Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
7
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
H a y G r o u p
8
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
H a y G r o u p
9
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿
•由岗位任职者认同
11
岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) » 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
H a y G r o u p
12
岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在 的简短、准确地表述。
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
H a y G r o u p
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
H a y G r o u p
22
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
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任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？
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岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
岗位分析与薪酬体系培训课程
Hay Management Consultants, Greater China Region
2000年7月25日 中国深圳
HayGroup
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
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2
薪酬是什么
•货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
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较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
20
关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
•可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
H a y G r o u p Nhomakorabea21岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
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最终结果与具体行为的比较
最终结果
具体行为
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
H a y G r o u p
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关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
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14
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果 ？ 主要责任：
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
体现岗位特点的
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主要责任（格式）
期望的最终结果
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18
关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
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高
19
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
6
岗位分析
•您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
H a y G r o u p
•与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
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10
岗位/角色描述
目的陈述 衡量指标
岗位/角色描述 所需内容
这个岗位为什么要存在?
做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
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3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
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4
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
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5
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
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合集下载
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
官僚最小化 创新 自主性 冒险性 进取性 追求卓越 绩效导向 认可和表扬 使命和方向 组织和期望
同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
组织气氛总述
高绩效 激发性 中立性 消极性
产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表 现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
维度数：明确性、进取性、凝聚性
0
1
2
0
3
4
5
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1
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1
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5
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12Biblioteka 3345
6
维度数：灵活性、责任性、奖励性
0
1
2
3
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
总体组织气氛 评估识别标准
组织气氛的营造
Hay/McBer
13％ 13％ 16％
59％
Amerix
20%
22％
20％
38％
0
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组织气氛建设
Creating A Healthier Organizational Climate
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛 围” • 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为 模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
平均组织气氛－－基本维度
百分比刻度
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
合益HayGroup薪酬方案-2
合益HayGroup 薪酬方案-2 二OO二年二月目录第一章总则2第二章薪酬体系3第三章薪酬结构4第四章年薪制7第五章提成工资制10第六章结构工资制13第七章计时/计件工资制15第八章固定工资制17第九章工资定级与调整18第十章工资特区20第十一章其他21第十二章附则23 附件一：总部岗位工资等级表24 附件二：印制板事业部岗位工资等级表总则25适用范畴本方案适用于AB 股份有限公司（以下简称公司）全体职员。
目的使职员能够与公司一同分享公司进展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可连续进展的原则。
依据薪酬分配的依据是：奉献、能力和责任。
总体水平公司按照当期经济效益及可连续进展状况决定薪酬水平。
公司薪酬体系包括五种不同类型：与年度经营业绩有关的年薪制；与销售业绩有关的提成工资制；与日常治理、科研开发、服务支持、生产操作等工作有关的结构工资制；与完成工作量直截了当有关的计时/计件工资制；与岗位有关的固定工资制。
关于高层治理人员采纳年薪制。
