全景式管理
数据中心3D可视化项目建设方案-3D可视化机房运营全景管控平台建设方案可编辑全文
3D可视化系统建设
3
直觉化交互操作
三维UI
资产可视化管理
多中心地图展示
资产可视化管理
数据中心三维仿真
资产可视化管理
资产模型库
资产可视化管理
运维管理信息
3D场景编辑器及模型库支持
资产可视化管理
资产布置管理
资产可视化管理
资产布置管理
资产可视化管理（WIP）
1.选择待上架设备，系统根据容量信息自动筛选可上架的机柜；
2.选择多个可上架机柜，形成连续正视图，对比选择上架位置；
资产可视化管理
资产详情
资产可视化管理
资产查询
资产可视化管理
资产查询
资产可视化管理
机柜容量管理
资产可视化管理
机柜容资产可视化管理
配线可视化管理
设备板卡及端口
配线可视化管理
多跳链路
动力环境可视化管理
……
用户访问
模型库/图形库
MySQL/Oracle数据库
人工导入接口
系统对接接口
台账/清单
其他软件与系统
批量上传
数据对接
三维制作工具
二维制作工具
导入
数据素材
导入
资源运维Dashboard功能架构
Lv1
Lv2
重点信息抽取（全局/各节点）
基础环境（温湿度、空调、电力、视频、设备布置）全网拓扑节点可用性告警汇总
信息输入从IOT到监控工具的各类自动化感知技术
传感器
IT监控系统
Syslog
网络爬虫与舆情
……
大数据治理
大数据分析
……
分析预测引擎
地理信息系统
三维虚拟仿真
舆情管理存在的主要问题和不足
舆情管理存在的主要问题和不足一、引言舆情管理是指对公众对某个特定事物或事件产生的舆论和意见进行监测、分析和应对的过程。
随着社交媒体和网络技术的广泛应用，舆情管理变得越来越重要。
然而，在实践中，我们也会发现舆情管理存在着一些主要问题和不足之处。
本文将分析并总结这些问题，并提出改进建议。
二、主要问题和不足1. 反应速度缓慢在信息时代，信息传播的速度非常快。
但是许多组织在面临负面舆情时反应往往比较缓慢，导致局势恶化。
这可能是因为决策链条过长、信息流通渠道不畅或者管理层对舆情管理重要性认识不足等原因所致。
2. 缺乏科学方法支持许多组织在处理关键事件时仍然依赖于传统方法来分析和解决问题，缺乏科学方法的支持。
这使得舆情分析变得主观、片面，难以真正洞察公众情绪，并做出合理的回应。
3. 分析维度狭窄许多组织只关注个别社交媒体平台或特定渠道的舆情，忽视了全景式的舆情管理。
这样容易造成信息不全面、错失重要信息，进而导致处理不当。
4. 应对策略单一舆情管理中，许多组织倾向于采取简单粗暴的方式来应对舆情，比如删除评论、屏蔽言论等。
这类措施可能会引发更大的公愤，并加剧负面影响。
因此，需要通过建立合理有效的沟通渠道和积极面对问题来改善这种单一应对策略。
5. 沟通风险高在与公众进行沟通时，存在着诱使冲突扩大、言辞不当导致公众反感等风险。
尤其是跨文化和语言障碍更加复杂化了沟通的难度和挑战。
6. 评估结果不准确许多组织在评估舆情管理效果时仅依赖于自身内部统计数据和反馈意见，忽视了外部独立评估的重要性。
这样可能导致对舆情态势的判断错误，从而做出不适宜的决策。
三、改进措施1. 加强信息监测和分析能力组织应建立完善的舆情监测系统，实时跟踪、收集和整理公众舆论，采用科学方法进行分析，洞察公众情绪的动态变化。
这有助于组织及时发现、诊断和应对潜在的危机。
2. 健全决策机制与流程组织需要建立快速反应机制，将决策环节简化，并加强跨部门合作与信息共享。
目标管理全景实战培训
二、实施开发能力型目标管理应遵循的步骤
通知 各 部门 及 全体 员工
各部门 及总部
员工
领导
员工 及 公司 专职 管理 部门
专职 管理 部门
员工
年终 时
员工 及 上级
三、如何正确运用开发能力型目标管理
1.开发能力型目标管理的优缺点 1）优点
对员工有激励作用 能提高自我管理能力 对于难以度量业绩的职能部门特别适合
【本讲重点】 一、如何获得最高管理阶层的支持 二、怎样选择负责推行目标管理的单位 三、推行目标管理应做好哪些工作
一、如何获得最高管理阶层的支持
1.为什么要获得最高管理阶层的支持 2.如何获得最高管理阶层的支持
）
3.上下沟通协调是目标管理的生命线。
（
）
4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 （
）
5.自我考核和上级考核相结合。
（
）
6.责权利相统一。
（
）
7.反馈是目标管理流程中重要的一环。
（
）
8.目标管理重视的是工作，而不是结果。 （
）
9.目标管理可能导致短期行为。
（
）
10.互相推诿是目标管理中常见的现象。 （
“我 要干”。
