企业全景式管理
目标管理全景实战培训
二、实施开发能力型目标管理应遵循的步骤
通知 各 部门 及 全体 员工
各部门 及总部
员工
领导
员工 及 公司 专职 管理 部门
专职 管理 部门
员工
年终 时
员工 及 上级
三、如何正确运用开发能力型目标管理
1.开发能力型目标管理的优缺点 1）优点
对员工有激励作用 能提高自我管理能力 对于难以度量业绩的职能部门特别适合
【本讲重点】 一、如何获得最高管理阶层的支持 二、怎样选择负责推行目标管理的单位 三、推行目标管理应做好哪些工作
一、如何获得最高管理阶层的支持
1.为什么要获得最高管理阶层的支持 2.如何获得最高管理阶层的支持
）
3.上下沟通协调是目标管理的生命线。
（
）
4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 （
）
5.自我考核和上级考核相结合。
（
）
6.责权利相统一。
（
）
7.反馈是目标管理流程中重要的一环。
（
）
8.目标管理重视的是工作，而不是结果。 （
）
9.目标管理可能导致短期行为。
（
）
10.互相推诿是目标管理中常见的现象。 （
“我 要干”。
二、目标管理的威力
促进分工和协作 将目标融为一体 既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质 防止短期行为 考核绩效、实施奖惩
三、目标管理的工作流程
自检
下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。
1.上级对下级实行例外管理。
（
）
2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 （
三、如何运用“提高业绩型目标管理”法
2.提高业绩型目标管理的技巧
全景式的质量管理控制流程
全景式的质量管理控制流程一、引言本文档旨在阐述全景式的质量管理控制流程，该流程致力于通过全面、系统的管理方法，确保产品或服务的质量满足客户及法律法规的要求。
全景式的质量管理控制流程包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等四个环节，贯穿于产品或服务的整个生命周期。
二、质量策划1. 市场调研：了解客户需求、市场趋势及竞争对手情况，为产品设计提供依据。
2. 产品设计：根据市场调研结果，进行产品设计，包括功能、性能、成本、外观等方面。
3. 制定质量目标：明确产品或服务的质量要求，包括性能、可靠性、安全性等。
4. 编制质量计划：制定实现质量目标的措施和方法，包括生产过程控制、人员培训、设备维护等。
三、质量控制1. 原材料采购：选择合格供应商，确保原材料质量。
2. 生产过程控制：严格遵循生产工艺和操作规程，控制生产过程中的质量问题。
3. 半成品检验：对半成品进行质量检验，确保合格率达到规定要求。
4. 成品检验：对成品进行全面检验，包括功能性、性能、安全性等指标。
5. 不合格品处理：对不合格品进行分类、记录、追溯和处理，分析原因，制定改进措施。
四、质量保证1. 质量体系认证：按照国际标准建立质量管理体系，并进行认证。
2. 过程监控：对生产过程进行持续监控，确保质量管理体系的有效运行。
3. 内部审核：定期进行内部审核，评估质量管理体系的适宜性和有效性。
4. 客户满意度调查：了解客户对产品或服务的满意度，为质量改进提供依据。
五、质量改进1. 数据分析：收集质量相关数据，进行统计分析，找出存在的问题。
2. 改进措施：针对分析出的问题，制定切实可行的改进措施。
3. 改进效果评价：对改进措施的实施效果进行评价，确保问题得到解决。
4. 持续改进：根据评价结果，对质量管理体系进行持续改进，提高质量水平。
六、结语全景式的质量管理控制流程是一种系统、全面的管理方法，适用于各类产品或服务的质量管理。
通过实施该流程，企业可以确保产品或服务的质量满足客户及法律法规的要求，提高客户满意度，降低成本，提升竞争力。
最佳组织设计七步法
最佳组织设计七步法——有效实现组织规划到落地闭环1.熟悉组织设计详细路径图01：战略-运营-组织-部门-岗位2.熟悉组织设计最常用工具01：组织能力分析模型02：流程型组织设计03：集团管控设计04：RACI权责分工05：组织职能诊断3.熟悉组织设计集成解决方案01：组织集成解决方案框架方法论介绍：企业组织能力全景管理模式3组织系统管理机制人才梯队“四位一体”组织能力战略12341234企业文化55着眼未来1-3年的发展，把握行业未来深刻的方向性变化，对齐公司的战略和业务模式，这是工作前提和出发点；(战略聚焦度）承接战略要求，明确流程运作模式，优化组织模式，澄清组织定位和主体责任，厘清职责界面；（组织健康度）以组织绩效和授权机制为手段，强化业务组织及领军人物的责任底线、权限范围、激励措施；（机制活力度）澄清组织内关键岗位人才要求，分析差距，设计针对性的提升方案，打造后备人才梯队；（人才准备度）聚焦价值创造的导向，营造积极的文化氛围，促进变革，激励员工创造出色的成绩；（氛围感知度）组织本身是一个复杂的系统，而组织能力包含组织系统、管理机制、人才梯队、企业文化等要素，其中组织是底盘，机制是驱动力，人才梯队是生命力，文化是向心力，而组织能力要素之间的一致性是重点需要攻克的难题。
