管理流程诊断报告ppt课件
合集下载
组织诊断报告(PPT)
▪ 经营管理部 ▪ 市场部
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
传染病报告管理规范ppt课件
2023
REPORTING
传染病报告管理规范 ppt课件
2023
目录
• 传染病报告概述 • 传染病报告管理规范 • 常见传染病识别与诊断 • 实验室检测在传染病报告中的作用 • 现场调查与处置策略 • 信息沟通与协作机制建立 • 总结与展望
2023
PART 01
传染病报告概述
REPORTING
定义与分类
智能化
利用大数据、人工智能 等技术，对传染病报告 进行自动分析、预警和 预测，提高防控效果。
标准化
制定更加完善的传染病 报告管理规范和技术标 准，推动全国范围内报 告管理的标准化、规范 化。
提高传染病报告管理水平的建议
加强培训 加强对医疗机构和疾控机构人员的培 训，提高其传染病报告意识和能力。
完善制度
加强社会宣传
通过媒体、社区等途径宣传传染病防控知识，提 高公众防控意识。
鼓励公众参与
倡导公众积极参与传染病防控工作，如接种疫苗、 保持个人卫生等。
开展公众教育
在学校、社区等场所开展传染病防控知识教育， 提高公众自我防护能力。
2023
PART 07
总结与展望
REPORTING
当前存在问题和挑战
报告不及时
信息沟通与协作机制建立
REPORTING
信息沟通渠道建设
建立和完善传染病信息报告系统
通过电子网络直报、电话报告等方式，确保信息及时、准确上报。
加强医疗机构内部沟通
建立院内传染病报告管理小组，定期召开会议，加强各科室之间的信息交流。
强化与疾控机构的信息沟通
医疗机构应定期向疾控机构报告传染病疫情，疾控机构应及时反馈疫情分析结果。
数据收集
确保数据的准确性、完整性和及时性，包括患者基本信息、诊断信息、流行病 学史等。
REPORTING
传染病报告管理规范 ppt课件
2023
目录
• 传染病报告概述 • 传染病报告管理规范 • 常见传染病识别与诊断 • 实验室检测在传染病报告中的作用 • 现场调查与处置策略 • 信息沟通与协作机制建立 • 总结与展望
2023
PART 01
传染病报告概述
REPORTING
定义与分类
智能化
利用大数据、人工智能 等技术，对传染病报告 进行自动分析、预警和 预测，提高防控效果。
标准化
制定更加完善的传染病 报告管理规范和技术标 准，推动全国范围内报 告管理的标准化、规范 化。
提高传染病报告管理水平的建议
加强培训 加强对医疗机构和疾控机构人员的培 训，提高其传染病报告意识和能力。
完善制度
加强社会宣传
通过媒体、社区等途径宣传传染病防控知识，提 高公众防控意识。
鼓励公众参与
倡导公众积极参与传染病防控工作，如接种疫苗、 保持个人卫生等。
开展公众教育
在学校、社区等场所开展传染病防控知识教育， 提高公众自我防护能力。
2023
PART 07
总结与展望
REPORTING
当前存在问题和挑战
报告不及时
信息沟通与协作机制建立
REPORTING
信息沟通渠道建设
建立和完善传染病信息报告系统
通过电子网络直报、电话报告等方式，确保信息及时、准确上报。
加强医疗机构内部沟通
建立院内传染病报告管理小组，定期召开会议，加强各科室之间的信息交流。
强化与疾控机构的信息沟通
医疗机构应定期向疾控机构报告传染病疫情，疾控机构应及时反馈疫情分析结果。
数据收集
确保数据的准确性、完整性和及时性，包括患者基本信息、诊断信息、流行病 学史等。
质量管理体系诊断报告
2023-11-04contents •诊断计划和实施•质量管理体系现状诊断•质量管理体系问题分析•质量管理体系改进建议•质量管理体系未来规划目录01诊断计划和实施目的通过对质量管理体系的全面诊断，发现存在的问题和不足，提出改进措施和建议，提高组织的质量管理水平。
背景组织的质量管理体系是组织生存和发展的重要基础，但是随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，组织需要不断提高自身的质量管理水平以适应市场的需求。
诊断目的和背景本次诊断的范围包括组织的质量管理体系的各个方面，包括质量方针、目标、计划、标准、流程、考核等。
范围采用问卷调查、现场观察、文档查阅、员工访谈等方式进行诊断。
方法诊断范围和方法时间本次诊断计划时间为2个月，具体时间为2022年10月1日至2022年11月30日。
人员由质量管理部的专业人员组成诊断小组，负责具体的诊断工作。
同时，组织的高层管理人员和相关部门负责人也需要参与诊断工作并提供支持。
诊断时间和人员02质量管理体系现状诊断检查整个质量管理体系文件的完整性，包括手册、程序文件、作业指导书等，确保文件涵盖了所有关键过程和环节。
文件完整性检查文件的编制和审批流程是否规范，是否符合组织的质量管理体系标准和相关法规要求。
文件规范性评估文件是否具有可操作性，各项规定是否明确、具体，避免出现歧义或模糊不清的情况。
文件可操作性检查质量管理体系的运行是否符合组织的质量管理体系标准和相关法规要求。
运行合规性运行有效性运行一致性评估质量管理体系的运行效果，关注关键过程和环节是否受控，是否能够实现预期目标。
检查不同部门和岗位的质量管理活动是否协调一致，是否能形成合力推进质量管理工作。
030201对质量管理体系的绩效进行评估，包括客户满意度、产品合格率、质量成本等指标。
