XX集团内部管理诊断报告
某投资集团内部管理诊断报告
某投资集团内部管理诊断报告某投资集团内部管理诊断报告一、引言本报告是针对某投资集团内部管理情况进行的诊断，通过对该集团的组织结构、管理制度、管理流程等方面进行分析，以期为集团的内部管理提供有针对性的改进措施。
二、组织结构分析1. 组织架构：该投资集团的组织结构呈现扁平化特点，职能部门分工明确，但各部门之间缺乏有效的沟通与合作。
2. 部门之间的协调机制：当前协调机制主要依靠定期召开会议和信息共享交流，但会议效率有待提高，信息共享不够及时。
3. 上下级关系：部分领导干部权力过大，决策权集中，导致下级员工缺乏发言权和创造空间，造成管理效率低下和员工士气低落。
三、管理制度分析1. 人事管理制度：人才引进和选拔机制不够完善，导致部分岗位上的员工缺乏足够的能力和经验。
2. 考核激励制度：部分员工的工作绩效考核标准不明确，激励机制缺乏差异化，无法有效激发员工的积极性和创造力。
3. 岗位职责和权限：部分岗位职责划分不明确，导致工作重复或遗漏，岗位权限不明确，影响了工作效率和质量。
四、管理流程分析1. 决策流程：决策流程不够透明和规范，导致决策结果难以被理解和接受，甚至引发内部冲突。
2. 信息流通：信息流通渠道不畅，造成信息滞后，员工对集团内部的信息了解不足，无法准确把握市场动态。
3. 工作流程：部分工作流程不够规范和标准化，导致工作效率低下和错误频发。
五、改进措施1. 组织结构调整：优化组织结构，合理划分职能部门的职责和权限，加强部门之间的沟通和合作机制。
2. 引进和培养人才：加强人才引进和培养工作，建立招聘标准，提高招聘专业化程度，同时加强对员工的培训与提升。
3. 完善考核激励制度：制定明确的绩效考核标准，建立差异化的激励机制，促使员工发挥更高的工作积极性和创造力。
4. 规范决策流程：建立决策流程，明确各级决策权限，加强决策的透明度和规范性，减少内部冲突和矛盾。
5. 加强信息流通：建立及时有效的信息流通渠道，提高信息共享的效率和速度，增强员工对集团内部的了解。
某集团内部管理体系诊断报告
第一部分某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。
本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。
本期调研主要采用三种方法：1．访谈。
与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。
2．问卷调查。
面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。
3．查阅公司有关文献资料。
内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。
在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。
我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。
基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。
需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。
本咨询诊断报告共分四部分：1、集团成功的关键；2、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议；4、附件：某员工基本心态调查。
集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。
与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。
某公司做的内部管理诊断报告
2020/11/18
某公司做的内部管理诊断报告
项目进程
•第1-2天 •06/06-06/07
•ＸＸＸ
•项目启动 •高层访谈 •资料搜集 •内部研讨
•第3-5天 •06/08-06/10
•ＸＸＸ
•第6-8天 •06/11-06/13
•ＸＸＸ
•第9-12天 •06/14-06/17
某公司做的内部管理诊断报告
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
激烈
•ＸＸＸ •ＸＸＸ •发展
•1996
•1997
•1998
•1996年来ＸＸ
•1998年以啤酒 节促销为标志，
•1999年8 月迁厂
•2000
•2000年业务 拓展迅速
•2001
•ＸＸＸ已成为 ＸＸＸ高档木 地板市场的领 头羊
•200 •2发展出现停
滞现象
•资料来源：访谈
•ＸＸＸ
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•目前
•战略目标模糊
•未来
•战略目标明晰
•人治（柔性管理）
•法制（规范化 管理）
某公司做的内部管理诊断报告
战略规划-管理诊断第一期报告
战略规划-管理诊断第一期报告尊敬的领导：根据您的指示，我对公司的管理状况进行了一期的规划-管理诊断，并编写了下面的报告。
本报告旨在全面了解公司目前的管理状况，发现存在的问题，并提供一些建议，以帮助公司在未来的发展中取得更大的成功。
一、公司概况：1. 公司简介：我公司成立于X年，主要从事XX行业的生产和销售，是该行业的龙头企业之一。
2. 组织结构：公司采用XX型组织结构，拥有X个部门和X 个子公司，总共约X名员工。
二、问题诊断：1. 战略规划：公司缺乏明确的长期战略规划，导致战略目标不清晰，无法有效引领公司的发展。
2. 组织管理：公司的组织结构比较复杂，各部门之间信息沟通不畅，协同合作性差，影响了公司的运作效率和业务发展。