组织能力提升项目案例中椰控股组织能力提升项目（餐饮全链条运作，位于广州，年营收3年从1亿发展到8亿，员工500余人，项目时间2020年6月-2023年2月）1.通过公司战略及业务流程研讨，对公司组织进行了梳理，从产品驱动调整为业务创新驱动，并从直线职能制调整为事业部制；2.基于公司战略研讨及组织能力提升目标，层层设计并分解绩效指标及目标，并搭建导向业务增长的激励机制；3.设计各部门管理手册（流程、架构、权责、绩效、激励、任职资格、学习地图、部门制度等）；4.建立销售“冠军”能力模型及人才发展、培养机制。
问题定位：业务转型升级过程中，新的战略目标与组织能力未能匹配1.业务转型升级，目标与能力如何匹配与共识？关键问题：战略共识度不高、部门目标感缺失、能力不支撑，是寻找”新蓝海“，还是苦练”基本功“？6.我们最终要去向什么地方？关键问题：愿景使命是否足够共识？并能转化行动，管理者间如何相互沟通协作，驱动业务；4.达成共识的原则与机制是什么？关键问题：公司决策原则与机制不成熟、决策与经营管理体系有待规范化3.战略落地的保障机制是什么？关键问题：授权与监督体系不完善、高管责权利未有效挂钩2.落地需要构建什么组织能力？关键问题：流程体系如何建设？组织与流程如何适配？组织能力如何系统性提升？公司组织管理如何拉通全局？文化模式流程组织治理结构利益机制权责分配人才盘点人才培养人才人才标准机制组织 结构5.组织落地对人才的要求？关键问题：人才标准是否共识？中高层干部后备梯队如何建设？新人如何快速成长？优化建议：组织及流程优化组织规模组织年龄创业阶段职能化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段领导危机通过创造成长主题：活下来；商业模式；产品自立危机通过指导成长主题：机会驱动；突破规模；构建关键能力；机制导入;通过分授权成长主题：从一个市场到多个市场；局部优势转化为系统优势；队伍职业化；控制危机官僚危机衰亡危机通过协调成长主题：业务多元化；管理流程化；项目化；矩阵制；通过合作成长主题：激活组织；资源整合；创新；委员会制；公司大致在这职能化阶段特征：自然生长；机会驱动；营销拉动；市场红利；局部市场成功。
全景式的质量管理控制流程
全景式的质量管理控制流程1. 引言质量管理是确保产品或服务能够满足客户要求的关键过程。
一个全景式的质量管理控制流程可以帮助组织有效地监控和管理质量，从而提高产品和服务的质量水平。
本文将介绍一个简单而没有法律复杂性的全景式质量管理控制流程。
2. 流程概述全景式的质量管理控制流程包括以下主要步骤：2.1 确定质量目标首先，组织需要明确定义质量目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与客户需求相一致。
质量目标可以涵盖产品的性能、可靠性、可用性等方面。
2.2 制定质量计划在制定质量计划时，组织应该考虑到产品或服务的整个生命周期。
质量计划应该包括质量控制点的定义、质量检查的频率和方法，以及质量记录的保留要求。
2.3 实施质量控制实施质量控制是保证质量目标实现的关键步骤。
这可以通过在生产过程中进行质量检查、使用统计过程控制方法来监控质量，并及时采取纠正措施来实现。
2.4 进行内部审核定期进行内部审核是确保质量管理控制流程有效运行的重要环节。
内部审核可以发现潜在的问题和改进机会，并及时进行纠正和预防措施。
2.5 进行管理评审定期进行管理评审是评估质量管理控制流程有效性的关键步骤。
管理评审应该关注质量目标的达成情况、质量计划的执行情况以及内部审核的结果，以便及时识别和解决潜在的问题。
2.6 持续改进持续改进是全景式质量管理控制流程的核心原则。
组织应该通过收集和分析质量数据、客户反馈等信息，识别和推动质量改进机会，并不断优化质量管理控制流程。
3. 结论一个全景式的质量管理控制流程可以帮助组织在没有法律复杂性的情况下，有效地监控和管理质量。
通过明确质量目标、制定质量计划、实施质量控制、进行内部审核、进行管理评审以及持续改进，组织可以提高产品和服务的质量水平，满足客户需求，并获得竞争优势。
