5股份有限公司内部管理诊断报告PPT+169
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某公司内部管理诊断及分析改进建议报告(PPT 49页)
人力资源管理 财务管理 市场营销管理 战略管理 行政管理
关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－11
公司发展战略需要匹配的职能要素
价
值
第三层面
第二层面
开拓高端产品
第一层面
递延式拓展山东 辽宁市场，力争
市场，树立一个 全国知名品牌
巩固烟、威区域 品牌前三位 市场，做第一品牌
利润、费用/收入率、 利润、费用/收入率、 投资收益率
市场占有率
市场占有率
已有人才的稳定 员工士气的保持
强化人力资源规划与培 寻求新的产品运作模式， 训，提高销售队伍素质， 提供足够人才支撑 提供充足人才支撑
040607 C00 PAGE－12
公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
制定和实施的完整性
管理职能与 组织
管理 模式
基础 管理
绩效管理
战略 评价
人力 资源
战略实施
040607 C00 PAGE－2
目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－3
我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
价 值
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关 注研发与生产－关注职能管理。
040607 C00 PAGE－6
烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进 入了组织和人力资源管理主导期
1998－2003年 公司战略的短板是市场营销，即如
何将计划时代的销售模式转向市场 导向的销售模式。目前基本形成了 运作有效的营销架构和很强的当地 市场控制能力
关键流程诊断 部门内部诊断
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公司发展战略需要匹配的职能要素
价
值
第三层面
第二层面
开拓高端产品
第一层面
递延式拓展山东 辽宁市场，力争
市场，树立一个 全国知名品牌
巩固烟、威区域 品牌前三位 市场，做第一品牌
利润、费用/收入率、 利润、费用/收入率、 投资收益率
市场占有率
市场占有率
已有人才的稳定 员工士气的保持
强化人力资源规划与培 寻求新的产品运作模式， 训，提高销售队伍素质， 提供足够人才支撑 提供充足人才支撑
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公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
制定和实施的完整性
管理职能与 组织
管理 模式
基础 管理
绩效管理
战略 评价
人力 资源
战略实施
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目录
公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
040607 C00 PAGE－3
我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
价 值
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关 注研发与生产－关注职能管理。
040607 C00 PAGE－6
烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进 入了组织和人力资源管理主导期
1998－2003年 公司战略的短板是市场营销，即如
何将计划时代的销售模式转向市场 导向的销售模式。目前基本形成了 运作有效的营销架构和很强的当地 市场控制能力
某公司做的内部管理诊断报告
某公司做的内部管理诊 断报告
2020/11/18
某公司做的内部管理诊断报告
项目进程
•第1-2天 •06/06-06/07
•ＸＸＸ
•项目启动 •高层访谈 •资料搜集 •内部研讨
•第3-5天 •06/08-06/10
