施计划
•根据制定的实施计划，开始执行任务。

•监督实施过程，确保计划按时进行。

7. 监督和评估执行结果
•监督计划的执行进展，及时发现并解决问题。

•评估计划的执行结果，与预定目标进行对比。

以上是制定和实施计划过程中的7个关键步骤。

通过这些步骤，可以确保计划的目标明确、策略正确、任务分工合理、执行进展顺利，并且能够对计划的执行结果进行监督和评估。

最终，能够确保计划的顺利实施，达到预期的目标和效果。

注意：Markdown格式不支持表格显示，如果需要展示更多细节的情况下，可以考虑在下方加上更详细的描述。

第六讲计划的制订

计划的表现形式
计划的主要表现形式
的凡工作都属于计划的范畴在所做现动在活来对未针是
预算规划用数字来为达到目标表示活动所制订的包的投入与括目标、战产出的数略、政策、量、时间、实行步骤、方向等，资源预算等是一种数在内的综合字化的计性蓝图。由划。预算规划可派生是组织中出具体的进主要的计度计划。划表现形式。
计划工作的重要性
• 在一个组织中，计划 • 但在我国的管理实践工作是管理的首要职中，计划工作普遍不能，其他工作都只有受重视，致使各项工在确定了目标、制订作缺乏明确的目标，了计划以后才能开展，工作效率低下，短期并围绕着计划的变化行为严重，结果不确而变化。定程度较大。
讨论：为什么不做计划
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
小组作业：如何设置社团组织结构
• 赵阳想成立一个健康协会； • 协会宗旨为“宣传奥林匹克精神，倡导健康生活态度”。 • 开始由几个好友构成，没有明确的分工。 • 在新一轮纳新前，拟建立正式的组织结构。 • 问题：应设立哪些部门和岗位，需要招聘怎样素质的人？
按时间：长期计划、按时间：长期计划、中期计划和短期计划
长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。

第八讲计划的制订

前景，确定修订计划的必要性。作为计划管理人员，应记住自己是管理计划的，应时时掌握计划工作的主动权。
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
2006年9月、2007年9月修改
2006年9月、2007年9月修改
计划的作用
• 提供方向，增进协调； • 有效配置资源； • 适应变化，防患于未然； • 提高效率，调动积极性； • 为控制提供标准。
2006年9月、2007年9月修改
讨论：为什么不做计划
• 变化太快，计划跟不上变化快； • 计划完成不了； • 有计划太约束，不自由； • 没有时间做计划； • 计划没有用； • 不知道如何做计划。
一项完整的计划应该包括哪些内容？
前提目标目的战略责任
计划在何种情况下有效做什么为什么要做如何做谁做、做得好坏的结果
预测、假设、实施条件最终结果、工作要求理由、意义、重要性基本方法、主要战术人选、奖惩措施
时间表
范围预算
何时做
涉及哪些部门或何地需要投入多少资源
A 5
2
B 7 D 12
3
H 8
7
G 4
2006年9月、2007年9月修改
计划制定的方法
• 甘特图
• • • • 活动
活动1
活动2 活动3 活动4 时间
•
•
•
•
2006年9月、2007年9月修改
总结：计划管理者的职责
综观和掌握整个计划工作过程
计划管理人员要负责通过计划工作明确组织的战略目标并使其能一步步地得到实现而不偏离。为此应亲自确定计划工作原则、方针和目标，并为整个计划工作过程制定出计划。

SAP系列课件-第七章生产计划管理-物料需求计划

专题讲座：生产计划管理-物料需求计划
Neusoft Institute of Information
Page 7
产品结构树示例产品结构树示例
层次码 0层
车把(1) P/N 1001 车轮(2) P/N 1003 自行车(1) P/N 1000 车体组装(1) P/N 1002 车架(1) P/N 1004
50 50
50 50
50 50
专题讲座：生产计划管理-物料需求计划
Neusoft Institute of Information
Page 14
制定MRP方案示例制定MRP方案示例
项目名：车轮提前期：2周
类别毛需求量计划接收量可用库存预计可用库存净需求量计划产出量计划投入量 0
批量规则：固定:150 安全库存：50
批量规则：固定:100 安全库存：50 现有库存:150
0 1 2 3 4 5 6 7 400 8 9 10 150 200 200
150 150 150
100 100 100 100 100 100 300 50 150 150 400 350 400
150 150 150 100 100 100 100 100 100 100 100 100 200 200 100 200 200
制定MRP方案示例制定MRP方案示例
批量规则：直接批量项目名：车把
类别毛需求量计划接收量可用库存预计可用库存净需求量计划产出量计划投入量 0 1 2
安全库存：0 提前期：1周现有库存:100
3 4 5 6 7 8 9 1
相关需求的确定相关需求的毛需求量=父项物料的计划投入量 X BOM规定的单位父项物料中子项的数量+ 物料的独立需求相关需求的需求日期=父项物料的计划投入日期 Neusoft Institute of Information 专题讲座：生产计划管理-物料需求计划

