咨询公司内部管理诊断报告
企业咨询与诊断实训报告
企业咨询与诊断实训报告1.引言1.1 概述企业咨询与诊断实训报告的概述部分主要介绍了本报告的主题和内容。
在本报告中，我们将探讨企业咨询与诊断的概念、方法以及实训案例。
通过对这些内容的深入研究和分析，我们将得出一些关于企业管理和发展的重要结论和建议。
本报告旨在为读者提供关于企业咨询与诊断的全面理解，并希望能为实际工作中的企业管理者和咨询顾问提供一些有益的启示和帮助。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构部分旨在描述本文的整体结构和内容安排。
本文分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将对企业咨询与诊断进行概述，并阐明文章结构和目的。
在正文部分，将介绍企业咨询的概念、企业诊断的方法以及企业咨询与诊断的实训案例。
结论部分将对整篇文章进行总结，分享实训心得，并展望未来在企业咨询与诊断方面的发展趋势。
文章结构的安排清晰，逻辑性强，能够为读者提供一个清晰的阅读路线，使其能够更好地理解和掌握企业咨询与诊断的相关知识。
1.3 目的目的部分的内容：本报告的主要目的是通过对企业咨询与诊断实训的案例研究和总结，探讨企业咨询和诊断的概念、方法和实践经验，帮助读者了解这两个领域的重要性和实际运用。
同时，通过对实训案例的分析，总结实训过程中的经验教训，提出展望，为今后的企业咨询与诊断实训提供参考和指导。
希望能够为相关领域的从业者和学习者提供有益的信息和启发，促进企业的可持续发展和创新。
2.正文2.1 企业咨询概念企业咨询是指专业咨询公司或个人为企业提供专业咨询服务，帮助企业解决经营管理、营销推广、人力资源、财务策划、信息化建设、风险管理、组织变革等问题，提升企业整体竞争力和经营管理水平的过程。
企业咨询涉及多方面的知识和技能，包括战略规划、组织管理、市场营销、人力资源管理、财务管理、生产管理、信息管理等。
咨询顾问通常会对企业的现状进行深入分析，并结合行业情况和趋势，提供针对性的解决方案和建议。
通过与企业的合作，咨询顾问帮助企业优化资源配置，提升效率和盈利能力，实现可持续发展。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
管理咨询诊断报告范文
管理咨询诊断报告范文一、问题概述C 公司是一家中型互联网企业，目前正在面临一系列困境：低效的组织结构、企业文化缺失、员工流失率高等问题。
因此，公司希望我们进行一次管理咨询诊断，以排除障碍并提高运营效率。
二、实地调研在实地调研过程中，我们主要从以下几个方面进行了分析：1. 组织结构我们对公司的组织结构进行了全面梳理，并发现了一些问题。
C 公司目前采用的是传统的等级制组织结构，形成了明显的等级关系和职权中心，员工缺乏自主性和创造性，无法直接沟通和反应问题。
此外，由于职务设置、薪资分配和福利待遇的不合理，导致了职业发展瓶颈和员工流失率高等问题。
2. 企业文化我们发现，C 公司存在着一些企业文化缺失的问题。
公司缺乏积极向上的企业精神和合理的企业文化，导致员工缺少归属感和目标感，影响了员工的工作积极性和团队合作意识。
3. 员工流失率高由于组织结构和企业文化的缺失，员工缺乏展现自己价值和实现职业规划的平台，导致员工流失率高。
我们发现，员工流失率不仅会给公司造成困扰和沉重的财务压力，还会导致企业文化的丧失。
三、解决方案针对 C 公司面临的问题，我们提出了以下几点解决方案：1. 改善组织结构我们提出了一些改善组织结构的建议。
首先，我们建议公司采取扁平化组织结构，取消冗余岗位，重新划定职务和职责，建立相应的考核体系，为员工提供更多自主权和工作空间。
同时，我们建议公司实行灵活的工资制度，将薪资与职务水平挂钩，加强福利待遇和职业发展规划，提高员工的归属感和目标感。
2. 建立完善的企业文化我们建议公司从多个层面建立起完善的企业文化。
首先，公司应制定出相应的规章制度和管理准则，明确企业目标和价值观，以规范员工行为和规范企业运营。
其次，公司应加强内部沟通和员工参与，提高员工对公司的认同感和归属感，建立起积极向上的企业文化。
最后，公司应加强对员工的培训和奖励机制，增强员工的认可度和参与度，丰富员工的工作经验和职业技能，提高员工的职业满意度和忠诚度。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
某咨询人力资源评估及诊断报告40页
培训内容单一，且效果不好
大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
态度培训
管理培训
业务培训
综合素质培训
科研单位
市场部
车间
职能部门
培训内容
资料来源：北大纵横问卷分析
由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员工的期望
考核指标过于繁琐
考核指标不易量化
考核流于形式
考核缺乏反馈
考核失效
考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！
考核指标设计单一
绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的
量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的
不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如：市场部门薪酬销售提成占较大比重基础研究部门固定工资较高新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩
—薪酬体制设计应该考虑部门特点
薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度各不同部门均实行薪点工资针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色
—江钻现状
薪酬内部不公,造成职工收入满意度低
岗位工资制设计不合理
资料来源：北大纵横问卷分析
பைடு நூலகம்3%
71%
26%
说不清
不愿意
愿意
71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去
企业管理咨询与诊断实习报告范文