XX集团有限公司项目全景计划管理办法
XX集团有限公司项目全景计划管理办法成文日期：2023 年 2 月目录第一章总则................................................................................. - 1 - 第二章管理办法......................................................................... - 1 - 第三章预警与反馈管理............................................................ - 3 - 第四章考评及奖惩办法............................................................ - 5 - 第五章附则................................................................................. - 6 -第一章总则第一条目的一、提高项目运营能力，指导和监督项目开发进程，保障项目开发计划有效达成。
二、明确开发过程中各职能、项目工作界面及匹配搭接关系，避免错、漏、碰、缺事项。
第二条适用范围：本办法适用于集团开发的可租售业态，自持类业态等类项目。
其他建设类项目可参考执行。
第二章管理办法第三条计划的编制与提交项目总负责组织相关人员编制项目全景计划，项目全景计划编制完成并与相关职能沟通一致后，由项目总组织全景计划会审会，召集招商运营部、设计成本部、工程管理部、财务管理部、总经理办公室等相关部门及分管领导进行会审，并经总经理办公会审议通过后方可上传明源系统。
第四条计划类别与分级一、集团管控节点：里程碑节点、一级节点、二级节点。
二、个性化项目：如项目中包含个性化业态，则项目需增加相关业态板块。
如项目含酒店业态，则项目需添加酒店模块；如含自持商业类项目，项目需添加自持商业模块（含商管、商业二- 1 -装、商业移交等），其中里程碑及一、二级节点需与相关职能负责人及运营职能达成一致后添加。
党建铸魂 文化铸基 组织铸力 管理铸安 服务铸本 打造“五铸”工程
加强班员党性教育。
发挥党员模范带头作用，教育引导职工坚定理想信念，以党员标准坚守精神追求，增强宗旨意识，增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高的能力。
深化班组廉政建设。
健全完善惩防体系，开展“以案说廉”主题教育，挖掘廉政典故，创作廉洁故事，征集文艺作品，汇编典型案例，以身边事教育身边人，营造风清气正的良好氛围。
持续推进班组作风建设。
坚持明查暗访和行风服务督察两手抓，以重要时间节点、重点环节、重点工作为突破口，深入开展作风建设突出问题排查整治活动，拓展检查深度和广度，运用信息手段，加强对服务窗口工作环境、服务行为的动态考核，不定期抽查营业服务、车辆运行、工作纪律等情况。
文化铸基 提升班组驱动力坚持文化铸基，实施“强身健体”工程。
以“融入日常、务求实效”为原则，■ 国网山东电力东明县供电公司工会主席 张福印党建铸魂 文化铸基 组织铸力 管理铸安 服务铸本打造“五铸”工程 争创“新时代最好企业”班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，是推动企业发展的重要载体。
近年来，我们东明县供电公司坚持党建统领，着力打造“铸魂、铸基、铸力、铸安、铸本”五项工程，构建“三维融合”的班组文化格局，即班组与企业融合发展，与业务融合提升，与员工融合成长，实现班组管理系统化谋划、项目化推进、标准化建设、规范化管理、信息化支撑，全面提升班组凝聚力、驱动力、竞争力、生产力和战斗力，以抓好班组建设为着力点，奋力争创“新时代最好的企业”。
党建铸魂 提升班组凝聚力坚持党建铸魂，实施“班组深根”工程。
围绕“党建统领、永创最好”主题，将党建融入到争创班组“四个最好（建设最好的班组、争创最好的服务、争取最好的业绩、争做最好的自己）”的具体实践中。
开展“初心、使命、成长”主题教育，引导班组员工“立足岗位、勇做最好”。
将企业文化融入班组日常工作，建立理念引导、意识强化、行为规范、氛围营造和平台保障为一体的科学实践模式，积极探索国家电网企业文化在基层班组落地的新思路。
vr全景管理制度
vr全景管理制度第一章总则第一条为了规范VR全景管理行为，保护用户的合法权益，维护VR全景行业的发展秩序，制定本制度。
第二条本制度适用于所有从事VR全景行业的机构和个人。
第三条 VR全景管理制度是VR全景行业发展的基本规范，必须严格遵守。
