推荐-02内部管理诊断报告 精品
某电子股份公司内部管理诊断报告
某电子股份公司内部管理诊断报告某电子股份公司内部管理诊断报告一、引言某电子股份公司成立于2010年，是一家专注于电子产品设计、生产和销售的公司。
随着电子产品市场的竞争日益激烈，公司需要不断改进和优化内部管理，以保持竞争力。
本诊断报告对公司的内部管理进行全面的评估和分析，旨在提供有针对性的建议以促进公司的发展。
二、公司概况1. 公司规模：公司目前拥有员工300人，办公面积2000平米，年销售额约1亿元。
2. 组织结构：公司采用平铺式管理结构，分为设计部、生产部、销售部和财务部等，各部门相对独立，但协作性较差。
三、问题解析1. 组织文化方面存在问题：公司内部组织文化不够明确，员工对公司的愿景和核心价值观了解程度不高，缺乏共同的价值观和目标，影响了员工的主动性和凝聚力。
2. 决策流程不畅：决策过程冗长，缺乏高效的决策流程，导致机会的流失和延误，影响公司的灵活性和竞争力。
3. 部门间沟通不畅：各部门之间沟通不够有效，信息流通缓慢，导致工作协同性差，问题无法及时解决。
4. 绩效评估不公平：公司的绩效评估机制不够公平和透明，存在潜在的人事腐败问题，严重影响了员工的积极性和工作动力。
5. 培训和发展不足：公司缺乏全面的员工培训和职业发展规划，导致员工技能水平和专业素养不足，无法适应市场的快速变化。
四、解决方案1. 建立明确的组织文化：公司需要明确公司的愿景、使命和核心价值观，并将其传递给全体员工。
可以通过组织宣讲、培训和员工参与活动等方式增强员工对公司文化的认同感。
2. 优化决策流程：公司需要建立高效的决策流程，提高决策效率。
可以通过设立决策委员会、制定决策时间限制和分工等方式改进决策流程，确保公司对市场机会的敏锐度和快速反应能力。
3. 加强部门间沟通：公司可以建立定期的部门间沟通机制，例如每周召开部门负责人会议，共同讨论和解决问题。
此外，可以建立内部沟通工具，如企业微信或内部论坛，方便员工之间的交流和合作。
XX公司内部控制项目调研诊断报告-2
重庆XX内部控制项目诊断报告重庆XX·内控项目组2017年7月目录一、报告说明 (3)二、诊断工作思路 (4)(一)诊断标准 (4)(二)诊断目标 (4)(三)诊断方法 (4)三、公司内部控制现状诊断 (5)(一)内部环境 (6)(二)风险评估 (7)(三)控制活动 (8)(四)信息与沟通 (10)(五)内部监督 (11)四、公司内部控制工作优化方向 (11)(一)内部环境方面的优化 (12)(二)风险评估的优化 (13)(三)控制活动的优化 (13)(四)信息与沟通的优化 (15)(五)内部监督的优化 (15)一、报告说明为了建立适应从三级管控模式转变为二级管控模式的公司内部控制体系，在集团总部及公司领导的支持下，我司启动了内部控制体系建设的专项工作。
按照内部控制体系建设的专项工作计划，在公司领导和各职能部门的大力配合下，我司完成了第一阶段内控现状的访谈、问卷调查、公司内部制度文件研读等工作，并形成了《重庆XX内部控制项目诊断报告》。
本报告主要强调：1、总结问题多于表扬成绩，重视出于积极意愿的意见和建议，非针对特定部门或个人；2、随着项目深入，可能需要继续完善甚至修正本报告提出的建议或结论；3、本报告的建议部分仅为框架性建议，详细及深化的成果待后续提交评审；4、本报告作为讨论的基础供研讨决策。
二、诊断工作思路本次诊断工作主要依据了《企业内部控制基本规范》对我国企业内部控制构成要素的划分办法一五要素内部控制框架，整个内部控制框架是以内部环境控制为基础，以风险评估为前提，以控制活动为手段，以信息沟通为条件，以内部监督为保障，五个控制要素通过其内在逻辑联系，相互支持，相互促进，形成完整的内部控制体系。
(一)诊断标准本文对公司内部控制体系的诊断标准主要是依据我国相关法律法规的要求以及借鉴国内优秀房地产企业在内部控制方面的规章制度和成功经验，主要包括：1.《企业内部控制基本规范》2.《企业内部控制配套指引》3.《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》4.《上市公司治理准则》此外，根据公司目前的实际发展情况，结合了万科、龙湖等地产公司在内部控制建设中的一些有效作法作为公司内部控制体系的诊断标准。
某机械公司内部管理诊断报告
某机械公司内部管理诊断报告1. 引言本文档是对某机械公司的内部管理进行诊断和评估的报告。
通过对公司内部管理体系的全面分析，识别出问题所在，并提出改进建议，以帮助公司提高内部管理效率和竞争力。
2. 诊断目标本次诊断的目标是全面了解某机械公司的内部管理情况，识别出存在的问题，并提出改进建议。
具体目标包括：•分析公司的组织结构和岗位设置是否合理；•评估企业内部的沟通与协调机制；•分析内部流程和流程优化的潜力；•评估员工培训和发展机制；•识别公司管理层的决策效率和决策风险。
3. 方法和数据收集本次诊断采用了多种方法进行数据收集和分析，包括：•文件资料的收集和分析：收集公司的组织结构、岗位描述、内部流程文件等相关资料，进行分析和比较。
