如何推行绩效考核
如何有效的推行绩效考核
如何有效的推行绩效考核如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。
例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？……这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。
一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。
而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。
面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。
1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。
绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，即：它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。
2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。
老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。
3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。
各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。
对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。
即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。
因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。
4.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。
绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。
现代企业推行绩效考核的对策与建议
核结果审查 的制度 。如 果发生裁员或 辞退事 件， 应整理 相关 的工作 绩效考 核书 面材料 ， 对 裁员或辞退 的原 因做 出解 释， 并妥善处理相关 事宜。被考核人如对考核 结果有 异议， 可 以采 取书 面形式 ， 一般 员工 向人 力资源 部 申诉 ， 中 层管理人 员向总经办 申诉 。人力 资源部和总 经办 员工的 申诉直接 向公司领导提 出 公司 考核领导是员工考核 申诉的最终处理者。
５ 、提高绩效考核执行力
绩效考核 的有效执行 需要有人 员的配合 及对执行 方法的选择和 过程 的控 制 。企业提 升绩效考核执行 能力， 必须突破三个层 次的障 碍：技术层面包括“ 怎么设计绩效管理体 系” 、 “ 如何实现 绩效与分配 的合理 有效挂钩” 等 问 题， 更难解 决的是后两个层面的 问题 。在 决策 层 面，当反对 变革 的声音 出现 时，能否突破 障碍 ，主要 取 决于 企业最 高领导 人支持变 革 的决心 。 在实施层面，必须让员工理解和支持 变革，选择试点 、 树立典型，鼓励参与， 沟 通、 沟通再沟通 。 任 何企业推行 绩效考核对 于企业 的震动 与影响绝不亚 于组织结构 的调整 ，可 以说这 都是组织变革 的重要措施 ，因此 ，其 实施难 度和阻力是非 常大的 。因为若想有效 的实旋 绩效考核 ，组织 保障是基 础。首先 ，企业 要 将绩效考核纳入企业“ 一把手” 工程 ， 成立 以高 层管理者为核 心的绩效 考核管理委 员会和 以 各级部 门主要 负责人组 成绩效考核 实施委员 会二级绩效考 核组织 ，其中绩效考 核管理委 员会负责企 业绩效考核 方案的审定 、绩效考 核工作 的领 导和对企业 中层干部 的绩效考核 工作 ，绩效 考核实施委 员会负责企 业绩效考 核工作 的具体实施和推 进 ，二级组 织将绩效 考核工作纳 入 了企业 中、高层管理 队伍的 日 常工作 ，通 过大家共 同承担绩效考 核实施责 任 ，有效 降低 了考核 实施工作 阻力 ，确保绩 效考核的有效实施。
如何推行绩效考核
如何推行绩效考核绩效考核是一种管理手段，通过对员工的绩效进行评估和考核，旨在提高员工工作效率和工作质量，有效达成组织的目标。
推行绩效考核需要综合考虑企业的特点和文化，以下是一个详细的绩效考核推行方案。
一、建立明确的绩效考核目标1.确定绩效考核的目标和意义：明确绩效考核的目的并与组织的目标保持一致，强调绩效考核的意义和价值，使员工认识到其重要性。
2.制定绩效考核指标：根据具体岗位和企业的需求，制定合理的绩效考核指标，要求指标具备可量化、可衡量和可比较的特点，并充分考虑员工个体差异。
二、建立绩效考核体系1.设计绩效考核流程：明确绩效考核的各个环节，如考核周期、考核频率、考核方式等。
2.制定评分标准：根据绩效考核指标，制定评分标准，标明不同得分的含义和对应的奖惩措施，使员工了解自己在绩效考核中的表现和发展方向。
三、确保绩效考核公平公正1.建立公平的绩效评估机制：通过明确权责边界、明确评估程序、采用多个评估者等方式，确保绩效考核过程的公平性。
2.提供开放沟通渠道：建立员工与领导之间的沟通渠道，员工可以对考核结果提出异议，并有权解释自己的表现。
四、培训和支持员工1.培训员工：提供绩效考核的相关培训，包括如何理解和使用绩效考核指标、如何提高自己的绩效等。
2.提供支持：提供必要的资源和支持，帮助员工提高自己的工作绩效。
3.定期回顾和评估：定期回顾员工的绩效考核结果，并对员工的差异化进行评估，为未来的发展提供指导和支持。
五、激励和奖惩机制1.建立激励机制：根据员工的绩效考核结果，提供符合他们价值和激励需求的激励措施，如晋升、加薪、奖金、培训机会等。
