6SIGMA案例分析
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
精益六西格玛案例分析
精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。
本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。
案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。
公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。
1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。
因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。
2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。
3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。
例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。
4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。
5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。
例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。
6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。
7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。
例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。
8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。
例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。
通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。
例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。
这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
精选6Sigma管理实例解析ppt42页
为什么要开展 6 Sigma
管理的科学性复归
质量管理的前进步伐
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
TQM 6 Sigma依据原理 统计学 统计学 应用对象 产品质量 产品质量 、工作质量 适用范围 产品特性可测之行业 所有商业行为性 质 工具 标志、工具、哲学
什 么 是 6 Sigma
什 么 是 6 Sigma
统 计 工 具 定 量 方 法 学 习 过 程 管 理 哲 学 生 活 方 式
6 Sigma 的基础--正态分布原理
为什么要开展 6 Sigma
6 Sigma的各种表现形式
Sigma 是希腊字母表里的一个字母专业术语 “sigma” 定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度 对于一个商务或制造过程来说 ， sigma value ---- 是一个度量单位, 它显示过程的执行情况。Sigma 值越高说明执行情况越好。 Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满的任何要素在 6 sigma中，常用的测量指数是单位缺陷数 (defects-per unit) 其中单位可以是任何形式--一个零件/一块材料/时间段/距离等 。sigma value 显示了缺陷可能发生的频率。sigma value 越高，过程产生缺陷的可能性越少。当 sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。
同 类 中 最 好 的
一 般 公 司
为什么要开展 6 Sigma
隐性成本是最大的敌人
浪费 返工 报废 投诉 冰山 测试成本 检验成本 水面部分 顾客退货 ------------------------------------------- 冰山 加班过多 未使用能力 水下部分 文件延迟 库存量过高 计划延迟 顾客赔偿金 快件运输 系统成本过高 处理投诉 生产安排脱节 失去的成交机会 产品开发失败 对现状缺少跟踪 报价或结帐错误 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 上门服务支出过多 接待不满的顾客耗费时间 因赶交货而发生的各种额外支出
六西格玛管理案例分析
六西格玛管理案例分析
六西格玛管理是由美国电气工程师比尔·史密斯发明的一种用于提高企业效率、优化
生产流程的管理方法。
它通过采用数据分析和改善方法，精准定位问题，及时切断问题源，帮助企业降低成本，提高效率。
下面我们将分析一个六西格玛管理的案例。
某生产企业
某生产企业长期存在生产效率低下、原材料和半成品库存量较大、产品质量不稳定等
问题。
经过对现场的调查和分析，六西格玛管理团队发现，产品生产过程中存在着许多小
问题，这些小问题长期被忽略，逐渐演化成了大问题。
比如说，生产线上的某台机器经过
一段时间的使用后，会产生振动，导致产品的尺寸不够精准，这样的问题被认为是“小问题”，没有被及时解决。
但是，这些小问题的积累导致了生产效率低下、产品质量不稳定
等“大问题”。
通过这几个步骤，这家企业的生产效率得到了明显的提升，原材料和半成品库存量也
减少了，产品质量稳定了。
