职务分析面谈法问题清单
职务说明书职务分析面谈法问题清单
职务说明书职务分析面谈法问题清单SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#职务分析面谈法问题清单（1）岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的结果？从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此？岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗去何处因何故？（4）他一般有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？他如何管理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识因何如此？（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？岗位的基本要求是什么？岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程度列出。
按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求帮助？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可预测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）他的行为或决策受何种控制他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
面试中的工作知识问题
面试中的工作知识问题在面试过程中，雇主通常会提出一些与工作相关的问题来评估应聘者的专业知识和技能。
这些问题旨在了解应聘者对所申请职位的了解程度，以及他们在相关领域的经验和能力。
以下是一些常见的工作知识问题，供应聘者参考。
1. 请介绍一下你对本职位的理解。
这个问题旨在了解应聘者对所申请职位的理解程度。
应聘者可以简要介绍职位的职责和要求，并展示自己为何适合这个职位。
2. 请描述一下你在相关领域的工作经验。
这个问题旨在了解应聘者在相关领域的工作经验。
应聘者可以提及自己在过去的工作中所承担的角色和职责，并突出自己在该领域的专业知识和技能。
3. 请介绍一下你在过去的项目中所承担的角色和职责。
这个问题旨在了解应聘者在过去项目中的角色和职责。
应聘者可以详细描述自己在项目中的具体贡献和取得的成果，以展示自己的能力和经验。
4. 请描述一下你对项目管理的理解。
这个问题旨在了解应聘者对项目管理的理解和能力。
应聘者可以讲解项目管理的基本原理和流程，以及自己在过去项目中的项目管理经验。
5. 请解释一下敏捷开发方法和瀑布开发方法的区别。
这个问题旨在了解应聘者对敏捷开发和瀑布开发这两种常见的软件开发方法的了解程度。
应聘者可以解释两种方法的基本原理、优缺点和适用场景。
6. 请介绍一下你对软件测试的理解。
这个问题旨在了解应聘者对软件测试的了解程度。
应聘者可以讲解软件测试的基本原理和流程，并分享自己在过去项目中的软件测试经验。
7. 请解释一下数据库的主键和外键的概念。
这个问题旨在了解应聘者对数据库的基本概念的了解程度。
应聘者可以解释主键和外键的定义和作用，并举例说明。
8. 请介绍一下你对网络安全的理解。
这个问题旨在了解应聘者对网络安全的了解程度。
应聘者可以介绍一些常见的网络安全威胁和防范措施，并分享自己在过去项目中的网络安全经验。
9. 请解释一下云计算的概念和优势。
这个问题旨在了解应聘者对云计算的了解程度。
应聘者可以解释云计算的基本概念和工作原理，并讲解云计算的优势和应用场景。
公务员面谈常见问题(1
引言概述：公务员面谈是公务员招录程序中的重要环节，通过面谈，考官可以更全面地了解考生的综合素质和应对能力。
在面谈中，考生可能会遇到一些常见问题，这些问题不仅考察了考生的思维能力和应变能力，也对其个人素质进行评估。
本文将分析并解答公务员面谈中的常见问题。
正文内容：大点1：个人背景和求职动机小点1：介绍一下你自己的背景和经历。
小点2：你选择报考公务员的原因是什么？小点3：你对公务员这个职业有什么了解和期望？小点4：你认为自己适合从事公务员工作吗？小点5：你对未来的工作和发展有什么规划？大点2：领导能力和团队合作小点1：举例说明你曾经在团队中发挥的领导作用。
小点2：你在团队合作中遇到过的挑战和如何解决的。
小点3：你如何平衡个人目标和团队目标的关系？小点4：你认为什么样的领导能够推动团队取得成功？小点5：如果在团队中出现了意见分歧，你会如何处理？大点3：问题分析和解决能力小点1：以往你曾经面对过的一个复杂问题是什么？小点2：你是如何分析这个问题的，有没有达到预期结果？小点3：你遇到问题时的思考方式和方法有哪些？小点4：你如何进行问题的优先级排序和时间管理？小点5：你有没有在工作中解决过一个需要主动创新的问题？大点4：沟通与表达能力小点1：你如何与不同背景、不同职位的人进行有效的沟通？小点2：你有没有在工作中的沟通中遇到过困难和挑战？小点3：你认为有哪些因素影响着良好的沟通和表达？小点4：你在团队中如何协调各方利益和意见？小点5：你如何处理负面和批评性的反馈？大点5：自我认识和职业素养小点1：你如何看待自己的优点和不足？小点2：你在工作中的改进目标是什么？小点3：你如何保持专业水准和个人成长？小点4：你对公务员的职业操守和道德要求有何理解？小点5：如何理解公务员职业的责任和使命？总结：公务员面谈是考察考生各方面素质和能力的重要环节，本文结合个人背景和求职动机、领导能力和团队合作、问题分析和解决能力、沟通与表达能力以及自我认识和职业素养等五个大点对公务员面谈中的常见问题进行了详细阐述。
人力资源管理-职位分析
HRM
我们应该做……
职位分析
Job Analysis
HRM
职位分析的概念
职位/岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职 要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。
HRM
职位分析的概念
职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对 该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做，目的（Why） 怎样操作（How）
HRM
案例引入
这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责 的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是 看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析 的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出 的。