•面访和调查问卷：通过面访和调查问卷的方式，了解员工对公司内部管理的看法和建议。
•数据分析：通过对公司的财务报表和绩效数据进行分析，识别可能存在的问题和改进机会。
4. 诊断结果4.1 组织结构和岗位设置经过对公司组织结构和岗位设置的分析，发现存在以下问题：1.部门之间的职责和权限划分不清，导致沟通和协调困难。
2.部分部门的岗位描述和职责不明确，造成员工工作职责模糊，难以发挥其最大潜力。
4.2 沟通与协调机制对公司的沟通和协调机制进行评估后，发现存在以下问题：1.缺乏有效的沟通渠道和工具，导致信息传递不畅和决策滞后。
2.部门之间缺乏密切的协作和合作，工作效率低下。
4.3 流程优化潜力通过对公司内部流程的分析，得出以下结论：1.部分流程繁琐、冗长，需要进行简化和优化，以提高工作效率。
2.部分流程缺乏明确的责任分工和监督机制，容易出现问题和错误。
4.4 员工培训和发展机制对公司的员工培训和发展机制进行评估后，发现存在以下问题：1.培训计划和内容不够针对性和系统性，无法满足员工的发展需求。
2.缺乏员工持续学习和成长的机会，导致员工流失率高，影响企业的稳定性。
4.5 管理层决策效率和决策风险对公司管理层的决策效率和决策风险进行评估后，得出以下结论：1.决策过程繁琐，流程复杂，导致决策效率低下。
内部管理诊断报告
内部管理诊断报告一、背景介绍公司A是一家中型制造业企业，成立于2024年，目前拥有员工200余人，主要生产产品是电子零件。
公司内部管理有待改进，为了提高企业运营效率和员工的工作积极性，进行内部管理诊断。
二、问题分析1.缺乏明确的目标和战略目前公司A缺乏明确的企业目标和战略规划，导致员工对于工作的目标不清晰，缺乏方向感。
这会影响到员工的工作积极性和专注度，进而影响到企业的整体效益。
2.组织结构不合理公司A的组织结构相对扁平，决策缺乏高效的流程和明确的责任分工。
这使得企业的决策效率较低，员工难以迅速做出行动，导致公司在市场竞争中处于劣势。
3.沟通机制不畅通公司A内部的沟通机制存在一些问题，员工之间的沟通不够及时和畅通，导致信息传递滞后和误解增加。
这会导致工作进展缓慢，影响团队合作和工作效率。
4.培训和发展不足公司A对员工的培训和发展投入不够，缺乏全面的培训计划和职业发展规划。
员工的技能和知识水平得不到提升，难以满足企业的需求和发展。
三、诊断结果1.提出明确的目标和战略规划针对公司A目前缺乏明确的目标和战略的问题，建议公司制定明确的长期和短期目标，并与员工沟通共享，使员工明确工作的目标和方向。
同时，制定详细的战略规划，帮助企业实现目标。
2.优化组织结构建议对公司A的组织结构进行优化，明确岗位职责和权责，确保决策的高效流转和责任的明确。
可以采用适当的部门划分和流程优化，提高决策的效率和执行的质量。
3.建立畅通的沟通机制为了解决公司A内部沟通不畅的问题，建议建立有效的沟通平台和机制。
可以通过定期的团队会议、工作报告、邮件和即时通讯工具等方式，加强内部沟通，及时传递信息和解决问题。
4.加强员工培训和发展公司A需要加大对员工培训和发展的投入，为员工提供多样化的培训机会，并建立健全的职业发展规划。
通过员工培训，提高员工的技能水平和专业知识，提高员工的工作质量和效率。
四、改进方案1.制定明确的目标和战略规划，与员工共享。
某公司内部管理诊断报告
某公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告一、概述本报告是对某公司内部管理进行诊断的结果汇总。
通过对公司内部管理的全面分析和评估，旨在发现管理方面存在的问题，并提出相应的改进措施，以提高公司的运营效率和员工的工作满意度。
二、背景介绍某公司是一家中型制造业公司，成立于2005年，目前拥有300名员工。
公司主要生产电子产品，市场竞争激烈。
公司目前面临的问题主要集中在内部管理方面，各部门之间协作不够紧密，沟通渠道不畅，工作流程不规范，员工培训和激励机制不健全等。
三、问题诊断1. 部门间沟通不畅：不同部门之间信息交流渠道不通畅，导致信息传递不及时、不准确，难以做出及时决策和协调工作。
2. 工作流程不规范：公司存在许多工作流程不明确的问题，导致同一环节不同员工处理方式不一致，影响了工作效率和产品质量。
3. 员工培训和激励机制不健全：公司尚未建立完善的员工培训和激励机制，导致员工技能水平不稳定，工作积极性不高。
4. 绩效评估体系不完善：公司对员工绩效评估尚未建立有效的评估指标和评估流程，无法准确评估员工的工作表现和贡献。
5. 内部管理流程繁琐：公司现有的内部管理流程冗杂，环节繁多，导致管理效率低下，影响公司整体运营效率。
四、诊断分析和改进方案1. 加强沟通渠道建设：建立一套完善的内部沟通渠道，包括定期召开部门会议、建立内部网站或通讯平台等，保障信息畅通，加强部门之间的合作和协调。
2. 规范工作流程：评估和优化公司各个部门的工作流程，明确各个岗位的职责和工作方式，统一工作标准，提高工作效率和产品质量。
3. 建立员工培训和激励机制：制定员工培训计划，按照员工的不同岗位和发展需求，提供相应的培训课程，提升员工的技能水平。
