组织变革与组织文化
组织文化与变革知识解析
组织文化与变革知识解析在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，组织文化和变革成为了企业发展的关键因素。
理解和把握这两个方面的知识，对于企业的生存和持续发展至关重要。
组织文化，简单来说，就是一个组织在长期发展过程中形成的共同价值观、信仰、行为准则和工作方式。
它如同一个组织的灵魂，深深地影响着组织成员的思维方式和行为习惯。
一个积极、健康的组织文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高组织的凝聚力和执行力，从而为组织的发展提供强大的动力。
组织文化具有多种特征。
首先，它具有独特性。
每个组织都有其独特的历史、背景和发展路径，因此形成的文化也各不相同。
比如，谷歌以创新和自由的文化著称，员工可以自由支配一部分工作时间用于自己感兴趣的项目；而日本的一些企业则强调严谨、精细和团队合作的文化。
其次，组织文化具有稳定性。
一旦形成，它会在一段时间内保持相对稳定，并对组织成员产生持续的影响。
然而，这并不意味着组织文化是一成不变的，随着外部环境的变化和组织自身的发展，组织文化也需要适时地进行调整和变革。
组织文化的形成通常受到多种因素的影响。
领导者的价值观和管理风格往往在组织文化的塑造过程中起着关键作用。
领导者的决策、行为和沟通方式会向员工传递出明确的信号，引导组织文化的发展方向。
组织的发展历程和重大事件也会对文化的形成产生深远影响。
例如，一家企业在面临重大危机时，全体员工齐心协力、共同克服困难的经历，可能会成为组织文化中的一段佳话，激励着后人在面对挑战时勇往直前。
此外，行业特点、地域文化和社会环境等外部因素也会在一定程度上渗透到组织文化中。
变革，对于组织而言，是适应外部环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的必要手段。
然而，变革并非一帆风顺，它往往会面临各种阻力和挑战。
变革的阻力可能来自多个方面。
组织内部的既得利益者可能会担心变革会损害他们的利益，从而抵制变革。
员工对未知的恐惧和对现有工作方式的习惯也可能成为变革的障碍。
此外，缺乏有效的沟通和变革管理策略也会导致变革的失败。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
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结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
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动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
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（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
组织文化及组织变革的定义
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
组织变革和组织文化
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
组织文化与组织变革
组织文化与组织变革组织文化是一个组织内部员工共同遵循和信仰的行为准则和价值观。
它源自于组织的历史、领导者和员工的信念和价值观，并影响着组织的行为和决策。
而组织变革是指为了适应外部环境和内部需求而对组织内部结构、流程和文化进行的根本性改变。
组织文化与组织变革之间存在紧密的关系，组织文化对组织变革的成功与否起着至关重要的作用。
首先，组织文化对组织变革的接受程度起着决定性的影响。
如果组织文化中存在着保守、守旧的价值观和行为准则，员工对于组织变革的反应可能会更加消极。
相反，如果组织文化中鼓励创新、乐于变革的价值观占主导地位，员工对于组织变革的接受度就会更高。
因此，组织领导者需要认识到组织文化对于组织变革的影响，并积极引导和塑造组织文化，以促进组织变革的成功。
其次，组织文化与组织变革之间存在着相互影响和相互塑造的关系。
组织变革不仅会对组织文化产生影响，同时也会受到组织文化的制约和约束。
在进行组织变革的过程中，组织领导者需要考虑到现有组织文化的特点和局限性，有针对性地进行变革策略的制定和实施。
同时，通过组织变革可以对组织文化进行塑造和更新，以适应外部环境的变化和内部需求的发展。
另外，组织文化也可以成为组织变革的支持者和推动力量。
如果组织文化中强调团队合作、相互支持和创新，组织变革的推动就会更加顺利。
在这样的组织文化环境中，员工更容易接受和参与变革，并积极贡献他们的智慧和创新。
相反，如果组织文化中存在着竞争、权力集中和保守的价值观，组织变革就会面临更大的阻力和挑战。
因此，组织领导者在进行组织变革之前需要对组织文化进行深入的分析和评估，并在变革过程中积极引导和塑造组织文化。
此外，组织文化和组织变革的关系也需要与组织的定位和发展战略相协调。
不同类型的组织文化对于不同类型的组织变革可能有不同的影响。
例如，对于创新型组织，鼓励创新和追求卓越的价值观可以成为促进变革的有力支持。
而对于保守型组织，需要在组织文化中寻找到适应变革和创新的潜力和机遇。
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第九章组织变革与组织文化1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配4学时4、重点与难点本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。
5、作业布置阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节组织变革的一般规律组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。
为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。
可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。
所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
一、组织变革的动因在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。
所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。
促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：1、外部环境因素从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。
它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换信息的交换而生存与发展。
组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。
（1）经济变化对组织的影响。
主要是全球经济一体化所带来的影响。
各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。
首先，引起企业经营战略的变化。
国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。
由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。
其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。
如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。
最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。