二、目标管理的威力
促进分工和协作 将目标融为一体 既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质 防止短期行为 考核绩效、实施奖惩
三、目标管理的工作流程
自检
下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。
1.上级对下级实行例外管理。
（
）
2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 （
三、如何运用“提高业绩型目标管理”法
2.提高业绩型目标管理的技巧
全景式的质量管理控制流程
全景式的质量管理控制流程一、引言本文档旨在阐述全景式的质量管理控制流程，该流程致力于通过全面、系统的管理方法，确保产品或服务的质量满足客户及法律法规的要求。
全景式的质量管理控制流程包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等四个环节，贯穿于产品或服务的整个生命周期。
二、质量策划1. 市场调研：了解客户需求、市场趋势及竞争对手情况，为产品设计提供依据。
2. 产品设计：根据市场调研结果，进行产品设计，包括功能、性能、成本、外观等方面。
3. 制定质量目标：明确产品或服务的质量要求，包括性能、可靠性、安全性等。
4. 编制质量计划：制定实现质量目标的措施和方法，包括生产过程控制、人员培训、设备维护等。
三、质量控制1. 原材料采购：选择合格供应商，确保原材料质量。
2. 生产过程控制：严格遵循生产工艺和操作规程，控制生产过程中的质量问题。
3. 半成品检验：对半成品进行质量检验，确保合格率达到规定要求。
4. 成品检验：对成品进行全面检验，包括功能性、性能、安全性等指标。
5. 不合格品处理：对不合格品进行分类、记录、追溯和处理，分析原因，制定改进措施。
四、质量保证1. 质量体系认证：按照国际标准建立质量管理体系，并进行认证。
2. 过程监控：对生产过程进行持续监控，确保质量管理体系的有效运行。
3. 内部审核：定期进行内部审核，评估质量管理体系的适宜性和有效性。
4. 客户满意度调查：了解客户对产品或服务的满意度，为质量改进提供依据。
五、质量改进1. 数据分析：收集质量相关数据，进行统计分析，找出存在的问题。
2. 改进措施：针对分析出的问题，制定切实可行的改进措施。
3. 改进效果评价：对改进措施的实施效果进行评价，确保问题得到解决。
4. 持续改进：根据评价结果，对质量管理体系进行持续改进，提高质量水平。
六、结语全景式的质量管理控制流程是一种系统、全面的管理方法，适用于各类产品或服务的质量管理。
通过实施该流程，企业可以确保产品或服务的质量满足客户及法律法规的要求，提高客户满意度，降低成本，提升竞争力。
XX集团有限公司项目全景计划管理办法
XX集团有限公司项目全景计划管理办法成文日期：2023 年 2 月目录第一章总则................................................................................. - 1 - 第二章管理办法......................................................................... - 1 - 第三章预警与反馈管理............................................................ - 3 - 第四章考评及奖惩办法............................................................ - 5 - 第五章附则................................................................................. - 6 -第一章总则第一条目的一、提高项目运营能力，指导和监督项目开发进程，保障项目开发计划有效达成。
二、明确开发过程中各职能、项目工作界面及匹配搭接关系，避免错、漏、碰、缺事项。
第二条适用范围：本办法适用于集团开发的可租售业态，自持类业态等类项目。
其他建设类项目可参考执行。
第二章管理办法第三条计划的编制与提交项目总负责组织相关人员编制项目全景计划，项目全景计划编制完成并与相关职能沟通一致后，由项目总组织全景计划会审会，召集招商运营部、设计成本部、工程管理部、财务管理部、总经理办公室等相关部门及分管领导进行会审，并经总经理办公会审议通过后方可上传明源系统。