第四条 VR全景管理制度应当以服务用户和满足用户需求为中心，维护行业健康发展。
第二章 VR全景制作管理第五条 VR全景制作单位应当具有相关的资质和技术能力，遵守国家相关法律法规，确保产品质量和用户信息的安全。
第六条 VR全景制作单位应当对所制作的全景图片和视频进行保护，禁止未经授权的使用和盗版传播。
第七条 VR全景制作单位应当建立全面的质量检测机制，确保产品符合用户需求和行业标准。
第八条 VR全景制作单位应当定期进行产品更新和维护，确保产品的稳定性和可用性。
第九条 VR全景制作单位应当建立客户投诉处理机制，及时解决用户的投诉和意见。
第三章 VR全景平台管理第十条 VR全景平台应当具有相关的许可证和注册证明，遵守国家相关法律法规，确保平台的合法运营。
第十一条 VR全景平台应当确保用户信息的安全和隐私保护，禁止非法收集和使用用户信息。
第十二条 VR全景平台应当建立完善的用户服务体系，及时响应用户的需求和问题。
第十三条VR全景平台应当严格审核和管理上传内容，禁止色情、暴力等不良内容的传播。
第十四条 VR全景平台应当建立用户投诉处理机制，及时处理用户的投诉和意见。
第十五条 VR全景平台应当建立健全的经营和财务管理制度，确保经营合法合规。
第四章 VR全景服务管理第十六条 VR全景服务单位应当具有相关的资质和技术能力，遵守国家相关法律法规，确保服务的质量和安全。
第十七条VR全景服务单位应当建立全面的安全管理制度，确保用户在使用过程中的安全。
第十八条VR全景服务单位应当建立完善的服务流程和标准，确保服务的及时性和有效性。
第十九条 VR全景服务单位应当建立健全的用户投诉处理机制，及时解决用户的投诉和意见。
MBA全景教程1企业战略管理徐二明
MBA全景教程1企业战略管理徐二明徐二明第1讲战略治理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业什么缘故需要战略战略性摸索的要点战略治理的任务愿景和使命企业的目标企业什么缘故需要战略企业假如没有战略，就看起来没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也专门不错。
然而，经济效益来自于企业治理者专门好的摸索，并不等于企业治理者确实没有战略，就像专门多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此讲企业治理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者讲战略没有写在纸上。
关于战略，最全然的咨询题是要考虑到环境和市场的变化，假如是上市公司，这种变化会直截了当表现为企业市场价值的变化，那个地点有一个图能够看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都缺失了专门多，什么缘故使它们造成如此的缺失，使得市场价值发生这么大变化？那个地点引起一个摸索，确实是专门多现象能够△第二是要考虑如何适应变化。
战略治理最重要的一个方面确实是适应，依照环境的变化提出自己的摸索。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
因此在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性摸索的要点企业面临的形势现处何处，实际上确实是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的猛烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临如何样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业全景式管理什么是企业全景式管理现代的经济学发源于18世纪的亚当·斯密绝对优势理论和大卫·李嘉图的比较优势理论。
任何的贸易行为，从小了说我们买卖一些日用品，从大了说国际间的经贸往来，其核心的经济原因都可以归功于以上两位大师的发现。
现如今，中国已经成为国际上公认的“世界工厂”，同时有希望向“世界办公室”的方向发展，无论那一个方面，都需要中国在这个方面创造出自己的比较优势。
一个企业也是一样，做任何的生意，如何获得竞争优势都是企业不变的追求。
不过一个企业在考虑如何获得竞争优势的时候，仅仅了解亚当·斯密和大卫·李嘉图的优势理论就有些简单化了。
一个企业的竞争优势不仅仅来自于从经济上将的比较优势，更复杂的是企业中的人的管理。
《周易·系辞上》说：“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。