•ＸＸＸ
•第6-8天 •06/11-06/13
•ＸＸＸ
•第9-12天 •06/14-06/17
某公司做的内部管理诊断报告
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
激烈
•ＸＸＸ •ＸＸＸ •发展
•1996
•1997
•1998
•1996年来ＸＸ
•1998年以啤酒 节促销为标志，
•1999年8 月迁厂
•2000
•2000年业务 拓展迅速
•2001
•ＸＸＸ已成为 ＸＸＸ高档木 地板市场的领 头羊
•200 •2发展出现停
滞现象
•资料来源：访谈
•ＸＸＸ
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•目前
•战略目标模糊
•未来
•战略目标明晰
•人治（柔性管理）
•法制（规范化 管理）
某公司做的内部管理诊断报告
2020/11/18
某公司做的内部管理诊断报告
项目进程
•第1-2天 •06/06-06/07
•ＸＸＸ
•项目启动 •高层访谈 •资料搜集 •内部研讨
•第3-5天 •06/08-06/10
•ＸＸＸ
•第6-8天 •06/11-06/13
•ＸＸＸ
•第9-12天 •06/14-06/17
某公司做的内部管理诊断报告
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
激烈
•ＸＸＸ •ＸＸＸ •发展
•1996
•1997
•1998
•1996年来ＸＸ
•1998年以啤酒 节促销为标志，
•1999年8 月迁厂
•2000
•2000年业务 拓展迅速
•2001
•ＸＸＸ已成为 ＸＸＸ高档木 地板市场的领 头羊
•200 •2发展出现停
滞现象
•资料来源：访谈
•ＸＸＸ
•第12-19天 •06/18-06/24
•ＸＸＸ
•中层人员访 谈
•关键人员访 谈 •资料搜集 •外部调研
•高层访谈 •内部研讨 •问卷设计
•高管交流 •问卷发放 •问卷分析
•报告初稿成 形
•诊断报告形 成
•第20天 •06/25 •ＸＸＸ
•中期报告汇 报
•访谈阶段
•中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; •高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 •共计：47人次
•目前
•战略目标模糊
•未来
•战略目标明晰
•人治（柔性管理）
•法制（规范化 管理）
某公司做的内部管理诊断报告
某公司内部管理体系诊断报告
某公司内部管理体系诊断报告某公司内部管理体系诊断报告一、背景与目的我公司成立于2000年，经过多年的发展壮大，目前已拥有一定的规模和市场份额。
然而，在面对竞争激烈的市场环境和不断变化的消费者需求时，我们意识到现有的管理体系已经不能适应公司发展的需要，需要进行一次全面的内部管理体系诊断。
本次诊断的目的是通过深入了解公司内部的组织结构、流程和文化，发现存在的问题和短板，并提出改进方案，以提高我们的管理水平和竞争力。
二、诊断过程1. 数据收集与分析为了全面了解公司的管理体系，我们采取了多种调研方法，包括问卷调查、访谈、观察等。
调查对象涵盖了公司各层级的管理人员和员工。
通过对收集到的数据进行分析，我们得出了以下诊断结果。
2. 问题发现（1）组织结构松散，权责不清。
公司内部组织结构模糊，职责划分不明确，导致工作效率低下，责任心不强，决策滞后。
（2）缺乏有效的流程和规范。
公司各个部门之间的协作缺乏明确的流程和规范，导致信息传递不及时，工作出现断档和重复。
（3）沟通不畅，信息闭塞。
公司内部沟通渠道狭窄，部门之间信息闭塞，导致信息传递不畅，影响了工作效率和效果。
（4）员工士气低落，团队凝聚力不够。
由于缺乏有效的激励机制和培训体系，员工士气低落，缺乏团队合作精神，影响了公司的整体运营。
三、改进方案针对以上问题，我们提出以下改进方案：1. 组织结构优化重新设计公司的组织结构，明确各部门的职责和权限，并建立科学合理的权责体系，以提高工作效率和责任心。
2. 流程规范化建立有效的流程和规范，明确各环节的责任和流程，并通过培训和沟通确保员工熟悉并遵守规范，提高工作的连贯性和效率。
3. 加强沟通与信息共享建立畅通的沟通渠道，促进部门之间和员工之间的信息共享与交流，提高工作的协调性和效果。
4. 建立激励机制和培训体系建立科学合理的激励机制，提高员工的士气和归属感。
