08--组织变革.
组织变革
组织变革(Organizational change)：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。
组织变革是组织保持活力的一种重要手段。
在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，达成组织稳定成长，致使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。
组织变革的基本步骤：（1）确定问题（2）组织诊断（3）制定变革策略并加以实施（4）评估变革效果根据上述组织变革定义，组织发生变革的原因可分为内部力量与外部力量，前者包括组织内部所有权或经营权变化、组织过度僵滞等等；后者包括：产业竞争环境变化：关键资源变化、市场变化、竞争者变化、科技技术变化等等；一般社会经济环境变迁：政治、经济、法律变化等等。
组织变革类型与过程组织变革类型依组织内部发动变革之主动性程度，可分成主动性（Proactive）变革，以及反应式（Reactive）变革；组织变革类型依组织发生变化速度，可分成跃近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）变革，以及渐进式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）变革；组织变革类型依变革标的层次，约可分成组构结构层次、组织策略调整层次、营运层次、以及组织内部成员知觉层次。
组织应根据其内部条件以及外部环境分析，选择适合当时情境之变革类型。
所有的组织都会不断地进行一定的变革。
组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。
组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。
因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。
组织变革可以大致分成三类。
（1）适应性变革。
这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
组织变革及组织文化
（4）、要注意把组织变革同建立健全基本管理制度结合起来，通过把改革的成果用制度的形式来加以规范化，实现队改革成果的巩固；
板书设计
第三节组织文化及其发展（二）组织文化的内容
一、什么是组织文化三、组织文化的功能与塑造
二、组织文化的主要特征（一）组织文化的功能
三、组织文化的结构与内容（二）组织文化的塑造
（一）组织文化的结构
讲授新
拓展内容
课后总结
教研室主任签字年月日
讲稿
讲授内容
备注
第一节管理组织变革
一、组织变革的程序
著名的组织理论学家库特卢因提出了一个有效的组织变革模型。他认为，组织结构的变革需要经过三个阶段：第一步是解冻阶段，即促使我们改变我们原有的态度和观念，并消除那些支持这些态度或行为的因素，是我们对变革有所准备，鼓励人们结构新的观念。第二步是变革实施阶段，即人们在经历了解冻过程，对变革做好准备之后，变革的具体实施阶段。第三个阶段是团结阶段，即为了避免退回到原有的状态而采取相应措施，以保证新的组织结构和行为的模式不断得到加强和巩固阶段。
3、显现层的组织文化载体
它又称为物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，他既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最容易感知的部分。
一、什么是组织文化
正如部落文化用图腾和禁忌来限定每一位成员应如何对待同伴和外人一样，组织也拥有着支配成员行为的文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及时间的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反映。
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
周三多管理学第五版名词解释总结
竭诚为您提供优质文档/双击可除周三多管理学第五版名词解释总结篇一：管理学周三多第五版复习要点一，管理：特点：目的性，依存性，知识性定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程内涵：A.管理是人类有意识有目的的活动b.管理应当是有效的c.管理的本质是协调D.协调时运用各种管理职能的过程。
职能：计划，组织，领导，控制，创新。
角色：人际，信息，决策技能：技术，人际，概念二，思想：泰勒，泰罗—科学管理理论。
法约尔管理十四原则。
中国社会主义经济管理体制改革：1（1978-1986）2（1987-1991）3（1992-）三，原理：特征：客观性，概括性，稳定性，系统性。
意义：1掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
2研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
3对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
六，决策：定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
原则：满意原则，要想达到最优，要1获得与决策有关的全部信息2了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。
依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息。
类型：1长期决策与短期决策2战略决策，战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策与追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型，风险型和不确定型。
特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。
过程：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估。
影响因素;1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间七，计划：概念：名词：用文字的形式表述的，在未来一定时间内组织及组织内部关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。
动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
内容：5w1h。
计划和决策是相互渗透，有时是不可分割的。
《管理学》第三版(周三多著)名词解释
1. 管理(05)——是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2. 管理学——研究管理活动的一般规律的科学3. 管理的基本职能——决策与计划，组织，领导，控制，创新4. 霍桑试验(03)——是指梅奥领导的于1924—1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。
5. 学习型组织(07)——是指具有持续不断学习，适应和变革能力的组织6. 核心资源(09)——指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。
7. 核心能力(08 13)——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