同时，建立激励机制，根据员工绩效评估结果，给予奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性。
4. 完善绩效评估体系：明确员工评估指标和流程，建立绩效考核档案，定期进行评估，准确判断员工的工作表现和贡献，为员工提供成长和晋升的机会。
管理诊断报告范文
管理诊断报告范文一、概述本管理诊断报告旨在对公司A的管理情况进行详细分析和诊断，帮助公司A发现管理问题并提出解决方案，以提升公司的管理水平和绩效。
二、公司概况公司A成立于2005年，是一家以制造业为主导的中型企业，拥有员工200人。
公司主营业务包括生产和销售电子产品。
目前，公司A面临着市场竞争加剧、管理水平不高、员工士气不振等问题。
为了解决公司面临的问题，我们进行了一系列的调研和分析。
三、问题分析1.市场竞争加剧公司A所处的行业竞争激烈，市场份额逐渐被竞争对手蚕食，公司销售额逐年下降。
原因之一是公司没有及时调整产品结构和市场定位，没有引入新产品或技术来满足市场需求。
2.管理水平不高公司A的管理层对市场动态的把握不准确，没有及时调整战略和采取相应的措施。
内部管理方面，部门之间协作不够，信息共享不及时，导致沟通效率低下。
同时，公司管理者对员工的激励和人才培养不够重视，导致员工士气低落。
3.员工士气不振由于公司管理方面存在问题，员工工作环境不够良好，对工作的认同感和归属感不强。
同时，公司激励制度不完善，员工没有得到应有的奖励和认可，导致员工的积极性和创造力下降。
四、解决方案1.重新定位市场并调整产品结构通过市场调研，分析市场需求和竞争对手，并将其与公司的资源和能力进行匹配，制定出合理的市场定位和产品结构。
同时，加大对产品研发的投入，引入新的技术和创新，以满足市场需求。
2.提升管理水平加强对市场动态的监测和分析，并及时调整公司战略，制定具体的行动计划。
加强内部管理，优化沟通流程，提高信息共享的效率，增强团队协作能力。
对管理者进行培训，提升他们的管理能力和领导力，更好地激励和培养员工。
3.建立激励机制建立完善的激励制度，包括薪酬激励、晋升机制和员工培训等。
给予员工良好的工作环境和发展机会，激发他们的工作热情和创造力。
建立员工参与决策的机制，让员工感受到自己的工作价值和影响力。
五、实施计划1.第一阶段：重新定位市场和调整产品结构。
【管理精品】公司内部管理问题诊断分析报告
汇报
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导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
PAGE 3
公司经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
公司 公司 发展
1996
1997
1998
1996年来公司 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
资料来源：访谈
公司已成为公 司高档木地板 市场的领头羊
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 Fra bibliotek构三是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
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公司目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划 和控制
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
35%
公司内部管理问题诊断分析报告
PAGE 1
第1-2天 06/06-06/07
公司
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
公司
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
项目进程
第6-8天 06/11-06/13
公司
第9-12天 06/14-06/17
公司
第12-19天 06/18-06/24
2002
发展出现停 滞现象
PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
企业管理诊断报告范文(必备)(一)2024
企业管理诊断报告范文(必备)（一）引言概述:企业管理诊断报告是对企业内部管理体系进行全面评估和分析的工具，旨在帮助企业了解自身的管理状况，发现存在的问题和隐患，并提供改进方案和措施。
本文将从组织结构、人力资源管理、业务流程、沟通与协作以及领导力等五个大点，结合具体的小点，展开分析和解读企业管理诊断报告的内容。