本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工 作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明 书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。
HRM
职位分析的概念
工作分析的直接结果是职位说明书。
HRM
与职位分析相关的概念
工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最 小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作 要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者 必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
HRM
访谈过程中应注意的若干细节问题
如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介 入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工 夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评 和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情 绪。 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别 与几个员工面谈的方法来解决。
职位分析与评估
《职位分析与评估》第01章在线测试第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是(B )。
A、工作设计B、工作分析C、工作评价D、工作分类2、岗位评价的一般程序不包括（）A、招聘员工B、岗位分类C、成立岗位评价委员会D、信息收集3、关于岗位评价说法错误的是( B)。
A、评价结果与任职者无关B、岗位评价的结果和薪酬挂钩C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值4、工作分析的结果形成阶段不包括( )。
A、工作说明书的调整B、任何资格条件的说明C、工作说明书的编写D、工作信息的调查5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。
A、正式职工、合同工、临时职工B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区C、低级职称、中级职称、高级职称D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、对工作说明书编写要求表述正确的是（）A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏2、工作分析的一般程序包括（）A、准备阶段B、信息收集阶段C、调查阶段D、形成阶段E、应用反馈阶段3、岗位分析的结果通常包括（）A、岗位目的B、岗位等级C、工作条件D、任职资格E、工作隶属关系4、劳动仲裁委员会是由( )构成的。
A、职工当事人代表B、劳动行政部门代表C、同级工会代表D、用人单位方面的代表E、仲裁委员会的办事机构5、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（）A、技能的多样化B、任务的整体性C、任务的意义D、工作的自主性E、工作的反馈第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、为提高职位分析研究的科学性、合理性，在组织实施中应遵循的原则包括科学性原则。
工作职务分析
工作职务分析工作职务分析一、工作职务分析的作用工作职务分析是指通过对职务的分解和描述，明确工作目标、任务及职责，理解工作流程和要求，从而为招聘选拔、绩效评价、薪酬设计、培训发展等人力资源管理活动提供依据和参考。
工作职务分析是企业管理中的一项重要工作，对于企业能否有效组织和管理员工具有重要影响。
二、工作职务分析的步骤1.确定工作职务的范围和类别：根据企业的组织结构和岗位设置，确定要分析的职务范围和类别。
2.收集职务信息：通过面谈、观察、问卷调查等方式，收集与职务相关的信息，包括职位名称、工作内容、工作流程、工作环境、工作要求等。
3.分解和描述职务：将收集到的职务信息进行分解和描述，明确工作目标、任务和职责。
4.确认职务要求：基于职务描述，确定职务所需的能力、知识、技能和经验等要求。
5.验证和修订职务描述和职务要求：将职务描述和职务要求反馈给与职务相关的人员，进行验证和修订，确保准确和完整。
6.编制工作职责和职务要求文档：将职务描述和职务要求编制成相应的文档，作为后续管理活动的依据。
三、工作职务分析的方法1.面谈法：通过与担任该职务的员工面谈，了解其工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等，从而获取职务信息。
2.观察法：通过观察员工在工作中的表现，了解其工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
3.问卷调查法：通过向担任该职务的员工发放问卷，征求其对工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等方面的看法，从而获取职务信息。
4.文件法：通过查阅与职务相关的文件和资料，了解职务的工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
四、工作职务分析的注意事项1.职务分析要充分了解职务的内涵、要求和特征，不能片面和不准确。
2.职务分析要与组织目标和战略一致，保证职务的合理性和有效性。
3.职务分析要尽量客观、准确，不受主观意见的干扰，避免歪曲和误导。
4.职务分析要与工作流程和要求紧密结合，保持逻辑连贯性和完整性。
单位政治谈话指出问题清单
单位政治谈话指出问题清单
一、思想认识问题
1.对党的政治理论学习不够深入。
缺乏系统性和全面性。
2.对党的路线方针政策理解不深，执行不力。
3.对单位内部管理规定和纪律要求认识不清。
执行不严。
二、工作作风问题
1.工作态度不够积极，缺乏主动性和创造性。
2.工作方法简单粗暴，缺乏耐心细致的工作态度。
3.工作中存在推诿扯皮现象，缺乏协作精神。
三、服务态度问题
1.对服务对象缺乏热情和耐心，工作态度不够友善。
2.服务水平不高，服务质量有待提高。
3.对服务对象的合理诉求回应不及时，处理不力。
四、廉洁自律问题