8. 科学管理理论——着重研究如何提高单个工人的生产率9. 组织管理理论——着重研究管理职能和整个组织结构10. 行为管理理论——形成于20世纪20年代，早期被人称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论11. 行为科学——运用现代科学知识来研究人类行为的一般理论12. 数量管理理论——产生于第二次世界大战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策13. 系统管理理论——是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
14.权变管理理论(10) ——是20世纪70年代在美国形成的，核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量与管理方式之间的关系15.全面质量管理理论——美国的戴明和朱兰是质量管理之父，全面质量管理活动盛行于20世纪80年代和90年代的日本，本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理16.核心能力理论——由20世纪80年代的资源基础理论发展而来，资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上17. 伦理道德——是人类文明的基本因子，是社会生活中应该遵守的行为规范和准则18.功利主义道德观——这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
IBM组织变革案例分析
摘要组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。
企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。
为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。
同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。
本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。
案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。
但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。
结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准目录1.IBM公司背景介绍 (3)2. IBM目前的市场形势分析 (4)2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4)（一）政治法律环境Political Factors (4)（二）经济环境Economic Factors (4)（三）社会文化环境Sociocultural Fators (4)（四）技术环境Technological Factors (5)2.2 行业分析 (5)2.2.1行业增长状况 (5)2.2.2行业竞争状况 (10)2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12)2.3竞争对手概况 (15)2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15)2.3.2甲骨文公司未来战略 (17)2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17)2.4顾客分析 (18)2.5 IBM内部分析(swot分析) (19)2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19)2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20)3. IBM80年代组织结构变革分析 (21)3.1分析IBM组织变革的动因 (21)3.1.1外部环境因素 (21)3.1.2内部环境的因素 (22)3.2 分析IBM组织变革的过程 (22)3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22)3.2.2第一阶段 (23)3.2.3第二阶段 (24)3.2.4第三阶段 (25)3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25)4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26)4.1 组织变革的动因 (26)4.2 组织变革的过程 (27)4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27)4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28)5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31)5.1 对IBM组织变革的总结 (31)5.2 对中国的借鉴意义 (32)1.I BM公司背景介绍IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
安徽大学商学院08
2008企管真题试卷一、名词解释题（每题5分，共30分）1、概念技能2、社会责任3、顾客部门化4、组织文化5、团队沟通6、业务流程再造二、单项选择题（每小题1分，共15分）1、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定 BA 日常程序性决策B 长远全局性决策C 局部程序性决策D 短期操作性决策2、管理人员与一般工作人员的根本区别在于 DA 需要与他人配合完成组织目标B 需要从事具体的文件签发审阅工作C 需要对自己的工作成果负责D 需要协调他人的努力以实现组织目标3、当代管理机构变革的一大趋势是 CA 管理层次复杂化B 组织结构扁平化C 管理幅度日益减少D 锥型结构更受欢迎4、下列关于伦理说法正确的是 AA 合乎伦理的管理具有他律的特征B 具有外在控制中心的人，伦理判断和伦理行为可能更加一致C 合乎伦理的管理超越了法律的要求D 合乎伦理的管理仅仅把遵守伦理规范视为组织获利的一种手段5、某公司，经营规模虽然不大但发展迅速。
公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。
请问当下哪一种情况出现时，公司更可能改变其过强的集权倾向 BA 宏观经济增长速度加快B 公司经营业务范围拓宽C 市场对企业产品的需求下降D 国家发布了新的技术标准6、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层 BA 10人4层B 9人三层C 9人4层D 8人3层7、管理者向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向时，所扮演的是 AA 发言者角色B 传播者角色C 联络者角色D 领导者角色8、企业经营活动的国际化必然引发（D）的国际化A 信息资源B 附加价值 C文化 D信息资源和文化9、根据熊皮特的观点，一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于 DA 资源的丰富程度B 居民的受教育程度C 投资的多少D 该国或该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力10、依据控制的（B）分，控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制A 内容B 环节C 对象D 对象的性质11、在费德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境 DA 人际关系差，工作结构复杂，职位权力强B 人际关系差，工作结构简单，职位权力强C 人际关系好，工作复杂，职位权力强D 人际关系好，工作结构复杂，职位权力强12、为了激发员工内在的积极性，一项工作最好授予（D）人A 能力远远高于任务要求的人B 能力远远低于要求的人C 能力略高于任务要求的人D 能力略低于任务要求的人13、下列关于非正式沟通的说法正确的是 DA 非正式沟通传播的是小道消息，准确率较低B 非正式沟通经常将信息传递给本不需要它们的人C 非正式沟通信息交流速度较快D 非正式沟通可以满足职工的需要14、企业管理者对待非正式组织的态度应该是 CA 设法消除B 严加管理C 善加引导D 积极鼓励15、（B）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