同时，加强培训体系，提升员工的专业能力和团队合作精神。
四、预期效果通过以上改进方案的实施，我们期望能够取得以下效果：1. 公司管理水平提升通过优化组织结构，明确职责和权限，提高工作效率和决策的及时性。
某公司内部管理诊断报告
某公司内部管理诊断报告内部管理诊断报告一、概述本报告是对某公司内部管理进行诊断的结果汇总。
通过对公司内部管理的全面分析和评估，旨在发现管理方面存在的问题，并提出相应的改进措施，以提高公司的运营效率和员工的工作满意度。
二、背景介绍某公司是一家中型制造业公司，成立于2005年，目前拥有300名员工。
公司主要生产电子产品，市场竞争激烈。
公司目前面临的问题主要集中在内部管理方面，各部门之间协作不够紧密，沟通渠道不畅，工作流程不规范，员工培训和激励机制不健全等。
三、问题诊断1. 部门间沟通不畅：不同部门之间信息交流渠道不通畅，导致信息传递不及时、不准确，难以做出及时决策和协调工作。
2. 工作流程不规范：公司存在许多工作流程不明确的问题，导致同一环节不同员工处理方式不一致，影响了工作效率和产品质量。
3. 员工培训和激励机制不健全：公司尚未建立完善的员工培训和激励机制，导致员工技能水平不稳定，工作积极性不高。
4. 绩效评估体系不完善：公司对员工绩效评估尚未建立有效的评估指标和评估流程，无法准确评估员工的工作表现和贡献。
5. 内部管理流程繁琐：公司现有的内部管理流程冗杂，环节繁多，导致管理效率低下，影响公司整体运营效率。
四、诊断分析和改进方案1. 加强沟通渠道建设：建立一套完善的内部沟通渠道，包括定期召开部门会议、建立内部网站或通讯平台等，保障信息畅通，加强部门之间的合作和协调。
2. 规范工作流程：评估和优化公司各个部门的工作流程，明确各个岗位的职责和工作方式，统一工作标准，提高工作效率和产品质量。
3. 建立员工培训和激励机制：制定员工培训计划，按照员工的不同岗位和发展需求，提供相应的培训课程，提升员工的技能水平。
同时，建立激励机制，根据员工绩效评估结果，给予奖励和晋升机会，激发员工的工作积极性。
4. 完善绩效评估体系：明确员工评估指标和流程，建立绩效考核档案，定期进行评估，准确判断员工的工作表现和贡献，为员工提供成长和晋升的机会。
某股份有限公司内部管理诊断报告
▪ 根据北大纵横开展调查的实 践经验，并结合云天化的实际 情况及本项目的工作重点，问 卷通过四个管理层面：战略、 组织、运营、人力资源与企业 文化考察公司各层面员工对企 业的认知。为保证样本空间的 有效性，问卷的发放范围包括 各部门的正式员工1615人， 回收1431份，有效问卷1423 份
▪通过访谈和问卷获得的宝贵 的思想和意见是我们进一步分 析的重要基础
②
1公司战 略分析
①
1运作管理 分析 ③
1核心业务 流程分析④
1组织与人 力资源现状调研 ⑤1Fra bibliotek合战略 发展的需
求⑥
1内部组织 结构和管 理能力差
异⑦
1组织结构 改进方向的
启示 1⑧
1企业人力 资源管理现
存问题 ⑨
▪ 组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺
某股份有限公司内部管 理诊断报告
2020年4月27日星期一
声明
▪本报告是在探讨云天化股份公司发展进程中内部管 理模式的选择，旨在帮助提高公司人力资源管理水平 ，不针对任何部门和个人 ▪本报告系中期报告，所有结论非最终结论
•2020/4/27
在充分理解企业需求的基础上，北大纵横有针对性地制定了云 天化人力资源咨询项目计划
分析概述（一）
公司战略、治理结构和组织结构诊断小结：
▪ 战略发展方向的不清晰集中表现在企业定位和远景目标停留在经营层的头脑里，缺乏系统的战略 传递方式，缺乏必要的战略保证措施和手段，绝大多数员工不关心、不理解决策层的经营思路，致 使经营领导班子效益压力大 ▪ 在治理结构层面，源于所有制性质公司仍然没有摆脱行政指令的约束，法人治理结构有待在企业 的发展进程中进一步完善。 ▪ 在组织结构方面，出现企业发展中不可避免的这样或那样的不足，需要从企业战略出发确定设置 原则和调整方向。这些问题集中表现在职能体系存在薄弱环节，部分职能部门定位不合理，专业化 能力薄弱等等 ▪ 具体到职能部门定位问题，缺少一个定位在战略规划的牵头部门；目前的财务体系仍然停留在简 单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”薄记员“的工作，缺乏前期的风险评估、规划 、融投资分析、税收筹划以及运行过程中和之后的财务评价体系；公司对人力资源部门的定位同广 大员工的期望之间存在差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及职业生涯管理等同员工切身利益密 切联系的功能层面 ▪ 具体到职能层次，表现为部分职能缺失或薄弱不适应云天化目前发展的需要，例如战略规划职能 、资本运作职能、人力资源规划（员工周期管理）职能、财务管理职能、新产品研发职能、信息管 理职能等