企业管理咨询与诊断实习报告范文目录一、内容概述 (2)1. 实习背景与目的 (2)2. 实习单位简介 (3)3. 实习时间与地点 (4)二、实习内容 (4)1. 企业咨询项目参与 (5)1.1 项目需求分析 (6)1.2 咨询方案设计与实施 (7)1.3 项目跟进与评估 (8)2. 企业诊断案例分析 (10)2.1 诊断流程与方法 (11)2.2 问题诊断与解决方案提出 (12)2.3 诊断报告撰写与汇报 (13)三、实习收获与体会 (14)1. 知识与技能提升 (15)2. 团队协作与沟通能力锻炼 (16)3. 对企业管理的深入理解 (18)四、存在的问题与改进建议 (19)1. 实习过程中遇到的问题 (20)2. 对企业管理和咨询服务的改进建议 (21)五、实习总结与展望 (22)1. 实习经历总结 (23)2. 对未来职业发展的展望 (24)一、内容概述实习背景及目的：介绍实习的缘由、目的以及所在企业的基本信息，阐述实习的重要性和意义。
实习内容及过程：详细叙述在实习期间所参与的具体项目，包括企业咨询项目的立项、调研、诊断、方案设计等各个环节。
企业现状分析：分析所在企业的内部环境、外部环境、经营状况、管理问题等，为后续的咨询与诊断工作提供基础。
咨询与诊断方法应用：介绍在实习过程中，如何运用所学的理论知识和咨询技能，结合企业实际情况，进行问题的诊断和分析，提出解决方案。
实习收获与成长：总结实习过程中的心得体会，分析自身在知识、技能、态度等方面的提升和改变，以及对于未来职业发展的启示。
问题与建议：指出实习过程中遇到的问题和困难，提出相应的解决方案和建议，以便在今后的学习和工作中加以改进。
对整个实习过程进行总体评价，强调实习的价值和意义，表达对未来职业生涯的展望。
1. 实习背景与目的为了达到实习目的，我制定了详细的实习计划，包括参与企业的日常管理工作、协助完成项目分析报告、与资深顾问进行交流学习等。
咨询公司的诊断报告
通过收集企业内部和外部的相 关数据，识别和分析可能存在 的风险。
对企业的管理、运营、财务等 方面进行深入调查，了解企业 面临的风险状况。
根据收集的数据和调查的情况 ，进行初步的风险评估，找出 可能对企业产生较大影响的风 险点。
分析风险
风险定级
对每个风险点进行详细的定级，确定其对企业的影 响程度和发生的可能性。
VS
行业分类
根据一定的标准（如全球行业分类标准 GICS）对行业进行分类，以便更好地进 行行业分析和比较。
市场结构
市场参与者
分析市场的主要参与者，包括企业、政府机构、投资者和其他利益相关者。
市场集中度
通过数据和客观指标分析市场的集中度，以评估行业的竞争格局。
竞争分析
主要竞争对手
列举在行业中占据重要地位的主要竞争对 手，并对其市场份额、销售额、利润等指 标进行分析。
组织结构
介绍公司的组织结构、总部位置、主要分支机构等 情况。
经营许可
说明公司是否具有相关经营许可或资质，以 及是否通过相关认证。
业务结构
业务领域
01
营收结构
02
03
价值链定位
详细介绍公司在哪些行业或领域 开展业务，以及这些业务领域的 市场地位和竞争力。
分析公司各业务领域的营收占比 、增长情况及趋势等。
分析问题
问题定义和分类
明确问题的定义和性质，将问题进行分类，以便 更好地分析问题。
问题根源分析
分析问题的根源，找出问题的根本原因，确定问 题的性质和影响范围。
制定分析计划
制定详细的分析计划，包括分析方法、时间表、 资源需求等，以便更好地解决问题。
制定解决方案
要点一
制定解决方案的原则
某集团内部管理诊断分析报告
映员工的工作表现和贡献。
02
激励机制
评估现有激励机制的效果，如薪酬、奖金、晋升等，确保激励措施能够
激发员工的积极性和创造力。
03
绩效反馈与改进
建立有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈工作表现，指导员工进行改
进和提高。同时关注员工绩效改进计划的实施情况，确保持续改进和提
高工作绩效。
04
CATALOGUE
详细描述
通过对企业资金流入流出情况、现金流状况、融资结构等进行全面分析，评估企业资金运作效率和风险，为企业制定合理的资 金管理策略提供依据。
总结词
风险识别和控制诊断是评估企业风险管理和应对能力的重要步 骤。
详细描述
通过对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估，分析企业 现有风险控制措施的有效性，提出改进建议，提高企业风险应 对能力，降低潜在损失。
评估现有招聘渠道的有效 性，如招聘网站、猎头公 司等，确保能够吸引到优 秀人才。
选拔标准
审查选拔标准和程序，确 保选拔过程公正、客观， 选拔出符合公司文化和职 位要求的人才。
面试流程
评估面试流程的合理性和 有效性，包括面试问题的 设置、面试官的培训等， 以提高面试质量。
培训和发展诊断
培训需求分析
评估员工的培训需求，了解员工在技能、知识和态度等方面的不 足，为制定培训计划提供依据。
财务管理和风险控制诊断
总结词
财务报告和预算诊断是评估企业财务管理健康状况的重要环 节。
详细描述
通过对企业财务报表、预算计划、实际执行情况等进行分析，评 估企业财务状况是否健康，预算编制是否合理，实际执行是否符 合预期，以及是否存在财务风险。
总结词
资金管理和现金流诊断是评估企业资金运作效率和 风险的重要手段。
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总 经 办
人 力 资 源
财 务 部
部
部
市 场 部
研 究 开 发 部
制 造 部
信 息 资 源 部
综 合 事 务 部
新 材 料 事 业 部
上海 江钻
承德 江钻
浙江 江钻
珠海 公司
华工 科技
江钻集团管理现状 • 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的 部门，只有投资发展部涉及集团管理职能； • 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团 管理职能与业务管理职能没有分开；
内部管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零一年三月
高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题
内部价格 转移混乱
内控
责任中心 界定不清
体系 单一
职能
薄弱
职能分割
总部 职能
考核单
薪酬
一化 不合理
缺失
人力资源问题
内控体系问题
组织机构问题
业务流程问题
虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式
• 人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；
• 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系；
• 承德封闭运做，
• 人力资源部门 实际只负责潜江；
• 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严；
• 上海与潜江之 间市场信息不共 享，出现同投一 只标的情况；
• 公关形象等集 团没有统一管理；