第四条计划类别与分级一、集团管控节点：里程碑节点、一级节点、二级节点。
二、个性化项目：如项目中包含个性化业态，则项目需增加相关业态板块。
如项目含酒店业态，则项目需添加酒店模块；如含自持商业类项目，项目需添加自持商业模块（含商管、商业二- 1 -装、商业移交等），其中里程碑及一、二级节点需与相关职能负责人及运营职能达成一致后添加。
vr全景管理制度
vr全景管理制度第一章总则第一条为了规范VR全景管理行为，保护用户的合法权益，维护VR全景行业的发展秩序，制定本制度。
第二条本制度适用于所有从事VR全景行业的机构和个人。
第三条 VR全景管理制度是VR全景行业发展的基本规范，必须严格遵守。
第四条 VR全景管理制度应当以服务用户和满足用户需求为中心，维护行业健康发展。
第二章 VR全景制作管理第五条 VR全景制作单位应当具有相关的资质和技术能力，遵守国家相关法律法规，确保产品质量和用户信息的安全。
第六条 VR全景制作单位应当对所制作的全景图片和视频进行保护，禁止未经授权的使用和盗版传播。
第七条 VR全景制作单位应当建立全面的质量检测机制，确保产品符合用户需求和行业标准。
第八条 VR全景制作单位应当定期进行产品更新和维护，确保产品的稳定性和可用性。
第九条 VR全景制作单位应当建立客户投诉处理机制，及时解决用户的投诉和意见。
第三章 VR全景平台管理第十条 VR全景平台应当具有相关的许可证和注册证明，遵守国家相关法律法规，确保平台的合法运营。
第十一条 VR全景平台应当确保用户信息的安全和隐私保护，禁止非法收集和使用用户信息。
第十二条 VR全景平台应当建立完善的用户服务体系，及时响应用户的需求和问题。
第十三条VR全景平台应当严格审核和管理上传内容，禁止色情、暴力等不良内容的传播。
第十四条 VR全景平台应当建立用户投诉处理机制，及时处理用户的投诉和意见。
第十五条 VR全景平台应当建立健全的经营和财务管理制度，确保经营合法合规。
第四章 VR全景服务管理第十六条 VR全景服务单位应当具有相关的资质和技术能力，遵守国家相关法律法规，确保服务的质量和安全。
第十七条VR全景服务单位应当建立全面的安全管理制度，确保用户在使用过程中的安全。
第十八条VR全景服务单位应当建立完善的服务流程和标准，确保服务的及时性和有效性。
第十九条 VR全景服务单位应当建立健全的用户投诉处理机制，及时解决用户的投诉和意见。
ERP系统原理和实施复习资料及练习题
一、名词解释1、企业资源计划ERP是Enterprise Resource Planning的简称，中文含义是企业资源计划，企业资源计划是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
2、物料需求计划物料需求计划即Material Requirement Planning,简称MRP，是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
3、制造资源计划制造资源计划既Manufacturing Resource Planning，简称MRPII，是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统。
4、物料清单BOM是Bill of Material 的简称，中文含义是物料清单，是产品结构的技术性描述文件，它表明了从最终产品，组件，零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。
5、工作中心工作中心是生产加工单元的统称，由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料。
6、可承诺量可承诺量即Available to Promise，简称ATP，用于支持客户订单承诺，他告诉销售部门，在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，ATP是库存量加上主生产计划量再减去下一次出现主生产计划量之前所有时区中未交付的客户订单之和。
7、主生产计划MPS是Master Production Schedule 的简称，中文含义是主生产计划，是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用，又是联系市场和生产的桥梁。
8、能力需求计划能力需求计划即Capacity Requirement Planning，简称CRP，主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷。
全景透视管理心理学!