正文内容：一、组织结构1.1 企业组织结构的目标和原则1.2 组织结构的合理性和灵活性1.3 跨部门协作和职责划分的情况1.4 组织结构对业务流程的支持1.5 组织结构的改进建议和措施二、人力资源管理2.1 人力资源规划和招聘流程2.2 员工培训和发展机制2.3 绩效评估和薪酬激励机制2.4 员工福利和关怀措施2.5 人力资源管理的改进建议和措施三、业务流程3.1 业务流程的规范性和优化程度3.2 流程之间的协作和衔接情况3.3 信息流和物流的管理情况3.4 业务流程的效率和效益分析3.5 业务流程的改进建议和措施四、沟通与协作4.1 内部沟通的形式和频率4.2 沟通渠道和工具的使用情况4.3 部门之间的信息共享和协同情况4.4 领导层和员工之间的沟通状况4.5 沟通与协作的改进建议和措施五、领导力5.1 领导者的能力和素质5.2 领导者的管理风格和决策方式5.3 领导者的团队管理和激励能力5.4 领导层之间的协作与配合5.5 领导力的改进建议和措施总结：本文分析了企业管理诊断报告的五个大点，包括组织结构、人力资源管理、业务流程、沟通与协作以及领导力。
通过对每个大点的小点进行详细分析，我们可以了解企业管理的现状并提出相应的改进建议和措施。
企业管理诊断报告是企业管理优化和提升的重要参考依据，希望本文对读者能够有所启发和帮助。
某企业内部管理诊断报告
但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的 实施与控制
想法 转换 计划 行动
战略实施控制要求
• 根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容
• 明确定出今年的业务考核指标和 实施策略
• 责任到人 • 做出预算
问题描述
组织行动 总分公司职能部门的一些重要功 能缺失，无法发挥监控支持作用 管理体系人治特色，分公司各自 为战，无法发挥协同和规模效应 人力资源 没有系统的人才梯队建设 员工激励不足，造成一方面人才 紧缺，另一方面人才流失 业绩管理 职能部门没有考核，项目上的考 核形同虚设
同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和 各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展
优势
使总部能腾出时间考虑重大的战略问题 每个分公司能按照自己的具体情况组织 生产 增加对市场的敏感度和快速反应能力
问题
事业部模式或分权式管理的最大好处是 各分公司承担明确的盈亏责任，能激发 其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩 管理体系没有建立，而无法实现 企业在做大做强目标前提的指引下，各 个分公司却可能因为丧失共享资源而带 来的规模经济效益。
某企业内部管理诊断报 告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月2日星期四
报告内容
概 述 ……………………………………………………………………… P 发展战略 ……………………………………………………………………… P 组织构架 ……………………………………………………………………… P 人力资源 ……………………………………………………………………… P 财务管理 ……………………………………………………………………… P 项目运作 ……………………………………………………………………… P
某集团内部管理诊断分析报告
映员工的工作表现和贡献。
02
激励机制
评估现有激励机制的效果，如薪酬、奖金、晋升等，确保激励措施能够
激发员工的积极性和创造力。
03
绩效反馈与改进
建立有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈工作表现，指导员工进行改
进和提高。同时关注员工绩效改进计划的实施情况，确保持续改进和提
高工作绩效。
04
CATALOGUE
详细描述
通过对企业资金流入流出情况、现金流状况、融资结构等进行全面分析，评估企业资金运作效率和风险，为企业制定合理的资 金管理策略提供依据。
总结词
风险识别和控制诊断是评估企业风险管理和应对能力的重要步 骤。
详细描述
通过对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估，分析企业 现有风险控制措施的有效性，提出改进建议，提高企业风险应 对能力，降低潜在损失。
评估现有招聘渠道的有效 性，如招聘网站、猎头公 司等，确保能够吸引到优 秀人才。
选拔标准
审查选拔标准和程序，确 保选拔过程公正、客观， 选拔出符合公司文化和职 位要求的人才。
面试流程
评估面试流程的合理性和 有效性，包括面试问题的 设置、面试官的培训等， 以提高面试质量。
培训和发展诊断
培训需求分析
评估员工的培训需求，了解员工在技能、知识和态度等方面的不 足，为制定培训计划提供依据。
财务管理和风险控制诊断
总结词
财务报告和预算诊断是评估企业财务管理健康状况的重要环 节。
详细描述