▪通过访谈和问卷获得的宝贵 的思想和意见是我们进一步分 析的重要基础
②
1公司战 略分析
①
1运作管理 分析 ③
1核心业务 流程分析④
1组织与人 力资源现状调研 ⑤1Fra bibliotek合战略 发展的需
求⑥
1内部组织 结构和管 理能力差
异⑦
1组织结构 改进方向的
启示 1⑧
1企业人力 资源管理现
存问题 ⑨
▪ 组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺
某股份有限公司内部管 理诊断报告
2020年4月27日星期一
声明
▪本报告是在探讨云天化股份公司发展进程中内部管 理模式的选择，旨在帮助提高公司人力资源管理水平 ，不针对任何部门和个人 ▪本报告系中期报告，所有结论非最终结论
•2020/4/27
在充分理解企业需求的基础上，北大纵横有针对性地制定了云 天化人力资源咨询项目计划
分析概述（一）
公司战略、治理结构和组织结构诊断小结：
▪ 战略发展方向的不清晰集中表现在企业定位和远景目标停留在经营层的头脑里，缺乏系统的战略 传递方式，缺乏必要的战略保证措施和手段，绝大多数员工不关心、不理解决策层的经营思路，致 使经营领导班子效益压力大 ▪ 在治理结构层面，源于所有制性质公司仍然没有摆脱行政指令的约束，法人治理结构有待在企业 的发展进程中进一步完善。 ▪ 在组织结构方面，出现企业发展中不可避免的这样或那样的不足，需要从企业战略出发确定设置 原则和调整方向。这些问题集中表现在职能体系存在薄弱环节，部分职能部门定位不合理，专业化 能力薄弱等等 ▪ 具体到职能部门定位问题，缺少一个定位在战略规划的牵头部门；目前的财务体系仍然停留在简 单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”薄记员“的工作，缺乏前期的风险评估、规划 、融投资分析、税收筹划以及运行过程中和之后的财务评价体系；公司对人力资源部门的定位同广 大员工的期望之间存在差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及职业生涯管理等同员工切身利益密 切联系的功能层面 ▪ 具体到职能层次，表现为部分职能缺失或薄弱不适应云天化目前发展的需要，例如战略规划职能 、资本运作职能、人力资源规划（员工周期管理）职能、财务管理职能、新产品研发职能、信息管 理职能等
某企业内部诊断报告书(ppt版)
总体的问题(wèntห้องสมุดไป่ตู้) —总结论〔8〕
企业开展远景规划的意识淡薄：
作为一个公司化生存的企业，应该对自己
做出各种各样的规划，但在智能达根本没
有什么方案。而企业的短期规划、中长期
规划以及长远战略规划也没有得到重视和
进入日程的安排，这也会为企业造成短期
行为过重的包袱。比方在今年的生产销售
方案扩大的情况下，企业资金的缺口已经
第十六页，共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —总结论〔7〕
公司企业文化和理念的匮乏：
智能达经过两年的开展历程，应该说其间 的创业辛酸和积累，可以为后来者提供一 种可以被感知的内涵和动力。但是，在我 们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时， 却吃惊地发现(fāxiàn)公司开展到现在，企业 文化表达得非常的薄弱。在智能达工作和 生活的员工，普遍对企业没有什么归宿感； 公司整体的凝聚力非常缺乏；员工多是出 于对个别领导的钦第佩十七页，才共六十页在。 智能达工作的。
第二十五页，共六十页。
分析 SWOT
之劣势分析 (fēnxī)
对员工的鼓励机制和培养规划存在很大缺乏，影响 (yǐngxiǎng)了员工工作的积极性和主观能动性.