”意为：同心协办的人，他们的力量足以把坚硬的金属弄断；同心同德的人发表一致的意见，说服力强，人们就像嗅到芬芳的兰花香味，容易接受。
任何的企业，都是由一群相互间偶然或必然走在一起的人组成的。
如何管理这样一个的团队已经是企业经营管理非常非常重要的组成部分。
可是，企业的经营管理是如此的复杂，以至于现如今的企业界和管理学界两头都是自说自话。
企业界往往过于关注一些现实的利益，系统性和持续性很容易被一些突发的事件所打断。
一旦出现一些经营上的波折，容易改变原有的管理方向和计划。
而管理学界则更复杂，无论是战略的十大学派，还是企业文化的若干学派，理论界往往习惯于从某一点来看管理的问题。
在剖析企业问题的时候，都是切片式的分析，很少有管理学者可以全面的看待企业问题。
企业界和管理学界这样的矛盾导致相互间的隔阂，也妨碍了真正的管理实践好了，说了这么多，需要介绍一下什么是企业的全景式管理了。
应该说全景式管理首先是一个胆大的妄想，希望通过研究企业行为，用之前无数片状的管理理论，完整的指导企业的发展。
产生这样的妄想，一方面是基于个人多年的咨询生涯，任何的企业客户说到底真正需要的都是完整的管理提升。
聚焦于某任何一点的优化，都只是前进中的一小步。
另一方面，管理本身就应该是整体的，现今之所以混乱是因为我们还没有看到完整的大象（明茨伯格《战略历程》），我们犹如一个个盲人在摸象，各自都以为获得了象的全貌，事实上只是一角而已。
我们所要做的是联合所有的盲人，彼此沟通对象的感觉，组成真正的整体，才能换来象的完整图画。
全景式管理的内容全景式管理包含五个核心的组成部分：愿景，战略，能力，管理和企业文化。
一、愿景这里的愿景是一个广义的概念，包含了三个组成部分使命，核心价值观和狭义的愿景。
“1970年，西尔斯公司(Sears)统治着整个零售行业。
西尔斯公司的经营者们对于未来有着明确的认识——在未来，西尔斯公司将继续是世界第一大零售商。
西尔斯公司的大多数供应商、雇员和股东们，甚至该公司的许多竞争者都持这种看法。
西尔斯公司的竞争者们密切关注并且尽可能模仿它的每项举措。
有一个人却有着不同的看法。
这个人叫山姆·沃尔顿(Sam·Walt on)，他经营着一家与西尔斯竞争的公司。
凭借其与众不同的洞察力，沃尔顿认为在与西尔斯公司的竞争中，他可以获得胜利。
虽然在当时，他的公司的规模与西尔斯相比简直是微不足道。
”[2]山姆·沃尔顿(Sam·Walton)认为西尔斯公司的模式并不属于未来，他创造了自己的大型卖场的模式。
不屈从与所谓的最佳实践，他相信自己的判断。
最关键的是，从一开始，山姆·沃尔顿(Sam·Walton)就知道自己要的不是西尔斯公司的复制品。
他需要建立自己的公司—沃尔玛。
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。
这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。
他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。
惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规X和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。
强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。
[3]企业的终极理想就是企业的使命，是企业存在的根本原因。
这个理想属于整体团队，他不是某一个人的想法，不是某一部分人的想法，他是全体员工共同的理想；他不是明天或者后天就可以实现的目标，他是可以持久激励的远大目标；他不仅仅是一个目标，他是每一天都可以体现的价值。
所以山姆·沃尔顿(Sam·Walton)认为沃尔玛的使命是：让普通百姓买到有钱人用的东西。
企业的核心价值观是企业行事的根本原则。
所谓根本原则，很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。
也不存在放之四海而皆准的核心价值观体系。
“当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。
”。
[3]狭义的愿景指的是一个相当长的时间周期内的目标，这里所说的相当长的时间至少需要超过10年，但是也不需要变得无限长，否则就和使命混淆了。
愿景需要给公司的所有同事指明一个生动的未来前景，这个前景虽然不是非常量化的，但是当我们达到的时候，我们都可以感受到。