其特点是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。
关于承担产品销售/营销任务的职员实行销售提成工资制。
关于中基层治理人员、职能人员、科研人员、科研辅助人员、生产治理人员、生产技术人员、后勤治理人员以及工作难以量化的生产操作工人采纳结构工资。
关于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采纳计时/ 计件工资制。
关于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采纳固定工资制。
其特点是每月支付固定工资。
特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
离退休人员的薪酬另行规定。
公司职员收入总体上包括以下几个组成部分，并按照不同人员有不同的组合。
岗位工资，按照岗位评判的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考职员技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和职员技能因素。
绩效工资，与工作业绩直截了当挂钩。
合益(Hay)岗位评估.ppt
海氏岗位评估法
Part1
标杆岗位 的选取
Part2
准备标杆岗
位说明书
Part3
成立专家评
估小组
Part4
进行海氏评 估法培训
Part5
对标杆岗位 进行海氏评 估
Part6
计算岗位的海 氏得分并建立 岗位等级
1 标杆岗位的选 取
如果全方位进行岗位评估，评估者会因为被评估的岗位过 多而敷衍了事，评估者因岗位较多而难于对不同岗位进行区 分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
● 管理决窍
等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的
Ⅴ.全面的
说明
岗位
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 的影响
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的 主任、执行经理 协调等
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的 贸易助理
督导
木工
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和 督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
此 也岗 可位 获全 督部导或部分有先例可依或有明确规定的政策，大多专业岗位、部分经理、部分主管
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需 决定其活动范围和管理方向
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
Part1
标杆岗位 的选取
Part2
准备标杆岗
位说明书
Part3
成立专家评
估小组
Part4
进行海氏评 估法培训
Part5
对标杆岗位 进行海氏评 估
Part6
计算岗位的海 氏得分并建立 岗位等级
1 标杆岗位的选 取
如果全方位进行岗位评估，评估者会因为被评估的岗位过 多而敷衍了事，评估者因岗位较多而难于对不同岗位进行区 分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
● 管理决窍
等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的
Ⅴ.全面的
说明
岗位
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 的影响
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的 主任、执行经理 协调等
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的 贸易助理
督导
木工
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和 督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
此 也岗 可位 获全 督部导或部分有先例可依或有明确规定的政策，大多专业岗位、部分经理、部分主管
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需 决定其活动范围和管理方向
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
Hay海氏职位分析法.PPT
职位评价得分=A＋A×B+C
2020/3/3
α%
β%
35
职务形态构成的用途
40%+60%
50%+50%
70%+30%
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型 的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由 于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下 山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分 减小。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
25
承担的职务责任评分表（局部）
承担的职务责任评分表
职务责任
大小等级 金额范围
职务对后果形成的作用
行动的 自由度
1、有规定的 2、受控制的
2020/3/3
1、微小
0~1000元 间接
1、微小
2、次要
10
14
12
16
14
18
16
22
19
25
22
29
26
海氏分析法三要素小结
19
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
2020/3/3
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
16％ 19％
14％ 16％
19％ 2221％
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。
2020/3/3
α%
β%
35
职务形态构成的用途
40%+60%
50%+50%
70%+30%
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型 的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由 于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下 山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分 减小。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
25
承担的职务责任评分表（局部）
承担的职务责任评分表
职务责任
大小等级 金额范围
职务对后果形成的作用
行动的 自由度
1、有规定的 2、受控制的
2020/3/3
1、微小
0~1000元 间接
1、微小
2、次要
10
14
12
16
14
18
16
22
19
25
22
29
26
海氏分析法三要素小结
19
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
2020/3/3
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
16％ 19％
14％ 16％
19％ 2221％
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。
合益(Hay)岗位评估
200
230
132
152
152
175
200
200
230
264
132
152
152
175
200
200
230
264
152
175
175
200
230
230
264
304
1752Βιβλιοθήκη 0200230264
264
304
350
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200
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264
304
350
200
230
230
264
304
304
350
400
3 成立专家评估 小组
评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对 企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企 业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评 价事务。 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评， 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
选择若干具有广泛代表性的标杆岗位，同一个部门价值最 高和价值最低的岗位一定都要选取。
2 准备好标杆岗 位的工作说明 书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明 书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基 础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当 测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主 观性就会增大。 标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