3. 人力资源管理：公司对人才的引进和管理不够重视，人才队伍结构不合理，缺乏相应的培训和激励机制，影响了员工的积极性和创造力。
4. 市场营销：公司对市场的调研和分析不够深入，缺乏对竞争对手的有效监控，导致产品定位不准确和市场推广效果不佳。
5. 财务管理：公司财务管理较为混乱，核算方法不统一，缺少有效的预算和成本控制制度，影响了公司的财务健康状况。
三、诊断结果分析：1. 公司的整体发展潜力大，市场前景广阔，具备进一步扩展业务的条件。
2. 公司的管理状况存在较多的问题，需要改进与优化，以提升内部管理水平和外部竞争力。
四、建议与对策：1. 制定明确的长期战略规划，建立合理的目标体系和相应的实施方案，以指导公司的发展。
2. 优化公司的组织结构，简化决策层级，明确部门职责，加强跨部门合作和沟通，提高工作效率。
3. 加强人力资源管理，制定科学的人才引进、培养和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
4. 加强市场调研和竞争分析，根据市场需求制定产品定位和营销策略，提高市场竞争力。
5. 健全财务管理制度，建立规范的财务核算和成本控制机制，确保公司财务健康发展。
以上是对公司一期规划-管理诊断的报告，希望可以为您提供参考和帮助。
某民企业内部管理体系诊断报告
某民企业内部管理体系诊断报告咨询作业活动记录：1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，有关资料收集；2、2005年1月2口至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。
3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿;5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。
诊断目的与原则：1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部管理体系存在着一些问题与不足，但是,这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。
作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨与提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出还是后续计策与策略的设计，都是有积极意义的。
2、自咨询作业正式开始之日起，项目构成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、熟悉、研究与论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导与员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。
但出于职业立场与对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。
缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以懂得与谅解。
3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向与时间顺序。
0、本次诊断作业的基本感受在对该公司管理体系进行熟悉与诊断的过程中，XXX咨询专家构成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视与全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统与客观的熟悉。
我们感受到：在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。
由于加工对象不一致，涉及到的标准与要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法进展其核心竞争力,其结果不尽如人意。
自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。
某公司内部管理体系诊断报告
某公司内部管理体系诊断报告某公司内部管理体系诊断报告一、背景与目的我公司成立于2000年，经过多年的发展壮大，目前已拥有一定的规模和市场份额。
然而，在面对竞争激烈的市场环境和不断变化的消费者需求时，我们意识到现有的管理体系已经不能适应公司发展的需要，需要进行一次全面的内部管理体系诊断。
本次诊断的目的是通过深入了解公司内部的组织结构、流程和文化，发现存在的问题和短板，并提出改进方案，以提高我们的管理水平和竞争力。
二、诊断过程1. 数据收集与分析为了全面了解公司的管理体系，我们采取了多种调研方法，包括问卷调查、访谈、观察等。
调查对象涵盖了公司各层级的管理人员和员工。
通过对收集到的数据进行分析，我们得出了以下诊断结果。
2. 问题发现（1）组织结构松散，权责不清。
公司内部组织结构模糊，职责划分不明确，导致工作效率低下，责任心不强，决策滞后。
（2）缺乏有效的流程和规范。
公司各个部门之间的协作缺乏明确的流程和规范，导致信息传递不及时，工作出现断档和重复。
（3）沟通不畅，信息闭塞。
公司内部沟通渠道狭窄，部门之间信息闭塞，导致信息传递不畅，影响了工作效率和效果。
（4）员工士气低落，团队凝聚力不够。
由于缺乏有效的激励机制和培训体系，员工士气低落，缺乏团队合作精神，影响了公司的整体运营。
三、改进方案针对以上问题，我们提出以下改进方案：1. 组织结构优化重新设计公司的组织结构，明确各部门的职责和权限，并建立科学合理的权责体系，以提高工作效率和责任心。