索尼公司还仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业的时候，就宣称他的目标是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
使命，核心价值观和狭义的愿景一起组成了广义的愿景。
这个愿景需要得到公司所有人的认可，将指引每一个人的前进方向。
二、战略当下最著名的战略管理大师非迈克尔·波特莫属。
自从波特的《竞争战略》开辟了战略定位的理论以来，似乎已经统领了战略管理领域的XX。
不管是管理咨询公司还是大型企业的高级管理层都对波特先生趋之若鹜。
不过也许有一个人是不以为然的，那就是亨利*明茨伯格，他的《战略历程》告诉我们竞争战略不过是战略管理的一个门派。
而战略的形成包含很多方面。
第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力，第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：[4]1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突内部环境和外部环境的结合，应该对战略管理的第一个步骤战略分析起到决定的作用。
在这个阶段，企业需要充分的分析，进而为第二个步骤战略优化提供依据和最初的框架。
这里的最初框架实际上包含了战略第一步的认识，初步规划和行动计划。
而战略优化应该是一个定位逐渐清晰化的过程，这个过程和第三个步骤战略实施有很大程度的重合。
另一方面讲，战略优化实际上属于一个思维的过程，而战略实施是一个行动的过程。
在战略管理的整个过程中，除了战略分析以外，思维和行动是结合在一起的。
战略优化的过程包含了三个内容，分别是认识加深，规划逐步细化，计划调整的过程。
这三个内容实际上不存在先后的次序，只是三个战略优化的方面。
认识加深（甚至是变化）主要指的是对公司战略影响重大的人员对公司未来业务发展的认识变化过程。
这里所定义的对公司战略影响重大的人员包括公司的决策层以及关键岗位的人员。
关于公司的决策层应该不难理解，由于决策层认识的变化，很容易对公司的发展战略内容甚至方向产生影响。
而所谓的关键岗位的人员，需要个性化的理解。
不同的企业具有完全不同的岗位。
例如：在业务扩展期间，某个区域的发展由于某个业务员的能力发展速度远远超过了其他区域，那结果可能导致在后一阶段，这个业务员所在的区域成为公司主要的战略发展区域。
又比如，很多新产品的上市，只是一个尝试性的过程。
一旦突破性的结果产生，可能就会影响到企业产品战略的组成部分。
规划的逐步细化，需要进行一个可行性的研究与评估。
评估的过程也是细化的过程。
而计划调整是一个周期性的过程，依据不同时期的认识和细化后的规划，编制本周期的行动计划。
而战略实施应该是一个组织性的学习，实施计划微调，阶段性回顾，结果评估的过程其中阶段性的结果评估实际上就是组织绩效管理的过程。
不可以简单的和员工绩效相混淆。
员工绩效实际上是人力资源管理的组成部分，只是由于都挂着绩效的名头，被很多人误解为同一个概念。
应该说一个企业的每个战略周期内，都是战略分析，战略优化和战略实施三个步骤的过程。
每个步骤也都是周而复始的运行着。
战略分析的节点性很强，每个战略周期的起始阶段都是战略分析的高潮阶段。
同时，在每个战略周期内，部分时间节点上，由于重大外部环境的变化，或者内部突发性的因素强化，或者因素弱化，也需要对本周期的战略进行重新分析。
而战略优化和战略实施都是一个循环的过程，深深嵌入企业日常管理的过程中总的说来，企业的运营像是一个宽广的河流奔腾向前。
战略管理属于对河流的方向和河道的宽度以及深度进行主动性管理的过程。
三、能力企业的能力指企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。
是的，企业能力也存在的广义和狭义的区分，广义的企业能力包括金融资本，有形资本和无形资本在内，表示从企业外部来看能增加企业竞争优势的资本状况；同时也包括从企业内部来看，用来提升完成目标可能的各项能力。
有形资本又称为物质资本。
指企业购入，用于生产或支持生产的长期存在的生产物资形式，如机器、设备、厂房、建筑物、交通运输设施等。
金融资本包括货币资金、应收帐款、金融资产、长期股权投资等无形资本则包括商誉，品牌，非专利技术，专利权，特许经验权，供销网络，土地使用权，进出口配额，区域相关政策，社会声誉等作为企业的早期阶段，资本的作用不容忽视。
不管是金融资本，有形资本还是无形资本，在竞争相对初级的时候，往往可以带来决定性的作用。
狭义的企业能力从理论上讲可以追溯到1942年熊彼特（Josephs·chumpeter）的《资本主义、社会主义和XX》和1959年潘罗斯（Edith·Penrose）的《企业增长理论》。