第八章组织变革与组织发展方案
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组织发展和组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
第八章变革与创新管理
四、组织变革三步骤模型
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力
组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
普遍性
创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。
创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展 的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。
从哲学层面上说
社会学层面
从经济学层面说
创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。
广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力
组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
普遍性
创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。
创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展 的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。
从哲学层面上说
社会学层面
从经济学层面说
创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。
广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
第八章组织概述
非正式组织的消极作用
(1)当与正式组织目标不一致甚至冲突时，会对 正式组织产生消极作用。 (2)非正式组织对内外的沟通一般是秘密的，易 于流传“小道”消息。 (3)非正式组织加强了内部成员交往，但对其他 非本组织成员加以排斥，可能会产生一些矛盾。 (4)非正式组织经常表现出反对改革、革新的倾 向，因为它的多数成员害怕改革或革新会威胁非 正式组织的存在。
（四）按照组织结构的特点
机械组织
由正式的职权层级链所形成的统一指挥、 窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小 管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管 理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监 控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、 高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率 的精密机器。
有机组织
为实现明确的共 同目标而有意识 形成原因 组织起来 是有形的组织， 表现形式 表现为组织图、 职务说明书等
正式组织与非正式组织特点比较(2)
项目 正式组织 非正式组织
成员范围
按组织设计规定的层次、 自愿结合，不受正式组织 部门配备合格的人员， 规定的层次、部门、职务 人数较稳定 等限制，人数不定 以效率逻辑作标准，制 以感情逻辑作标准，只有 度有明确的方针、程序、 不成文的约定，如有违反， 规章制度，要求严格执 则受到疏远或排斥 行 按有关规定选拔产生 自然产生，往往是团体中 最积极或威望最高者
总经理
采购配送 部
办公室
财务部
营业部
从本质上讲组织职能就是设计和 维持一种有助于进行有效集体活 动的组织结构
体现了组织个部分的排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式 和相互关系
组织工作的内容
一、组织设计 ①职能分析与职位设计 ②部门设计
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
课后习题答案--第8章组织变革
课后习题答案--第8章组织变革第8章组织变革与组织创新【同步测试】一、单项选择题1．组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。
A．工作的对象不同B．变革的程度与速度不同C．组织所处的经营环境状况不同2.___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革B．结构性变革C．流程主导性变革D．以人为中心的变革3．关于组织冲突的避免，说法不正确的是___D_____。
A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间4．对人员的变革，叙述正确的是___C_____。