这种方式不仅仅是一次性的改进，而是通过数据分析和寻找问
题根源，与解决方案结合，通过建立持续改进的机制，让企业不断提升自身。
结语
六西格玛管理的精髓在于发现问题，并通过数据找到问题的根源并解决。
因此，对企
业来说需要加强数据收集和分析的能力，构建自己的数据分析系统，从数据中发现切实存
在的问题，深入寻找根源并进行改进，这将对企业的稳定发展带来很大的助力。
六西格玛案例分析
六西格玛质量管理实务及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15%，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
1、什么是六西格玛?σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于 99.73%;若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种用于改进流程和提高质量的管理方法，起源于20世纪80年代的美国，并迅速传播到全球各个行业。
以下是一个六西格玛案例分析。
某汽车制造公司的生产线在生产过程中遇到了一些问题，导致产品质量不稳定并出现了一些缺陷。
公司决定使用六西格玛方法来改进生产流程和提高产品质量。
首先，公司成立了一个专门的团队来负责这个项目。
团队由各个部门的专业人员组成，包括生产、质量控制、设计和工程等。
团队首先进行了问题的分析和数据收集。
他们通过观察生产线，收集了各个环节的数据，包括生产时间、产品缺陷情况和操作员的培训记录等。
接下来，团队使用六西格玛的DMAIC方法来改进生产流程。
他们首先进行了一个流程映射，将整个生产流程以图表的形式展示出来，以便更好地理解和分析。
通过分析数据，团队发现在某个特定的环节，产品缺陷率特别高。
他们进一步调查发现，由于操作员没有得到足够的培训和支持，他们在这个环节上的操作不够规范和标准化，导致了缺陷的产生。
为了解决这个问题，团队进行了一些改变。
他们重新设计了工作流程，并制定了更加详细和清晰的操作规范。
同时，他们也加强了对操作员的培训和技能提升。
在新的工作流程和操作规范的指导下，生产线的产品缺陷率明显下降。
并且，在实施改进后的几个月内，产品缺陷率一直稳定在一个较低的水平上。
通过这个案例的分析，我们可以看到六西格玛方法在这个汽车制造公司的生产线改进中发挥了重要的作用。
通过数据收集和分析，团队能够准确地找到问题的根源，并制定相应的改进方案。
通过重新设计工作流程和加强对操作员的培训，生产线的产品质量得到了明显的提高。
这个案例也展示了六西格玛方法在提高流程稳定性和质量方面的潜力。
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尼龙平织布纬向暇疵之改善一、案例简述本公司所生产的MicrotouchR尼龙66超细纤维，自从1999年开发成功量产后，主要被客户应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子或斜纹组织平织布之纬纱，因此布面纬向瑕疵问题未被突显出来。
直到2000年第三季，由于下游客户肯定MicrotouchR所提供之良好染色均匀性以及布面特殊柔软手感，开始采用MicrotouchR产品作为单纯平织布(Plain Weaving Fabric)之纬纱，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
本公司在获得客户之反映后，立即成立跨部门研究改善小组，采用6 Sigma DMAIC之品质管理方法，分析瑕疵之发生原因(Root Cause)，运用实验设计法(Design of Experiment, DOE)求得制程最佳操作条件，并落实研究结果于生产制程中，最后不仅及时且有效的改善问题，获得客户的肯定，也提升公司整体之营运能力。
本案例是个成功的典范，所获得之成果包含以下各项：(1) 改善的产品大幅超越客户之要求水准，强化客户对本公司市场领导品牌及产品的信心，进而大幅增加产品订单。
(2) 提升生产设备及流程，增加制程操作能力以及产品可靠度。
(3) 增进团队合作精神，建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
(4) 扩展改善成果至MultisoftR产品，并获致相同优越之成果。
二、前言1. 案例背景本公司MicrotouchR 产品自1999年开发成功量产后主要被应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子组织平织布之纬纱，当时布面纬向瑕疵问题不明显。
2000年第三季，下游客户为因应柔软手感之要求，开始采用MicrotouchR 产品作为平织布的纬纱用途，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
2. 纬向瑕疵之种类及现象纬向瑕疵主要发生在单纯平织布(Plain Weaving Fabric)中，其可分为以下两类：水平状间断式暗纹:胚布之瑕疵沿水平方向呈不连续状分布，染色后会呈现较深色之断续条纹。
斜纹状连续式暗纹胚布瑕疵具连续性，且稍呈倾斜状，染色后会呈现较深色之连续性条纹。
本品质改善案例即针对本公司MicrotouchR尼龙66产品，应用于单纯平织布之纬纱所产生之纬向瑕疵问题作探讨及改善。
三、目的本案例运用6 Sigma DMAIC之方法，针对尼龙平织布纬向瑕疵问题进行成因分析，并就问题发生之原因寻求改善之道，及时改善问题，降低瑕疵比例，满足客户需求，进一步落实所得之经验、技术于标准生产程序中，使知识、技术得以持续受用。
四、方法6 Sigma DMAIC方法运用6 Sigma的品质管理方法，大体上可透过称为DMAIC的程序，其流程如图4.1所示。
所谓DMAIC是取定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、改善结果的控管(Control)，这五个字的前缀而来。
这五个步骤分述如下：1. 定义(Define)藉由与客户不断的沟通，明白客户的需求，并订出CTQ (Critical to Quality)，作为改善的目标。