绩效评估定期进行内部审核，检查质量管理体系的有效性和符合性。
内部审核定期进行管理评审，对质量管理体系的持续改进提供依据和建议。
管理评审质量管理体系有效性诊断03质量管理体系问题分析文件编制问题分析文件与实际操作不符文件中的某些规定与实际操作不符，导致员工在实际操作中难以执行。
标准化管理程序化流程化规范化 ppt课件
其结果是：工作结果花样繁多，如何保证正确的、符 合企业统一目标的工作结果？讨论？
标准化管理程序化流程化规范化
20
为什么需要标准化
举例说明：
1.企业产品推销，一个产品经过不同的行销员描述， 其描绘结果不一样，客户得到的产品概念也不一亲； 若出台产品销售终端用语。按照统一的标准去推销产 品，无论什么样的客户其得到的信息是一致的，就不 会出现上述不同的情况。
标准化管理程序化流程化规范化
15
标准化有关概念
管理标准：是指由国家、地方行政部门或颁发的有关 法规、制度或规定等文件以及企业制定的规章制度、 规定、标准或办法等书面要求，如厂房、设施和设备 的使用、维护、保养和检修等制度。
工作标准：是指企业内部对每一项独立的生产作业或 管理活动所制订的规定、标准程序等书面要求，或以 人或人群的工作为对象，对其工作范围、职责权限以 及工作内容考核所规定的标准、程序等书面要求，如 各种岗位操作法或各种标准操作规程等。
采购审核程序化、标准化……
所有的工作最大特点，即是标准化 （工作程序明确、行为统一规范）
标准化管理程序化流程化规范化
8
科学管理的新特征
其它管理方法： 如TPM（全面生产管理）、TQC（全面质量管理）、 MQM（现代质量管理）、JIT（精益生产管理）……
它们均聚焦于各项工作流程的每个环节，均制订明确 统一的工作规范和行为标准，教会工作者如何工作
标准化管理程序化流程化规范化
17
标准化有关概念
如程序性标准——管理程序（工作程序、业务流程） 是企业管理的重要形式，企业的所有管理内容都是通
过管理程序去实现的，它是完成各职能工作的必要手 段；也是必需手段。
管理程序举例：
人员招聘流程
标准化管理程序化流程化规范化
20
为什么需要标准化
举例说明：
1.企业产品推销，一个产品经过不同的行销员描述， 其描绘结果不一样，客户得到的产品概念也不一亲； 若出台产品销售终端用语。按照统一的标准去推销产 品，无论什么样的客户其得到的信息是一致的，就不 会出现上述不同的情况。
标准化管理程序化流程化规范化
15
标准化有关概念
管理标准：是指由国家、地方行政部门或颁发的有关 法规、制度或规定等文件以及企业制定的规章制度、 规定、标准或办法等书面要求，如厂房、设施和设备 的使用、维护、保养和检修等制度。
工作标准：是指企业内部对每一项独立的生产作业或 管理活动所制订的规定、标准程序等书面要求，或以 人或人群的工作为对象，对其工作范围、职责权限以 及工作内容考核所规定的标准、程序等书面要求，如 各种岗位操作法或各种标准操作规程等。
采购审核程序化、标准化……
所有的工作最大特点，即是标准化 （工作程序明确、行为统一规范）
标准化管理程序化流程化规范化
8
科学管理的新特征
其它管理方法： 如TPM（全面生产管理）、TQC（全面质量管理）、 MQM（现代质量管理）、JIT（精益生产管理）……
它们均聚焦于各项工作流程的每个环节，均制订明确 统一的工作规范和行为标准，教会工作者如何工作
标准化管理程序化流程化规范化
17
标准化有关概念
如程序性标准——管理程序（工作程序、业务流程） 是企业管理的重要形式，企业的所有管理内容都是通
过管理程序去实现的，它是完成各职能工作的必要手 段；也是必需手段。
管理程序举例：
人员招聘流程
某公司管理咨询诊断报告(PPT 64页)
▪ 审阅企业的长远目标； ▪ 审阅实现目标的战略或计划； ▪ 参与重大的资源分配的讨论； ▪ 参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策； ▪ 对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议； ▪ 高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
解决思路－规范董事会
建议建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构 董事会的权力
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者的素质水平，一方面，xxxx集团可以考虑 让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业的经营管理权则交给那些 “外来”的中高层人才。
▪ 建立科学合理的家族成员退出机制
解决思路－规范法人治理结构的建议
一、设立家族化合伙议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决策的委员会。 ▪ 家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠
正把二者的作用、功能分开来； • 董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策
体系规范化。
在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人” （即“Person” ）