通过对企业财务报表、预算计划、实际执行情况等进行分析，评 估企业财务状况是否健康，预算编制是否合理，实际执行是否符 合预期，以及是否存在财务风险。
总结词
资金管理和现金流诊断是评估企业资金运作效率和 风险的重要手段。
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公司提倡“望前走一步”来解决，但这使 得许多矛盾被隐藏起来
汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
汇报内容没有 明文规定，主 要通过约定俗
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
汇报
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
资料来源：调查问卷
CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高 管的职能发挥不充分
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能 的比重较大， 生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总 管理代表
总经理
副总经理仅起到协 助作用，职责和权
限不清晰。
副总经理
工
品 生产 市
财
办
计划
程
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部 门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明 确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己 的职责非常明确
资料来源：放谈、问卷
例如：在生产计划及物料控制部经 理的职责中，没有组织生产计划的 职责。
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
市 场
第一阶段
规
模
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
第二阶段
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
例子：在2001年市场部的 销售任务中，海外市场需 要完成3500万美元的任务， 然而，市场部对海外机构 没有管理的权利，将任务 下达给市场部是权责不对 称，这不利于考核和公司 工作计划的控制。从实际 运作的情况来看，公司对 市场部没有考核。
CCTC的高管分工中存在交叉管理现象
常务副总经理 管理代表
导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
本报告将围绕这些问题展开！
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过 第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
一期咨询报告之二
秘密
汕头超声电子股份有限公司
管理诊断报告
P32，19% P44颜色
北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
关于第一阶段项目进程的说明
第1-7天 08/01-08/07
第8-14天 08/08-08/14
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反 应速度加快
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
总经理
副总经理
生 产
工 程
品
生产 计划
市
财
质
及物
场
务
办 公
部
部
部
料控
部
部
室
制部
在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年 度计划，又缺乏应有的考核约束
成来判断
生
工
品
生产 计划
市
财
办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
部
室
工作和计划安排上，存在权责不对等的现象
对权责的看法
从来 没有 20%
经常 9%
偶尔 39%
有时 32%
有80%的员工认为，存在属于自己职责 范围之内的工作,自己没有权利处理， 必须向上汇报的现象，影响到工作效率 和反应速度。
资料来源：放谈、问卷
研发部门中，75%的员工一般，生产部门 中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如： 青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10 月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。