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门
管理幅度与管理层次的 影响因素
• 下属的素质 • 任务的复杂性、相似性 • 工作环境 • 工作程序或标准……
衡量标准： 能否进行有效管理！
总经理
管 理 人 数
国际贸易处经理
考 核 人 数
国内贸易处
考 核 人 数
一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人；
9人
16人
31人
江钻的管理幅度
• 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部；
• 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人 关系，否则事倍功半；
• 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；
62% 59% 46%
62%的人认为公司内部主要靠人
际关系协调关系
59%的人认为公司员工害怕承担 责任 46%的人认为公司职能管理人员
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面
职能管理 部门
对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等， 对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资 源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂
直计划；
经营管理 部门
事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、
江钻集团 经营管理部门、产权管理部门
集团公司职能部门中 缺少分行业归口的资
珠
浙
承
上
海
江
德
海
公
江
江
江
司
钻
钻
钻
源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低；
对战略规划部门缺乏应有的重视
级别低
人员少
待遇不高
信息闭塞
将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难
作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显
管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求
以钻头业务为 主的单一行业
企业
现行体制
多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业
目标体制
组织结构
公司管理行 业的相似性 公司管理的
职能背景
员工规模
内部晋升的 依赖性
公司文化
职能式
多元 化 战 略
高
有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）
小
大
强控股/持Leabharlann 公司 低 主要是财务上 大 小 弱
人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!
职能分割，不符合职能专业化分工原则
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力
纵 横 调 查
较为工作松散
表
19%
19%的人认为公司存在时间观念
明
差的问题
资料来源：北大纵横调查问卷
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
集团结构设计不明晰，不符合战略的要求
总经理
投 资 发 展
分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；
产权管理 部门
证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；
咨询机构
对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门；
集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化
财务资源 人力资源 信息资源
其他
• 财务部门实 际只负责潜江；
从业年限
1êÄ 50%
人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少 组织管理处经营管理专业1人； 考评处经济管理、行政管理个1人； 培训处行政管理毕业1人；
决策权过于集中
决策权与决策权的配置 • 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织； • 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现； • 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关； • 公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性
财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险
职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短， 专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱
50%
职称结构
40%
33%
30%
25%
20%
10%
0%
ÎÞ Ö°Æ³ ÈË Ô± ³õ ¼¶ ְƳ
42% ÖÐ ¼¶ ְƳ
5êÄ ÒÔ ÉÏ 14%
2-3Äê 36%
然偏少
战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题
其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在江钻没 有得到应有
的重视
治理结构
集团管理体制
组织结构
计划控制体系 独立业务单位
的管理 主业务流程
江钻管理幅度过大
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数
度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位
业料新 部事材
部
制 造
部
事 务
综 合
采购职能过于分散， 资源不能统一利用
管理处
物资处
工程处
设备处
管理处
投资发展部
投资管理处 投资
财务部
证券处 证券管理 资金调度 股利分配
财务处 预算管理 资金计划 价格管理