2. 流程规范化建立有效的流程和规范，明确各环节的责任和流程，并通过培训和沟通确保员工熟悉并遵守规范，提高工作的连贯性和效率。
3. 加强沟通与信息共享建立畅通的沟通渠道，促进部门之间和员工之间的信息共享与交流，提高工作的协调性和效果。
4. 建立激励机制和培训体系建立科学合理的激励机制，提高员工的士气和归属感。
同时，加强培训体系，提升员工的专业能力和团队合作精神。
四、预期效果通过以上改进方案的实施，我们期望能够取得以下效果：1. 公司管理水平提升通过优化组织结构，明确职责和权限，提高工作效率和决策的及时性。
某公司内部管理诊断报告
某公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告一、概述本报告是对某公司内部管理进行诊断的结果汇总。
通过对公司内部管理的全面分析和评估，旨在发现管理方面存在的问题，并提出相应的改进措施，以提高公司的运营效率和员工的工作满意度。
二、背景介绍某公司是一家中型制造业公司，成立于2005年，目前拥有300名员工。
公司主要生产电子产品，市场竞争激烈。
公司目前面临的问题主要集中在内部管理方面，各部门之间协作不够紧密，沟通渠道不畅，工作流程不规范，员工培训和激励机制不健全等。
三、问题诊断1. 部门间沟通不畅：不同部门之间信息交流渠道不通畅，导致信息传递不及时、不准确，难以做出及时决策和协调工作。
2. 工作流程不规范：公司存在许多工作流程不明确的问题，导致同一环节不同员工处理方式不一致，影响了工作效率和产品质量。
3. 员工培训和激励机制不健全：公司尚未建立完善的员工培训和激励机制，导致员工技能水平不稳定，工作积极性不高。
4. 绩效评估体系不完善：公司对员工绩效评估尚未建立有效的评估指标和评估流程，无法准确评估员工的工作表现和贡献。
5. 内部管理流程繁琐：公司现有的内部管理流程冗杂，环节繁多，导致管理效率低下，影响公司整体运营效率。
四、诊断分析和改进方案1. 加强沟通渠道建设：建立一套完善的内部沟通渠道，包括定期召开部门会议、建立内部网站或通讯平台等，保障信息畅通，加强部门之间的合作和协调。
2. 规范工作流程：评估和优化公司各个部门的工作流程，明确各个岗位的职责和工作方式，统一工作标准，提高工作效率和产品质量。
3. 建立员工培训和激励机制：制定员工培训计划，按照员工的不同岗位和发展需求，提供相应的培训课程，提升员工的技能水平。
同时，建立激励机制，根据员工绩效评估结果，给予奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性。
4. 完善绩效评估体系：明确员工评估指标和流程，建立绩效考核档案，定期进行评估，准确判断员工的工作表现和贡献，为员工提供成长和晋升的机会。
XXX公司内部管理诊断报告
指
报
中层管理者
挥
基层管理者
重要原则
一般员工
•上级对下级只能越级检查不能越级 指挥。
•下级对上级不能越级报告，只能越 级申诉
ＸＸＸＸＸＸ的指挥系统 总经理
越级 汇报
中层管理者 基层管理者 一般员工
越级 指挥
•造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象
日常管理 中，一半 以上的人 认为存在 越级指挥
•副总经理、直接下属职能部门 负责人的选择和考评 •主持、推动关键管理流程和规 章制度 •教练、指导、选择人才 •企业文化的塑造和强化
25% 总体战略策划
30%
经营计划制定 、分解、控制
10%
外部沟 通交流
35%
建设高 效的组 织团队
建议的时间分配
XXX公司内部管理诊断报告
但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、 作业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
外部环境
公司 内部
核心
一个成功的企业必然 会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和 海尔的张瑞敏等
学习改变命运,知 识创造未来
XXX公司内部管理诊断报告
总经理的重要职责应该是……
职能
具体工作
•公司的总体战略策划
1997
1998
1996年来ＸＸ Ｘ设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
ＸＸＸ已成为 ＸＸＸ高档木 地板市场的领 头羊
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
市场信息搜集不足
市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
人员 经费
没有经费预算
新制度效果待检验
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
系统缺乏支持
市场调研系统尚未有效建立
XX现状
优秀企业做法
信息搜集
太少
•宏观环境信息基本没有搜集 •成文的信息材料非常少 •行业信息感觉多,支持数据少 •竞争对手信息多为产品说明书 •信息分散在多个部门
规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
人力资源管理过程
培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 •晋升
薪资福利 •工资 •奖金 •福利
以人为本, 注重结果
高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感
培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
报告内容
一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
撰写报告， 制订下一 步工作计
划
汇报