文/交广咨询公司首席专家谭小芳前言：所有从事过管理工作的人都会有体会，对人进行管理其实就是场心理战。
谭小芳老师认为，几乎所有成功的管理者都是社会心理学家。
人是管理的核心，而人的核心则是人的心理，所以，管理心理学是学科的基础学科。
本课程在内容计划上，突出知识的前沿性、实用性、创新性等特征.在知识上，是以一般意义上的组织为对象，而不是单纯以企业组织为讨论对象；在学科性质上，凸显了心理学的内在性和经验实证性；在文化上，着意从中国组织文化出发，对相关内容进行了补充。
欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程《管理心理学》。
谭小芳老师表示，管理心理学是和现代生产力、生产技术相联秒的社会化大生产的需要分不开的。
由于生产力的飞跃发展和生产关系中劳资矛盾的尖锐化，在资产阶级提出寻求新的管理理论与方法的同时，科学的进步与发展，也为管理心理学这一新的学科理论的形成提供了可能条件。
在这个时期，心理学、社会学等学科理论均有了长足发展，相继出现了心理技术理论、群体动力学理论、社会测量理论及需要层次理论等。
在 20世纪初期，社会心理学及社会学等均已发展成为独立学科。
上述这些学科理论的形成与发展，为管理心理学奠定了比较充分的理论基础，从而使管理心理学的产生由必需变为可能。
第一次世界大战对管理心理学的发展起了促进作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。
例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。
战后，工业生产的发展提出了一些新的问题，如人在生产中社会性因素的作用等。
以社会心理学家梅奥为首的一批专家进行了霍桑实验，提出了“社会人”的思想。
他们认为，单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。
良好的人际关系，有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。
此外，他们还提出了非正式组织在群体中的作用。
在研究方法方面，管理心理学并没有一种适用于解决一切问题的通用的方法。
它主要以心理学及社会学的研究方法，如观察法、访谈法、问卷法、量表法、个案分析、准实验研究、社会调查、公众意见调查等方法为基础，结合管理实际，根据不同的情况、不同的问题，采用适宜的方法，使问题的解决有客观的科学的根据。
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谁来负责任：员工， 之间关系，是企业平台，动作。
关于管理
六大职能：计划，组织，人事，领导，控制，协调
管理的活动包括企业内部因职能分工，形成在不同个体间有目的的计划、组 织、人事、领导、协调、控制；管理的职能分为三个方面：组织结构，流程 体系以及人力资源；管理的任务是生产率。协商作为管理本质，主要体现三 方面，组织架构，流程体系及人力资源
谁来负责任，股东，企业总经理规划，定格， 之间关系，是企业方向。
关于战略
规划愿景的方向，如何实现使命，引导执行核心 价值观
企业的战略是解决如何实现愿景的，方法，方式，手段，路径。 战略优化的过程包含了三个内容，分别是认识加深，规划逐步细化，计划 调整的过程（认识加深（甚至是变化）主要指的是对公司战略影响重大的 人员对公司未来业务发展的认识变化过程。） 应该说一个企业的每个战略周期内，都是战略分析，战略优化和战略实施 三个步骤的过程
木声炀 2011年9月15日
全景式管理模式解释
木声炀Sam。Walton 2011年9月15日