A．指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变B．变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配C．必须注重员工的参与D．注重改善人际关系并提高实际沟通的质量5．关于组织变革，下列____A____是正确的。
A．组织冲突是不可避免的B．应当反对组织冲突C．组织变革中存在压力是不利的二、多项选择题1．战略性变革是指_ACD_____。
A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革B．组织对员工的培训、教育等引导C．充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造D．组织对其长期发展战略或使命所做的变革2．组织变革的目标应该是__ABC______。
A．使组织更具环境适应性B．使管理者更具环境适应性C．使员工更具环境适应性D．使董事会更具环境适应性3．消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。
A．加强流程改造B．创新组织文化C．创新策略方法和手段D．客观分析变革的推力和阻力的强弱4．下列组织冲突中，最典型的三种是_ABC_______。
A．正式组织与非正式组织之间的冲突B．直线与参谋之间的冲突C．委员会内部之间的冲突D．个体内部的心理冲突5．组织变革的步骤包括___ABCD____。
第八章 行政组织变革
❖ 市场模式建议创设小规模且具有竞争力的组织来提供公共服 务，这必然会带来协调上的问题，仍有待解决。
三、财政变革
❖ 财政联邦主义不仅意味着各级政府之间财政权力的分工与 协作，而且也意味着财政权力在各级政府之间的适当配置。 从另一个角度看，财政联邦主义也可以看作是财政分权与 集权的对立统一，前者会影响资源配置的效率，而后者则 与分配的公平问题关系密切。
业
组织 会
从上面的分类学途径可以推导出，针对公共物品和服务的多元供给
存在四种可供选择的部门间合作伙伴关系，它们是：（1）私人部门与第 三部门之间的合作伙伴关系，如非营利组织或机构。（2）公共部门与私 人部门之间的合作伙伴关系，如政府公司、行政法人或国有企业。（3） 第三部门与公共部门之间的合作伙伴关系，如社区管理、乡镇治理或邻 里法人。（4）三个部门之间的合作伙伴关系，如大都市治理、城市管理 以及社会保障。
（4）人力资源变革，目的在于改善组织领导和组织中的 人际关系或是提高雇员的技术。
3、变革的参与者
❖ 政治领导人 ❖ 高级公务员 ❖ 管理顾问 ❖ 独立智库 ❖ 学者
4、变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
解冻
移动
再冻结
（2）吉雷、梅楚尼奇的变革过程模型
前提
行动
反思 承诺
选择
三、行政组织变革的动力与阻力？
集体行动 正当性来源 市场交换
公共部门 包容的
民主政治 强制的
私人部门 排他的 民商法 自愿的
国民经济的公私混合结构
生产者
购买者
私人部门
公共部门
私人部门
牙膏 大部分房地产 个人理财
一部分电力 铁路 邮政服务
公共部门
三、财政变革
❖ 财政联邦主义不仅意味着各级政府之间财政权力的分工与 协作，而且也意味着财政权力在各级政府之间的适当配置。 从另一个角度看，财政联邦主义也可以看作是财政分权与 集权的对立统一，前者会影响资源配置的效率，而后者则 与分配的公平问题关系密切。
业
组织 会
从上面的分类学途径可以推导出，针对公共物品和服务的多元供给
存在四种可供选择的部门间合作伙伴关系，它们是：（1）私人部门与第 三部门之间的合作伙伴关系，如非营利组织或机构。（2）公共部门与私 人部门之间的合作伙伴关系，如政府公司、行政法人或国有企业。（3） 第三部门与公共部门之间的合作伙伴关系，如社区管理、乡镇治理或邻 里法人。（4）三个部门之间的合作伙伴关系，如大都市治理、城市管理 以及社会保障。
（4）人力资源变革，目的在于改善组织领导和组织中的 人际关系或是提高雇员的技术。
3、变革的参与者
❖ 政治领导人 ❖ 高级公务员 ❖ 管理顾问 ❖ 独立智库 ❖ 学者
4、变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
解冻
移动
再冻结
（2）吉雷、梅楚尼奇的变革过程模型
前提
行动
反思 承诺
选择
三、行政组织变革的动力与阻力？
集体行动 正当性来源 市场交换
公共部门 包容的
民主政治 强制的
私人部门 排他的 民商法 自愿的
国民经济的公私混合结构
生产者
购买者
私人部门
公共部门
私人部门
牙膏 大部分房地产 个人理财
一部分电力 铁路 邮政服务
公共部门
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
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1、以人为中心的组织发展 2、以任务和技术为中心的组织发展 3、以组织结构为中心的组织发展
三、组织发展趋势
1、组织体系的发展趋势 2、组织结构的发展趋势 3、组织管理的发展趋势
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
能克服一切阻力
缺点
费时
费时，易受参与者 误导
费时，费钱，但风 险仍存在 允许人们讨价还价
一旦人们意识到被 人控制，会惹麻烦 有风险，使人对发 起者有反感
第五节 组织发展
一、什么是组织发展