此步骤可应用如Project Charter 来定义问题。
2. 测定(Measure):找出可能影响品质的重要生产制程，与CTQ作对比，测定其发生的原因。
此步骤可应用如SIPOC流程图、特性要因分析图及C&E Matrix等工具。
3. 分析(Analyze) :找出问题发生之根本原因(Root Cause)，并分析其对问题的影响程度，以决定改善的优先级。
此阶段可应用如Hypothesis testing及ANOVA变异数分析等工具。
4. 改善(Improve) :将会影响CTQ的特定变量予以数量化，利用实验设计法(DOE)寻找最佳制程条件，进行改善。
并订定出主要变量的最大容许变异范围。
5. 改善结果的控管(Control) :对主要影响因子进行改善后，运用制程管理统计工具(SPC)，来确认改善的状况。
DMAIC流程是以循环方式来实行，但实行过程中每一步骤并非仅依单一顺序而发生，研究小组必须经常重复先前的步骤，以确认整个研究改善过程真正达到DMAIC的要求。
五、过程(一) 定义@纬向瑕疵问题因客户变更用途而突显。
@纬向瑕疵问题主要发生在单纯平织布上。
@特定布种(甲、乙系列)降级比例异常偏高。
@特定客户胚布检验主要等级：@A 级：胚布无机械、人为造成之瑕疵，且适染任何敏感色系。
@Ao级：胚布无机械、人为造成之瑕疵，但仅适染不敏感色系。
@A1级；胚布无机械、人为造成之瑕疵，但有染色均匀性顾虑。
@以改善客户胚布纬向瑕疵降级比例为目标，拟定改善计画表。
(二) 测定纬向瑕疵特性要因分析图由于胚布之纬向瑕疵包含水平状间断型暗纹，及斜纹状连续型暗纹两种，基于纬向瑕疵特性要因分析图，研究改善小组基于专业知识及经验，利用C&E Matrix 进一步分析各种可能原因之影响程度，将纬向瑕疵最可能之原因归纳为以下各项。
1. 尼龙原丝物性之稳定性2. 尼龙原丝丝饼卷取设定条件与织机操作设定条件相抵触3. 布种规格、组织及密度之变化(三)分析@原丝物性变异性分析1. 物性A对纬向瑕疵具有明显影响性，物性A愈低改善效果愈佳。
2. 物性A愈高，其变异性愈大。
3. 经测试后，原丝物性A控制在0.57以下，客户即可接受。
@原丝丝饼卷取条件设定之变更丝饼卷取条件之影响性：1. 影响丝饼最终形状、张力大小，甚至影响原丝特定物性，进而影响原丝的染色性。
2. 影响丝饼表层与外界接触之情形。
3. 布种设定之规格长度，正好与原丝卷取设定条件相抵触时，便会形成斜纹式的纬向瑕疵。
汇整客户使用MicrotouchR打纬布种之织造条件及规格，经进一步分析比对后所设计新卷取条件之丝饼。
亦得到相当好的测试成果。
@布种规格及组织密度之影响1. 单纯平织布种布面组织单纯，对原丝物性要求较高。
2. 格子、斜纹布种布面组织较复杂，对原丝物性要求相对较低。
3. 布种组织密度不同，对原丝物性要求标准亦不同。
(四)改善由分析结果得知，当原丝在修改后的适当卷取条件下，若能对物性A作有效的控制，将能确保单纯平织胚布之品质，避免纬向瑕疵问题之发生。
因此，此改善步骤乃针对内部纺纱制程作改善，提升产品物性A之稳定性。
@以实验设计法DOE寻求最佳操作条件研究小组采用反应曲面Response Surface实验设计法，依Central Composite-Uniform之设计组合，如图5.4所示，针对进气风速(V1)及纺丝油盘高度(H1)执行一系列实验，用以寻求改善物性A的最适条件，并发展出物性A 之预测模型，此试验结果如图5.5所示。
@制程设备能力之提升1.空调回气系统提升设备操作能力。
更换关键设备型式。
定期作系统清理及维护，维持系统效能。
定期监测系统操作状况，预防系统效能异常。
2. 空调进气系统之改善增设线上连续式侦测系统，侦测压力变化状况。
改良空调管路结构，避免空隙造成空调气体之外泄。
采用准确测量仪器，定期测量，并依据长期之测量资料订定控制标准，做为矫正依据。
(五) 控制@生产流程之变更1. 增加空调回气管路之定时清洗频率。
2. 定时更换清洗回气管路之喷嘴，维持喷嘴性能。
3. 定时量测回气管路喷嘴下方之背压，作为判断喷嘴性能正常与否之参考。
4. 增加空调进气系统过滤网之定换频率，提高气流之稳定、均匀性。
5. 增加空调进气系统过滤网之定换频率，提高气流之稳定、均匀性。
6. 修改标准生产流程，落实教育训练，确认所有相关人员均熟悉流程内容。
@品管控制程序之变更1. 增加物性A之检测频率。
2. 修改物性A之合格范围，以符合客户之实际需求。
六、成果@纬向瑕疵改善状况@MicrotouchR产品销售指数@应用新技术后MultisoftR产品之改善情形@具体成效1. 改善的MicrotouchR产品大幅超越客户要求水准，并超越计画设定目标甚多。
2. 客户对产品之肯定及需求明显成长。
3. 相关技术已运用于另一系列MultisoftR尼龙66产品上，其成效与MicrotouchR 产品相当。
4. 建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
5. 改善制程设备，强化制程及产品品质可靠度。
6. 修订标准生产流程，使技术、经验持续推行。
@无形成效1. 及时解决问题以及品质改善之成果，确保与客户之合作关系，并强化产品之市场领导性。
2. 客户反映的讯息，能在公司内部做有效的传达及沟通，每个成员都能以满足客户需求为依归。
3. 应用新的品质管理方法，使公司技术水准进一步提升，并且获得客户的肯定。
4. 优越的改善成果，令营运团队同仁士气获得鼓舞。
七、结论本案例在公司领导阶层之支持，营运团队及客户之全力配合，以及改善小组积极之推动下，利用6 Sigma DMAIC 方法，求得问题发生之原因，藉由提升制程设备性能，改善生产条件及流程，获得具体的改善成果，并进一步将所得之技术经验，扩散运用于另一种MultisoftR尼龙66产品上，而获致相同优越的改善成效，除满足客户需求外，更确保本公司之品质信誉及竞争优势。
未来，持续扩展6 Sigma DMAIC方法之应用范围，提升制程、产品品质可靠度，进一步强化市场领导地位，将是下一阶段的重要工作。