过于强调降低本钱,造成采购的原材料质量低劣,导致生产 本钱居高不下。
第二十六页，共六十页。
SWOT分析(fēnxī)
特别(tèbié)提示... 我们最大的机遇(jīyù)
第七页，共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —导语〔1〕
经过对企业的观察(guānchá)、访谈，我们了解到 智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生 产、销售为一体的股份制企业，从创立之初 〔1998年〕开展到今天,期间所经历的艰难曲折、 甜酸苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工 作的员工们自有更深切的感慨和体会!
某公司内部管理诊断报告(PPT 135页)
但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作 业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，
在具体事务上分散太多的精力
总经理
经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪
总经理助理
工
采
总
程
购
仓
部
部
库
总经理负责 南方材的采
购
资料来源：访谈
生 业国
产 务际
部
部
业
务
部
对特殊客户， 总经理亲自 谈合同
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
以大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志，本地市场竞
争日趋激烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
某公司内部管理诊断及分析改进建议报告
完善数据备份和加密措施，提高系统安全 防范能力。
THANKS
供应链管理不善
供应商管理不够规范，导致供应链稳定性差。
质量控制不严格
产品质量控制不够严格，导致退货率较高。
04
改进建议
组织结构改进建议
01
02
03
04
总结词
优化组织架构，提高管理效率
减少管理层级
简化组织结构，缩短决策链条 ，提高响应速度。
明确职责分工
清晰界定各部门职责，避免职 能重叠和交叉。
加强跨部门协作
某公司内部管理诊断及分析 改进建议报告
目录
• 公司概况 • 内部管理诊断 • 问题分析 • 改进建议 • 结论与展望
01
公司概况
公司背景
01
成立时间
某公司成立于XXXX年，已有 XX年的历史。
02
创始人
公司的创始人是XXX，拥有丰 富的行业经验和资源。
03
总部地点
公司总部位于XXX，交通便利 ，具备较好的商业环境。
公司规模与组织结构
03
员工数量
公司拥有员工XXX人，其中管理人员占 XX%，技术人员占XX%。
组织架构
分支机构
公司采用扁平化组织结构，以提高决策效 率和灵活性。
公司在全国范围内设有XX个分支机构， 覆盖了主要城市和地区。
公司业务范围
01
02
03
产品与服务
公司主要提供XXX、XXX 和XXX等服务，满足客户 的不同需求。
人力资源问题分析
人才流失严重
公司员工流失率较高，影 响团队稳定性和工作连续 性。
培训与发展不足
员工缺乏足够的培训和发 展机会，导致能力提升受 限。
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CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
9
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
5
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
本报告将围绕这些问题展开！
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
6
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过 第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
偶尔 39%
有时 32%
有80%的员工认为，存在属于自己职责 范围之内的工作,自己没有权利处理， 必须向上汇报的现象，影响到工作效率 和反应速度。
副总经理
工
品 生产 市
财
办
计划
程
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
11
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部 门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明 确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己 的职责非常明确
资料来源：放谈、问卷
例如：在生产计划及物料控制部经 理的职责中，没有组织生产计划的 职责。
例如：在市场部经理的职责中，只 有关于合同的各项要求，并确保公 司有满足合同的能力；另外，负责 收集客户满意度资料，负责跟踪客 户投诉处理。
公司提倡“望前走一步”来解决，但这使 得许多矛盾被隐藏起来
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
规
模
第二阶段
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
8
市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反 应速度加快
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
市场萎 缩
资料来源：调查问卷
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
10
CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高 管的职能发挥不充分
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能 的比重较大， 生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总 管理代表
总经理
副总经理仅起到协 助作用，职责和权
限不清晰。
一期咨询报告之二
秘密
caosen电子股份有限公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
1
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
2
关于第一阶段项目进程的说明
汇报
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
3
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
4
导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
12
汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
汇报内容没有 明文规定，主 要通过约定俗
成来判断
生
工
品
生产 计划
市
财
办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
部
室
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
13
工作和计划安排上，存在权责不对等的现象
对权责的看法
从来 没有 20%
经常 9%
7
在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
Байду номын сангаас
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
市 场
第一阶段
第1-7天 08/01-08/07
第8-14天 08/08-08/14
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。
研发部门中，75%的员工一般，生产部门 中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如： 青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10 月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。