组织发展—是指根据组织内外环境的变 化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划 的改善和更新组织的过程。
二、组织发展内容
反馈
选择方案
图22 吉普森组织计划发展和变革模式
对各种方案和 技术的了解
第四节 组织变革的阻力与对策
一、组织变革的阻力 1、心理因素造成的阻力 2、经济因素造成的阻力 3、社会因素造成的阻力
二、克服变革阻力的对策 1、员工的参与和发动 2、采用“力场分析”方法 3、争取合作的策略
应付变革阻力的措施
措施
应用场合
1、教育 缺乏信息沟通 和沟通
2、参与 设计变革的信息不充分 另一方有足够的反抗力 量
3、促进 人们因调整问题而反对 与支持
ห้องสมุดไป่ตู้
4、协同 在变革中受损失，但具 有反抗力
5、操作 其他办法无能为力 与合作
6、强制 要求迅速变革，发起人 有足够的权力
优点
人们一旦被说服，会有 助于变革的实施 参与者会承担变革的实 施并将信息综合变革设 计中 这是处理问题的最好方 法 有时这是一条避免强烈 抵触的简便途径 快，经济
一、外部环境变化
二、内部环境变化
三、组织变革的征兆
①决策失灵
②沟通阻塞
③机能失效
④缺乏创新
格莱切尔的组织变革公式：
C=(a.b.c)>K
式中
C—变革
a—组织成员对现状不满程度
b—变革把握大小 c—变革起步的措施
K—变革所付的代价
第二节 组织变革的程序
一、确定问题 二、组织诊断
1、组织问卷 2、职位说明 3、组织图 4、组织手册 5、实地调查研究法 三、实行变革 四、变革效果评估
第八章 组织变革与组织发展
预习案例《海尔的声音》
学习要点：
1、组织变革的原因与动力； 2、组织变革的程序； 3、组织变革的理论模式； 4、组织变革的阻力与对策； 5、组织发展。
第一节 组织变革的原因与动力
组织变革性——是指组织根据外部环境变 化和内部情况的变化，及时调整、完善自身结 构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发 展需要的应变能力。
第三节 组织变革的理论模式
一、三阶段类型理论
解冻
变革
（打破原有的行为模式） （实施变革）
再冻结 （强化、支持新的行为模式）
图21 阶段性变革模式
二、计划性变革模式
变革的压力 （外部和内部）
识别问 题所在
分析问题、确定变 革方案的目标
识别限制条 件（资源）
贯彻后的评 价（效果与 目标对应）
贯彻方案（时 机、地点、深度）
三、组织发展趋势
1、组织体系的发展趋势 2、组织结构的发展趋势 3、组织管理的发展趋势
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
能克服一切阻力
缺点
费时
费时，易受参与者 误导
费时，费钱，但风 险仍存在 允许人们讨价还价
一旦人们意识到被 人控制，会惹麻烦 有风险，使人对发 起者有反感
第五节 组织发展
一、什么是组织发展
组织发展—是指根据组织内外环境的变 化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划 的改善和更新组织的过程。
二、组织发展内容
反馈
选择方案
图22 吉普森组织计划发展和变革模式
对各种方案和 技术的了解
第四节 组织变革的阻力与对策
一、组织变革的阻力 1、心理因素造成的阻力 2、经济因素造成的阻力 3、社会因素造成的阻力
二、克服变革阻力的对策 1、员工的参与和发动 2、采用“力场分析”方法 3、争取合作的策略
应付变革阻力的措施
措施
应用场合
1、教育 缺乏信息沟通 和沟通
2、参与 设计变革的信息不充分 另一方有足够的反抗力 量
3、促进 人们因调整问题而反对 与支持
ห้องสมุดไป่ตู้
4、协同 在变革中受损失，但具 有反抗力
5、操作 其他办法无能为力 与合作
6、强制 要求迅速变革，发起人 有足够的权力
优点
人们一旦被说服，会有 助于变革的实施 参与者会承担变革的实 施并将信息综合变革设 计中 这是处理问题的最好方 法 有时这是一条避免强烈 抵触的简便途径 快，经济
一、外部环境变化
二、内部环境变化
三、组织变革的征兆
①决策失灵
②沟通阻塞
③机能失效
④缺乏创新
格莱切尔的组织变革公式：
C=(a.b.c)>K
式中
C—变革
a—组织成员对现状不满程度
b—变革把握大小 c—变革起步的措施
K—变革所付的代价
第二节 组织变革的程序
一、确定问题 二、组织诊断
1、组织问卷 2、职位说明 3、组织图 4、组织手册 5、实地调查研究法 三、实行变革 四、变革效果评估
第八章 组织变革与组织发展
预习案例《海尔的声音》
学习要点：
1、组织变革的原因与动力； 2、组织变革的程序； 3、组织变革的理论模式； 4、组织变革的阻力与对策； 5、组织发展。
第一节 组织变革的原因与动力
组织变革性——是指组织根据外部环境变 化和内部情况的变化，及时调整、完善自身结 构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发 展需要的应变能力。
第三节 组织变革的理论模式
一、三阶段类型理论
解冻
变革
（打破原有的行为模式） （实施变革）
再冻结 （强化、支持新的行为模式）
图21 阶段性变革模式
二、计划性变革模式
变革的压力 （外部和内部）
识别问 题所在
分析问题、确定变 革方案的目标
识别限制条 件（资源）
贯彻后的评 价（效果与 目标对应）
贯彻方案（时 机、地点、深度）