第二个台阶：“高效管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价 值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
▪ 制定、修改董事会章程和公司章程
XX管理现状诊断报告PPT模板
– 在番禺美特的组织驱动过程中呈现了二个组织形象——番禺美特 企业领导和中粮美特总部的职能中心。目前二个组织的协调配合 制度还不健全，使番禺美特的企业管理效率受到影响。如何协调 组织之间的关系，提高管理效率成为中粮美特和番禺美特共同面 临的课题。
5
番禺美特的四个瓶颈（1/4）
• 人才瓶颈 – 人才瓶颈在番禺美特的表现是技术管理和操作人才特别缺少。因 为番禺美特经过了长期的经营不良，走失了大量的技术管理和操 作人才。 – 招聘难，目前符合金属包装行业的技术和操作特征的人才稀少。 如果采用“挖”和“猎”来招聘，往往代价过高。 – 另外因为高级技术人才的不足，也导致番禺美特严重缺乏技术人 才的培养机制和能力。
8
番禺美特的四个瓶颈（4/4）
• 管理瓶颈
– “一体化”建设在为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益的同 时，也为番禺美特带来了双重管理的新问题：
番禺的职能部门要承担双重甚至多重汇报和考核。 番禺美特领导对职能部门的有关工作无从得知，因此无法推动和检查。 番禺美特领导层的管理要求与中粮美特总部各职能中心的工作思路缺乏协调统
番禺美特的二个特色（1/2）
• 自主营销管理
– 中粮美特的战略驱动型营销管理的主要问题是只有战略思想的驱 动，缺乏目标的拉动，容易导致执行的偏差。作为“一体化”管 理的样板——杭州分公司的经营管理模式，在总部的一体化管理 下，而且一起办公，使杭州分公司的营销管理放不开思路，分公 司领导把“参与”、“检查”和“协调”当作了主要的营销工作 。
2
GWM
总体概述
2002年4月11日番禺美特成为了中粮美特发展扩张的第一个分公司。中粮 美特收购番禺美特后仅仅二年，番禺美特不但彻底扭转了番禺美特的亏损状况， 而且在2003年实现了60%的增长，达到了2个亿的销售收入和500多万元的利润， 在中国华南地区确立了龙头企业的地位。
5
番禺美特的四个瓶颈（1/4）
• 人才瓶颈 – 人才瓶颈在番禺美特的表现是技术管理和操作人才特别缺少。因 为番禺美特经过了长期的经营不良，走失了大量的技术管理和操 作人才。 – 招聘难，目前符合金属包装行业的技术和操作特征的人才稀少。 如果采用“挖”和“猎”来招聘，往往代价过高。 – 另外因为高级技术人才的不足，也导致番禺美特严重缺乏技术人 才的培养机制和能力。
8
番禺美特的四个瓶颈（4/4）
• 管理瓶颈
– “一体化”建设在为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益的同 时，也为番禺美特带来了双重管理的新问题：
番禺的职能部门要承担双重甚至多重汇报和考核。 番禺美特领导对职能部门的有关工作无从得知，因此无法推动和检查。 番禺美特领导层的管理要求与中粮美特总部各职能中心的工作思路缺乏协调统
番禺美特的二个特色（1/2）
• 自主营销管理
– 中粮美特的战略驱动型营销管理的主要问题是只有战略思想的驱 动，缺乏目标的拉动，容易导致执行的偏差。作为“一体化”管 理的样板——杭州分公司的经营管理模式，在总部的一体化管理 下，而且一起办公，使杭州分公司的营销管理放不开思路，分公 司领导把“参与”、“检查”和“协调”当作了主要的营销工作 。
2
GWM
总体概述
2002年4月11日番禺美特成为了中粮美特发展扩张的第一个分公司。中粮 美特收购番禺美特后仅仅二年，番禺美特不但彻底扭转了番禺美特的亏损状况， 而且在2003年实现了60%的增长，达到了2个亿的销售收入和500多万元的利润， 在中国华南地区确立了龙头企业的地位。
学校教学诊断与改进汇报PPT模板(图文)
逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用
汇报人:XXX
时间:201X年X月
30
人员保障
各部门要挑选对工作充满热情，业务上熟悉职业教育宏观方针政 策、基本规律，有较为丰富的教学和管理经验，具有一定的研究 能力和合作精神，工作认真、责任心强的员工负责本部门数据收 集、整理、上报等工作，做到数据收集及时、真实、客观。
教学 诊断改进
实施细则及部门分工
1 诊断依据与实施
请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字，输入与 标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字， 输入对应文字。
制订学生成长计划
1.请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字； 2.输入与标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；
构建内控体系
建立五个层面的质量保证体系
学校 层面
学生
专业
层面
五个
层面
层面
教师 层面
课程 层面
建立考核性诊改制度体系
构建目标体系
3
建立反馈 实现目标