09本科管理学第九讲计划制定

《管理学》
理由：理由：为什么不做计划
花时间嫌麻烦可行度不高书面计划和口头计划无差别 • 突发事件干扰实施 • 缺乏对书面计划重要性的认识 • • • • • • • • 磨刀不误砍柴工万事开头难制定计划要合理好记性不如烂笔头
《管理学》
理由：理由：为什么要做计划
功能 • 明确方向 • 明确目标 • 明确路径 • 明确方法 • 明确责任 • 明确衡量方法作用 • 集中资源 • 排除干扰 • 减少不确定性 • 提高效率 • 增强压力，提高积极性 • 体会成就和人生价值
《管理学》
二、计划的制订
• 目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同废纸。 • 而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和可测量的，是一项“限期” 完成的一项特定的责任指派。
《管理学》
计划制订过程
明确任务或目标条件案制订提方前略划战计订确制明
《管理学》
总结：先思考，总结：先思考，再行动
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。 • 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施。 • 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。
进度计划
T
A
B
C
D
《管理学》

第七章(4)双代号时标图

从节点依次向外引出箭杆注意：
1、箭杆水平投影长度代表该工作持续时间；
2、虚箭杆水平投影长度为0；
3、若引出箭杆长度无法直接与后面节点相连，
其余部分用波形线替代。
标明关键线路
3、时标网络计划的编制时标网络计划宜按各项工作的最早开始时
间编制。为此，在编制时标网络计划时应使每一个节点和每一项工作(包括虚工作)尽量向左靠，直至不出现从右向左的逆向箭线为止。在编制时标网络计划之前，应先按已经确定的时间单位绘制时标网络计划表。时间坐标可以标注在时标网络计划表的顶部或底部。当网络计划的规模比较大，且比较复杂时，可以在时标网络计划表的顶部和底部同时标注时间坐标。必要时，还可以在顶部时间坐标之上或底部时间坐标之下同时加注日历时间。编制时标网络计划应先绘制无时标的网络计划草图，然后按间接绘制法或直接绘制法进行。
1 4 6 7 2 5
节点③只有一个内向箭线，工作1-3的箭线绘制完后可直接绘制节点③
3
我们再来完整地看一遍时标网络计划绘制的过程
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
时标值
日历日
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
时标网络计划
1
2
5
LS i–j = ES i – j ＋TF i – j
（2）工作最迟完成时间等于本工作的最早完成时间与其总时差之和，即：
LF i–j = EF i – j ＋TF i – j
时标值 0 日历日工作日 1
1
2
3
45678 Nhomakorabea9
10
11
12
13

《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作

门如何支持公司的战略目标。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、竞争、技术等方面的信息，了解外部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技术等方面的资源，了解自身的优势和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果，进行SWOT分析，明确组织的优势、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化，提前制定应对措施，减少不确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实现某种全局性的目标所进行的统筹规划，它具有长远性、全局性和方向性的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展，旨在确定组织的发展目标、战略和策略，为组织未来的发展指明方向。它具有指导性和纲领性的作用，是组织行动的指南。

管理学原理—第七章计划

目标管理
目标管理的思想：
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人都是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。
目标的多样性
组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映。各层次的目标也可以是多种多样的。但应该注意目标数量的合理性。目标的多样性中相互之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。
目标管理
目标管理的性质：
目标的可考核性目标应该是可度量和定量化的。只要可能，目标应该用数量表示。目标的可接受性目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积极性，不管干得多努力还是达不到目标，将导致工作效率低下和员工士气低落。目标的挑战性
目标管理
目标管理的过程：
实行奖惩必须把评定结果与集体和个人的益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则，注意公平公正。奖惩可以是物质上的也可以是精神上的。
制定新目标并开始新的目标管理循环
第七章计划
把一张纸折叠51次！
想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？
一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不是，差太多了，这个厚度超过了地球和太阳之间的距离。
折叠51次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏规划的工作，就像是将51张白纸简单叠在一起。今天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有一个联系。这样一来，哪怕每个工作都做得非常出色，一切也只是简单的叠加而已。

第七讲制定计划汇总

在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。
作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。
有效地计划是一切成功的秘诀
▪ 梳理：通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；
计划的表现形式
计划的主要表现形式
目标
战略
政策规章制度预算
规划
对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。
说明为实处理各种
现目标将问题的一
来应该怎般规定。
样干。着为落实战
重叙述实略，应制
现目标的定相应政
途径，围策，它是
预测、假设、实施条件最终结果、工作要求理由、意义、重要性基本方法、主要战术人选、奖惩措施起止时间、进度安排组织层次或地理范围费用、代价最坏情况计划
计划的类型
按广度：战略计划和行动计划
战略计划：由高管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划
行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划
▪ 我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。
▪ 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
▪ 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划工作的重要性
▪ 在一个组织中，计划 ▪ 但在我国的管理实践
工作是管理的首要职
中，计划工作普遍不
能，其他工作都只有
受重视，致使各项工

07计划与计划工作

• 网络计划法——其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。
2. 网络图的组成
网络图又称箭线图，它以图解形式表示一项工程及其构成要素之间的逻辑关系，因制作出的图形似网络而得名。一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭流程方向结点相互衔接地排列起来即成为网络图相互衔接地排列起来，网络图。线和结点相互衔接地排列起来，即成为网络图。
程序计划非程序计划
计划的类型
长期计划与短期计划业务计划、业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划
纽曼：纽曼：常规计划与专用计划
常规计划－常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－专用计划－处理一次性的而非重复性的问题
计划的类型
长期计划与短期计划业务计划、业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划
计划的编制过程
8
计划的概念及其性质
计划的类型（计划的类型（续）
战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，战略性计划：指应用于整体组织的，
计划的概念计划与决策计划的性质
计划与决策的区别：计划与决策的区别：