目录
1 2 3 4 5
愿景
战略 能力 管理 企业文化
关于愿景
包含企业使命，企业目标，企业核心价值（宗旨）
企业的终极理想就是企业的宗旨，他不是某一个人的想法，不是某一部分人 的想法，他是全体员工共同的理想；他不仅仅是一个目标，他是每一天都可 以体现的价值观，是企业的方向，是原则不可以改变的理想。 企业的核心价值观是企业行事的根本原则。“当你初步拟定了一个核心价值 观的清单后，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。”。 使命就是近期目标，是最近的要实现的（1—3年），企业目标是中期方向实 现（3—5年）
T之间关系，是企业平台，是道路。
关于企业文化
企业文化：企业内的群体对外界普遍的认知和态度 企业内的群体对外界普遍的认知和态度
为何赵总，总是强调人，总是强高认知，这是与企业我们的高乐会有关系的， 这是一种承启关系，人的认知，对事的谋求，这是文化，是每个人工作的动 力，是人的能力能动性，是一种力量，一种热情，一种精神， 文化的载体都是人，也只有人才能承载文化的内涵。外界的文字，语言，行 为，制度，规章都是文化的表现结果。但是，这些文化的表现结果也会反过 来影响文化。我们认为这些文化的表现结果内含文化的基因。正是通过基因 的传递，带来文化的传递。人与人之间正是通过文字，语言，行为，制度， 规章等相互沟通，协调行为。当然，也存在着企业文化相背离的文字，语言， 行为，制度，规章，那么就会反作用于企业文化，弱化或者改变企业文化的 内涵。
全景式管理模式解释
笛声飞炀 2011年9月15日
谋事在人，成事在天
《 •系辞 》说：“ ， 们 强， 强， 们 间 到 起 组 同 ，其 断金；同 ，其 兰。” 为： 发 企业 企业，都 同 协办 见，说 群 金属 坚硬 金属 断；同 同德 兰 组 。 ， 。 。 管 这样 个 团队 企业经营 业经营管 经 企业经营管
谁来负责任：员工， 之间关系，是企业台词。
关于企业文化
企业文化：企业内的群体对外界普遍的认知和态度 企业内的群体对外界普遍的认知和态度
绝大多数文化强势的企业都在经营业绩上优于同行业的平均水平。企业文化 的强势来源于三个原因： 1、 企业自身的成功经历： 2、 时间： 3、 稳定的员工群体：我们知道文化的唯一载体是人， 企业文化栽体就是企业内的员工。当发生频繁的人员流动时，企业内稳定的 文化环境就是遭到破坏，进而影响到企业文化本身。 所谓的优劣，并不是指文化本身的高低，而是指企业文化与企业外部环境 的文化之间的差异。企业并不是一个封闭的组织，而是社会的一部分。任何 从一个社会成长的企业，都无法摆脱社会文化的影响。刻意区别于社会文化 的企业文化，很容易造成员工的困惑，也影响社会对企业的认可。而这样的 企业文化，我们认为是有缺陷的，也就不是优秀的企业文化。
谁来负责任：企业总经理规划，中层经理执行， 之间关系，是企业平台，是道路。
关于能力
完成战略所需的资本与能力 包含企业能力与企业员工的能力
资本有金融资本（现金，应收付账款），有形资本（设备，器材），无形资 本（人，产权，CSNAG教法，无形资本则包括商誉，品牌，专利，特许经 验权，供销网络，社会声誉等） 作为企业的早期阶段，资本的作用不容忽视。不管是金融资本，有形资本还 是无形资本，在竞争相对初级的时候，往往可以带来决定性的作用 能力：研发能力，运营能力，营销能力，财务能力，人力资源整合能力，市 场推广能力。 现代企业能力定义主要指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和 发展的系统方法和综合过程表现水平。