Hay(合益)-华为员工职位分析与薪酬体系培训课程教学文案
H a y G r o u p
37
级别体系和工资范围
现金
合益分值
H a y G r o u p
38
薪酬体系 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
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关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
现绩效
H a y G r o u p
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岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
H a y G r o u p
24
举例：公共关系副总裁
学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性）
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
H a y G r o u p
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岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
H a y G r o u p
Hay(合益)华为岗位分析和薪酬体系培训课程
Be realistic and specific
HayGroup
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同旳基本学历或同等专业资格。理想旳专业可觉得大众 传播。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公层共关系方面旳工作经验，在上市公司 中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面旳五年工作经验
素质（个性）
经过了解组织旳业务需求，同时 术研发保持同步
提供硬件设备 在设备安装方面
经过预测硬件能力需求及 指导下属
提供软件处理方案 他们及直 计方面旳需求。
经过与直线经理召开会议以了解 线下属在软件处理方案设
最大程度使用信息技术提升生产率 备Ha和yGr进oup行信息技术培训
经过为全部员工准
18
关键旳应付责任
“怎样”到达 （行为动词+目的）
HayGroup
16
最终成果与详细行为旳比较
最终成果
详细行为
是里程碑式旳，发生在特定旳时间内
是任职者大部分时间做旳事
是任职者旳输出
是任职者旳输入
是最终成果其本身
是达成最终成果旳手段
HayGroup
17
关键旳应付责任（举例）
期望旳最终成果
主要活动
制定信息服务计划 与信息技
500
600
JOB SIZE (Hay Points)
700
800
HayGroup
37
级别体系和工资范围
现金
合益分值
HayGroup
38
薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效旳薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估 设定级别 工资范围
HayGroup
24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同旳基本学历或同等专业资格。理想旳专业可觉得大众 传播。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公层共关系方面旳工作经验，在上市公司 中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面旳五年工作经验
素质（个性）
经过了解组织旳业务需求，同时 术研发保持同步
提供硬件设备 在设备安装方面
经过预测硬件能力需求及 指导下属
提供软件处理方案 他们及直 计方面旳需求。
经过与直线经理召开会议以了解 线下属在软件处理方案设
最大程度使用信息技术提升生产率 备Ha和yGr进oup行信息技术培训
经过为全部员工准
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关键旳应付责任
“怎样”到达 （行为动词+目的）
HayGroup
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最终成果与详细行为旳比较
最终成果
详细行为
是里程碑式旳，发生在特定旳时间内
是任职者大部分时间做旳事
是任职者旳输出
是任职者旳输入
是最终成果其本身
是达成最终成果旳手段
HayGroup
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关键旳应付责任（举例）
期望旳最终成果
主要活动
制定信息服务计划 与信息技
500
600
JOB SIZE (Hay Points)
700
800
HayGroup
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级别体系和工资范围
现金
合益分值
HayGroup
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薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效旳薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估 设定级别 工资范围
合益海氏HayGroup职位评估方法—解决内部薪酬的公平性(46P)
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1
2
3
4
5
6
78
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
根据
8
至行 9 而定的 10
规模
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
112233
-
-
-
目前主要的岗位评估方法
可选方法 排序法 职位归类法 评分法 要素计点法
最常用的方法
先用评分法评估典型职位 职位归类法 再用穿插法将其它职位归 入职级表
目前主要的评估方法
方法
岗位排序 法
岗位分类 法
因素比较 法
要素计点 法
是否量化 否 否 是 是
评价对象
比较的方法
优点
缺点
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之间
32
11
35
12
38
13
41
14
44
15
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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表
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合益(Hay)岗位评估
举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 论性的）
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
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因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称，由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
最新合益(Hay)岗位评估(共33张PPT)精品课件
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导
普通维修工 一般文员
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的 贸易助理
督导
木工
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和 督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策 ，也可获督导
大多专业岗位、部分经理、部分主管
标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。
第五页，共三十三页。
3 成立专家评估 小组 (pínɡ ɡū) 第六页，共三十三页。
评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企 业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部 的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务 。 (shìwù)
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第九页，共三十三页。
5 对标杆 岗位 (biāogān) 进行海氏评分 第十页，共三十三页。
海氏(Hay Group)三要素评估(pínɡ ɡū)法：技能水平&解决问 题的能力&承担的职务责任
即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最 终的产出“应负责任”。
对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的 助理副总、副总、事业部经理 影响