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学步期
• 学步期。当企业不仅生存下 来了，而且还呈现出兴旺发 达的景象，这样的成功足以 让创业者和企业自大起来。 我们称此时企业步入了学步 期。这个时期创业者会觉得 自己是无所不能的，很容易 地涉足新的业务，学步期的 企业就会陷入麻烦。以往的 历史越是成功，他越会信任 自己，独断专行，不会倾听 别人的意见。
• （2）企业内部条件的变化 • 企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的 战略转移或战略的重大转型。
• 例如，当某一企业的产品单一且规模较小时，它往往 实行的是集权型的直线职能制的组织结构；当产品品 种增多、市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，直 线职能制就显然不适应了，这时必须建立分权型的事 业部制，这是结构上的一种质的改变。
第八章 组织变革
本章要点
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组织发展与组织变革 组织变革的内容 组织生命周期理论 组织变革的阻力及克服 组织变革的理论
8.1 基本概念 一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。 • 现实中的组织，往往要等到组织发展到B点时，才会 考虑采取变革措施。
二、企业生命周期理论--爱迪兹
伊查克· 爱迪兹 (Ichak· Adizes)
• 该理论认为：组织就像所有的生物体一样，具有生命 周期：出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期 不断演变，将展现出可以预测的行为模式。 经历孕 育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、 官僚期、死亡期等几个时期。
青春期
• 青春期。青春期是再生和成 熟的生命周期阶段。从孕育 期到婴儿的转化，是企业实 体的诞生，而青春期则是感 情意义上的再生：企业摆脱 了创业者或任何像创业者那 样行事的管理者，而在精神 意义上独立了。与婴儿期实 体意义上的诞生相比，再生 充满了痛苦，而且时间也拖 长了。
盛年期
• 盛年期。这是企业生命周期中 最为理想的状态，这个阶段是 企业的自控力和灵活性达到平 衡的阶段。处在盛年期阶段的 企业，其价值观、组织结构、 办事程序、规章制度和领导机 制已经准备齐全。经过青春期 的企业培养了效率导向和成本 控制的能力，到了盛年期，企 业才能做到既有效率又有效果。 这时候他们才能将边际收入和 边际利润提高到最佳水平。
二、组织发展 （Organizational Development，OD）
概念界定
• 在最初一般意义上指对组织某些部分和某些方面进行 变革和修正，以后发展到对全部组织进行有计划的、 系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和 变革的战略、措施和方法。
三、组织变革 （Organizational Change）
企业成长的五个阶段
• 第一阶段 创业阶段 通过创新来成长 • 第二阶段 集体化阶段 通过指导来成长 • 第三阶段 规范化阶段 通过授权来成长 • 第四阶段 精细化阶段 通过协调来成长 • 第五阶段 合作阶段 通过合作来成长
8.3 组织变革的策略与方法
一、组织变革的阻力及克服
• Kotter和Schlesinger的Six Change Approaches（六 变革法）模型旨在预防、减少和弱化组织内部的变革 阻力。 • 1、变革阻力产生的原因 • 根据Kotter和Schlesinger的研究（1979） 导致某些人阻碍变革的原因主要有四种： • （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
儿期
• 婴儿期的企业多以产品为导向，但 其实更重要的问题是如何把产品销 售出去。创业者不再是梦想家，而 必须以结果为导向。在生命周期的 这一早期阶段，企业跟新生的婴儿 一样，要经常给它们喂奶，对企业 来说，资金就是“奶水”。企业必 须能够从某些地方得到融资来支付 经营开支。健康的婴儿期企业在成 长和资金获得方面是均衡的。当现 金和经营活动达到了稳定水平时， 企业就会脱离婴儿期进入生命周期 的下一个阶段。
8.2 组织变革的影响因素
一、组织变革的诱因
• （1）企业经营环境的变化 • 企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境，前者主 要是在全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、 社会、技术（PEST）等方面的变化，后者则主要是指 行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、新 技术出现、需求变化等因素。
三、格瑞纳的企业成长阶段模型
• 拉瑞· 格瑞纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型 主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系， 解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。 • 利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的 各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组 织的发展模型。 • 两个关键的概念：演变与变革。 • “演变”反映企业的平稳成长过程； • “变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织 的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
1、概念界定
• 组织变革是指为了提高组织成效而对组织进行改造的 过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织 成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。实际 上，组织变革就是根据变化了的环境对组织结构进行 的一次重新设计。
四、组织变革的主要内容
战略变革
组织结构变革 文化变革
业务流程再造
人力资源变革
贵族期、官僚期、死亡期
• 贵族期：企业在盛年期后期很容易进入到不断老化的 轨道，除非有大的变革，重新启动一次新的发展曲线。 贵族期是企业老化的第一个阶段。
• 官僚期：在市场份额、收入和利润持续下降的绝望中， 贵族期的企业进入了官僚化早期。 • 死亡期：无论企业从任何地方都不能再获取资源，而 人们不愿意在为他承担风险的时候，企业就进入了死 亡期。