数据过程性、实时性采集。
请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字 ，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字；
输入与标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字 ；
建立标准体系
完善学校各类标准
1.请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字； 2.输入与标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；
汇报人:XXX
时间:201X年X月
30
人员保障
各部门要挑选对工作充满热情，业务上熟悉职业教育宏观方针政 策、基本规律，有较为丰富的教学和管理经验，具有一定的研究 能力和合作精神，工作认真、责任心强的员工负责本部门数据收 集、整理、上报等工作，做到数据收集及时、真实、客观。
教学 诊断改进
实施细则及部门分工
1 诊断依据与实施
请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字，输入与 标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字， 输入对应文字。
制订学生成长计划
1.请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字； 2.输入与标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；
构建内控体系
建立五个层面的质量保证体系
学校 层面
学生
专业
层面
五个
层面
层面
教师 层面
课程 层面
建立考核性诊改制度体系
构建目标体系
3
建立反馈 实现目标
数据过程性、实时性采集。
请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字 ，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字；
输入与标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字 ；
建立标准体系
完善学校各类标准
1.请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字，请在此替换相关文字； 2.输入与标题对应的文字请在此替换相关文字，输入与标题对应的文字；
流程诊断报告
流程诊断报告一、背景介绍。
流程在企业管理中占据着重要的地位，它直接关系到企业的效率和效益。
因此，对流程进行诊断和优化是企业管理中的重要环节。
本报告旨在对某企业的流程进行诊断，找出存在的问题，并提出相应的改进意见，以期提高企业的运营效率和管理水平。
二、流程诊断。
1. 数据收集。
首先，我们对企业的各个部门进行了实地走访和数据收集。
通过与部门负责人和员工的交流，我们了解到了企业内部的各项流程，并收集了相关的数据和资料。
2. 流程分析。
在收集完数据之后，我们对企业的各项流程进行了详细的分析。
我们发现，在某些部门的流程中存在着重复劳动、信息传递不畅、决策效率低下等问题。
这些问题直接影响了企业的运营效率和管理水平。
3. 问题诊断。
针对发现的问题，我们进行了深入的诊断分析。
我们发现，部分流程的设计不合理，导致了资源的浪费和效率的低下；部分流程的执行存在着问题，导致了信息传递不畅和决策效率低下；部分流程的监控不到位，导致了问题的长期存在。
三、改进建议。
1. 流程优化。
针对存在问题的流程，我们提出了相应的优化建议。
比如，在流程设计上，可以采用跨部门协同的方式，避免重复劳动；在流程执行上，可以加强信息共享和沟通，提高决策效率；在流程监控上，可以建立起科学的考核机制，及时发现和解决问题。
2. 技术支持。
为了更好地优化流程，我们建议企业引入一些先进的管理技术和工具，比如ERP系统、OA办公系统等。
这些技术和工具可以帮助企业实现信息的快速传递和共享，提高决策的科学性和准确性，从而提高企业的运营效率。
3. 培训与激励。
除了技术支持，我们还建议企业加强员工的培训和激励。
只有员工具备了先进的管理知识和技能，才能更好地执行优化后的流程；只有员工得到了激励，才能更好地发挥自己的能动性和创造力。
四、总结。
通过对企业流程的诊断和分析，我们发现了存在的问题，并提出了相应的改进建议。
我们相信，只要企业认真贯彻执行我们的建议，就能够提高自身的管理水平和运营效率，从而在市场竞争中占据更有利的位置。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
门的专业人员配置、能力建设和权限
流 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程 程环境的变化，开发业务的一些重要环 重 节由集团进行控制，主要是策划定位、 心 规划设计、施工图审查等环节
流 以实现集团控制为绩效目标以满足规模 程 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 绩 通过控制流程重心，更好的控制成本、 效 进度，提高效率和投资收益
否决 决 策
通过