不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。
这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。
（2）知识与技术地进步对组织的影响。
知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。
首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。
企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。
其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。
由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。
再次，知识经济加速了高技术企业的发展。
高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。
最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。
计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。
（3）企业竞争优势的新来源环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。
企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。
2、内部环境因素（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标（一）类型1、战略型变革2、结构型变革3、流程主导性变革4、以人为中心的变革（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的内容1、对人员的变革2、对结构的变革3、对技术与任务的变革第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）过程1、解冻2、变革3、冻结（二）程序1、诊断组织状态2、选择变革重点3、分析限制因素4、制定变革方案5、全面实施变革6、组织变革的效果评价二、组织变革的阻力及其管理（一）阻力1、个体层次●习惯●安全●经济因素●对未知的恐惧●选择性信息加工2、群体层次●组织群体的惯性●组织已有的专业知识●组织已有的权力关系3、组织层次●组织结构的惯性●组织变革的重点●组织已有的权力分配（二）对策1、教育与沟通2、参与3、促进与支持4、谈判5、操纵与合作6、强制三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
（二）压力的起因1、组织因素2、个人因素（三）压力的特征1、生理上的反应2、心理上的反应3、行为上的反应（四）压力的释解1、组织方面（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通2、个人因素（1）员工咨询（2）举办各种锻炼活动四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响（二）组织冲突的类型（三）组织冲突的避免第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。
组织文化包括三个层次：•精神文化：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德•制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗•物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文化体育生活设施组织文化是描述性的而不是评价性的。
可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：•导向性•管理者与员工之间的关系•控制的程度•对员工的基本看法•风险容忍度•冲突宽容度•沟通的模式•协作意识•整体意识•奖励的指向下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。
例1：这是一个制造厂。
该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。
例2：这同样是一个制造厂。
但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。
二、组织文化的特点：•独特性•相对稳定性•继承性•民展性中国●主要点反映在其他话题中●以一种微妙的方式，通过暗示提及要求和所关心的问题●赞扬群体●说促进和谐的话，说人们爱听的话●未说出的也很重要●不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案●最重要的最后表达●综合各种意见，努力达成一致●人与意见是不可分的，不因不赞同●某人的观点而冒犯他●沉默并不表示赞同西方●直接提到要点●坦率地讨论要求和所考虑的问题●表扬个人●准确地说出想说的事情●所说的话很重要●说“不”●最重要的最先表达●使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜●人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法●沉默意味赞同四、组织文化的内容（或构成要素）1、价值观——组织文化的核心下面是有关组织价值观的一些例子惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。
IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心2、行为规范IBM公司规定：●推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的产品●如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意●推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）3、英雄人物——组织价值观人格化的体现4、典礼和仪式组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。
典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达五、组织文化的功能“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。
” ——张瑞敏1、导向功能2、激励功能沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。
”3、凝聚功能组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦4、约束功能组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。
沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。
这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。
路口设有红绿灯，红灯亮着。
你会停车吗？5、辐射功能三、组织文化的管理1、组织文化的建立需要注意以下几个问题：●以人为本只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。
●领导要率先垂范其身正，不令而行；其身不正，虽令不从●有个性立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%●系统工程只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。