1.存在违反廉洁纪律的行为，如收受礼品、礼金等。
2.在公务活动中存在奢侈浪费现象。
3.对身边人的廉洁自律要求不严，存在放任自流现象。
五、其他问题
1.工作中存在形式主义、官僚主义现象。
2.缺乏创新意识。
工作思路和方法陈旧。
3.单位内部管理存在漏洞，制度执行不力。
工作分析访谈法范文
工作分析访谈法是一种非常常用的人力资源管理方法。
它可以帮助企业了解员工的工作内容、技能需求、工作特征和业绩期望等方方面面，从而更好地制定培训计划、选拔合适的员工和优化人力资源管理策略。
本文将深入探讨工作分析访谈法的步骤、优缺点以及实际应用的案例。
一、工作分析访谈法的步骤1.准备阶段。
在开始访谈之前，需要先了解工作分析访谈法的目的与过程，并进行要的准备工作，例如确定访谈对象、制定访谈计划、准备访谈材料等。
2.面谈阶段。
面谈阶段是整个工作分析访谈法的核心环节。
在面谈阶段，访谈者需要与访谈对象进行个别聊天，并深入了解访谈对象的工作内容、工作特征、技能需求、工作难度和业绩期望等方面的信息。
面谈阶段需要注意工作技巧，例如倾听技巧、提问技巧、关注细节等。
3.提取信息。
在面谈阶段后，访谈者需要整理面谈中的信息，并进行分析和概括。
此时需要注意对信息的准确性和完整性进行判断，并将其转换为可操作的工作指导、培训计划或招聘要求等。
4.确认分析结果。
在提取信息后，需要通过再次与访谈对象交流、观察工作过程或与同事确认的方式进行分析的有效性和准确性确认。
二、工作分析访谈法的优缺点1.优点（1）提高管理效率。
工作分析访谈法可以帮助企业理解员工工作的内容和特征，从而提高管理效率和工作流程的优化。
（2）支持企业的招聘、晋升和员工培训。
工作分析访谈法可以帮助企业设计招聘要求、晋升标准，并制定培训计划，以适应企业的员工需求。
（3）提高员工满意度。
工作分析访谈法可以帮助企业认可员工的劳动成果，从而提高员工的满意度和稳定性。
2.缺点（1）访谈对象可能存在主观误差。
由于访谈对象个体差异和主观倾向，可能存在信息不准确或内容缺失的问题。
（2）需要增加工作量。
工作分析访谈法需要占用工作时间和人力资源，从而可能增加企业的工作量。
三、工作分析访谈法的应用案例1.蛋糕店员的岗位职责分析在一个蛋糕店中，店员的工作主要包括服务顾客、收银、整理门店和准备食材等方面。
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职务分析面谈法问题清
单
Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
职务分析面谈法问题清单。
（摘自《成功的选聘》作者：R·勒德洛F·潘顿沈志莉译中信出版社、PRENTICE HALL出公司 1999年2月第一版）
（1）岗位的目标是什么
这项岗位最终要取得怎样的结果
从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义
为何设置这一岗位
为这项工作投入经费会有何收益
（2）工作的意义何在
计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此
岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩
（3）岗位在机构中的位置如何
他直接为谁效力
哪些职位与他同属一个部门
他最频繁的对内对外联系有哪些
他在哪个委员会供职
他出差吗去何处因何故
（4）他一般有哪些助手
他主管哪些工作
简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等他如何管理下属
使用何种信息管理系统
经常与哪些下属直接接触
他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识因何如此
（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力
岗位的基本要求是什么
岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何
需要哪些专业技术，按重要程度列出。
按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识他能否有机会接触这些知识
他对下属工作士气的影响如何
下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合
他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌
他与下属的工作程度如何
他可向谁寻求帮助
他的自主权限有多大
他向哪级主管负责
他大部分时间在做什么
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何
（6）管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面
他认为工作中最大的挑战是什么
最满意和最不满意的地方是什么
工作中最关切或最谨慎的问题是什么
在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据
其上司以何种方式进行指导
他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作
他对哪类问题有自主权
哪类问题他需要提交上级处理
解决问题时，他如何依据政策或先例
问题是否各不相同具体有哪些不同
问题的结果在多大程度上是可预测的
处理问题时有无指导或先例可参照
以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径
他能否有机会采取全新的方法解决问题
他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成
要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的
（7）他的行为或决策受何种控制
他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事
他是否经常会见上司
他与上司讨论什么问题
他是否改变自己部门的结构
要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
在以下几方面他有何种权力：
A、雇用和解雇员工
B、动用资金
C、决定近期开支
D、确定价格
E、改变方法
F、改变岗位设计、政策和薪金。
（8）管理工作最终要取得什么重要成果
除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作
他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事用何种标准衡量事情的结果
是由他来确定任务还是由他来组织完成任务
他对事情的成败是否有决定性作用。