项目第一阶段访谈人次统计
当面访谈 电话访谈 问卷调查 信函调查 总 计
内 高级管理人员
8
6
中级管理人员
91
40
基层管理人员
114
18
部员
工
43
3
4
4
外 政府部门
46
50
科研院所
34
2
行业协会
33
45
部用
户
20
19
3
总计
389 1188118311818
77777777
指标权重 40% 20% 0%
35% 30% 10% 10%
人力部 审计室 法务室 物管部 资财部 总师办 品质部 计划部
XX各职能部门责任书中考核指标分类
现行考核导向不利于企业内部价值链的形成
重内部考核，
产生本位主义倾向
上 游
部门
上级
部门
责
任
真 空
部门
考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用
素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
有个人的发展目标,希望并相信随XX
B 的发展自己也会有所发展，先提高
自身能力，但能力未必与XX的需要 相符
C
无个人的发展想法,很稳定安逸
考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡
100% 90%
80%
60%
工作量指标
80% 80% 70%
绩效指标
市场调研系统尚未有效建立
➢宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境
➢行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额
➢竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息
➢市场对XX的反馈 ➢内部营运信息
搜集有
搜集有，但不完整或不准确
没有搜集
责 任
下
真 空
部门
游
客户
客户
部门
下级
上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场
技术人员激励效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励
考虑因素
实际执行
效果评价
基本工资
满足基本生活需要 按基本条件制定
薪
浮动工资
鼓励参加项目
人人都有项目， 体现不出差别
酬
福利保障
基本社会保险和医 疗保障
医疗保障太低
激 励
息
准备访 谈提纲 和访谈
计划
项目启动、 内部访谈、 内部资料
搜集
政府部门、 科研院所、 行业协会 的外调、
访谈
消化、 整理资 料撰写 报告提
纲
郑州、济南、高密、哈 尔滨、沈阳、宝鸡、成 都、西安、重庆等地外
调
XX内部补调
主管部门、 竞争对手、 主要厂商调
查
重庆分公司、主管 部门、竞争对手、
主要厂商调查
XX集团内部管理诊断报告
项目第一阶段工作进度表
第一、二周 第三、四周 第五周 第六周
10/07—29/07 07/30—17/08 18/08—23/08 24/08—01/09
第七、八周
02/09—12/09
第九、十周 第十一周
13/09—23/09 24/09—01/10
政府部 门、科 研院所、 行业协 会搜集 外部信
培训计划 主动提出的少
确定培训名单 指定的多
主动 “我要学”
被动 “要我学”
培训
考试反馈 易流于形式
被动式培训驱动力不足
缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致
员工的几种心态
员工所感
知的XX C发展来自BC CC
B B
A
B
A
A
A
XX大多 数员工 都是积
极的
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标,,提高自身
领导认可程度 能力素质 业绩 知识结构
下属认可程度
推动
容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题
事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足
企业战略规划 需求
匹配
人力资源现状 供给
基本缺乏 投入不足 现在的主要工作
人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 培训
参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计
基层
文化理念 专业知识 综合素质
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
管知 理识
技 能
重知识技能培训 轻综合素质培训
中层 高层
作业管理 技术管理 营销管理
专
技术前沿 销售管理
业
管
理
沟通、组织、协调、控制
战
已有培训
略
基本未作过培训
中高层培训不够
被动式培训缺乏内部驱动力
减员增效、下岗安置
50%以上的 时间和精力
人力资源管理问题回顾
P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大
报告内容
一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
工作津贴
类似于住房津贴、 生活补助
年轻人有宿 舍
构 成
项目奖励 年终奖金
项目考核、项目市 场价值
一般企业通行 作法
只兑现过一次
99年底年终奖 2000元
长期激励
长期留人
住房奖励够条 件人很少
素保 健 因
素激 励 因
晋升主观性大，领导认可占主要因素
能力素质 业绩
知识结构 领导认可程度 下属认可程度
推动
•没有专职部门或人员负责接口信 息来源
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料