拟订集团战略初稿 制定集团战略
三年战略规划制定流程 6
战略发展部经理 集团董事长 战略发展部经理
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用
• 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部
决策委员会
编号： 总责任人：董事长 战略发展部
集团愿景目 标及目前战
略
部门/业务分 析与资源能
力评估
宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对
手研究
拟订集团战略研讨框架 1 战略发展部主持召开战略研讨会
本流程共1页之第1页 生效日期:
审核:
签署：
业务 模式
•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
流 程 环 境
务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部
• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责
• 流程的总责任人是集团董事长
• 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改
• 决策委员会是战略评估决策的主体
• 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
• 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
4 相关流程交付品
• 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告）
• 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，
流程
流程环境
– 管控模式 – 组织续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
© 2005 Capgemini — All rights reserved
2
March 2005 — Lander Project
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
责任人
各部门、公司、 房地产集团责任 人
战略发展部经理
各职能部门、公 司、房地产集团 责任人
备注 1.战略研讨
框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
© 2005 Capgemini — All rights reserved
7
March 2005 — Lander Project
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程
流程协调控制部门：战略发展部
董事长
集团高管
编号：
总责任人：战略发展部经理
3 流程概要
• 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理
• 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）
• 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理
• 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批
• 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周
© 2005 Capgemini — All rights reserved
4
March 2005 — Lander Project
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 计十三个核心管理流程
战略管理流程 计划预算流程 绩效管理流程 财务管控流程 投资管理流程 合同管理流程
三年
年
年度
度绩
战
战计
计 效绩 绩 资资财财
投
合
略
略划
划 指效 效 金产务务
资
同
制
规预
预 标辅 考 管管管审
决
管
定
划算
算 制导 核 理理理计
策
理
流
制制
调 定流 流 流流流流
流
流
程
定定
整 流程 程 程程程程
程
程
流流
流程
程程
程
© 2005 Capgemini — All rights reserved
5
March 2005 — Lander Project
莱茵达管理流程体系
凯捷中国
2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系
– 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
© 2005 Capgemini — All rights reserved
3
March 2005 — Lander Project
本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织 结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础