2.建立奖惩制度：对绩效考核不达标的员工，采取适度的惩罚措施，如警告、降薪、调岗等，以鼓励员工主动提高自己的绩效。
六、定期评估和改进1.定期评估绩效考核体系的有效性：通过对绩效考核结果和实际绩效的对比和分析，评估绩效考核体系的有效性，并根据评估结果进行调整和改进。
2.收集员工反馈意见：定期收集员工对绩效考核制度的反馈意见，了解员工的需求和问题，并据此改进绩效考核制度。
绩效考核四大方法
绩效考核四大方法制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法.一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1"，相对较差的员工记“0"。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(３）等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
人力绩效考核方案8篇
人力绩效考核方案人力绩效考核方案8篇为了确保我们的努力取得实效，就不得不需要事先制定方案，方案属于计划类文书的一种。
方案应该怎么制定才好呢？以下是小编为大家整理的人力绩效考核方案，希望能够帮助到大家。
人力绩效考核方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0、3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选；对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
推行国企员工绩效考核机制的成功经验分享
推行国企员工绩效考核机制的成功经验分享推行国企员工绩效考核机制的成功经验分享随着2023年的到来，国企的发展步伐也在不断地加快，人才的培养和引进已成为让企业获得更大发展的关键因素之一。
在这种情况下，推行国企员工绩效考核机制便成为了一个非常重要的问题，它直接影响着企业的持续增长和人才的持续留存。
在我所在的国企中，经过多年的实践，我们已经积累了一些有价值的经验。
第一、制定科学合理的考核制度制定科学合理的员工绩效考核制度是成功推行考核机制的关键环节。
制定一个好的考核制度需要考虑多个方面的因素，如企业的发展战略、员工的岗位特点和职责、员工的工作目标等等。
同时，这个考核制度应该是具有针对性、可实施性和合理性的。
我们在这方面的做法是先对我们企业的发展战略 - 制定了科学的人才培养和引进规划，以此为基础，对员工的岗位和职责进行了深入的分析，分类确定了各类员工的工作表现指标和考核要求，通过逐步优化和完善，形成了科学合理的员工绩效考核制度。
第二、强化绩效考核的实施管理绩效考核的实施管理是保证考核制度实际运行效果的关键环节，考核机制的建立相当于市场的开放，无处不在的竞争和及时调整不仅会促使企业的改善和提升，同时也会加强公司内部管理，提高企业的普遍业务水平。
考核管理对于员工的反馈及时，结果的透明度高，非常利于员工自爱管理和自我提高。
同时，这也能够激励员工不断提升自己的工作表现，从而提高整体的企业效益。
我们在这方面的做法是采用了信息化管理手段，即通过使用考核软件，对每位员工的工作表现实现精确把握，大大提高了考核的效率。
并在每个月，每个季度和每年考核后，都会及时和员工进行反馈，将每位员工的考核结果反馈给他们，对于考核结果差的员工，我们也就采用有效的制约手段，协助他们提升自己的工作表现等。
第三、发挥公司社会责任意识作为一个国企，我们深知自己的社会责任，我们的员工无论是在工作还是生活方面，我们都尽力满足其需求。
在推行绩效考核机制时，更是注重积极发挥企业的社会责任意识，督促员工在绩效考核方面表现优异，为公司创造更多的价值。
绩效考核-全员绩效考核实施办法1 精品
普通★一年一般★全员绩效考核实施办法第一章综述第一条考核目的（一）推行全员绩效考核工作主要是为了全面贯彻落实公司发展战略，建立员工的激励机制、约束机制与绩效评价机制，健全和完善全员绩效管理体系，实现公司管理水平的持续改进和不断提升，保障公司年度任务目标的顺利完成。
（二）推行绩效考核工作旨在考察员工工作效率、工作态度和工作能力，服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强企业的运行效能，把员工的行为统一到公司整体任务目标上来，促进个人绩效和组织绩效的整体提升，推动公司的良性发展。
第二条绩效概念（一）绩效是行为表现和工作的结果，是工作任务达成效率和效果的综合，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
（二）绩效考核是指针对企业中每位员工所承担的工作，通过运用科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将结果反馈给员工的过程,是绩效管理中的重要环节之一。
（三）绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的管理活动。
通过对企业战略的建立、目标的分解、绩效的评价，并将考核结果运用于企业薪酬改进、岗位调整、职务变更、员工培训等日常管理活动中，以帮助员工持续改进工作绩效，最终实现企业战略目标的一种管理方法。
第三条考核指标（一）考核指标是绩效考核的基本要素，是考核期内衡量考核对象所承担的与公司总体任务目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。
我公司采用的是关键绩效指标考核法。
（二）关键绩效指标是指对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，集中在绩效方面的评价指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。
设定关键绩效指标必须能够直接支持年度任务目标的实现。
（三）关键绩效指标设计的重要原则1.具体现实的：要切中特定的工作目标，不是面面俱到，不是笼统的。
是实实在在的，是可以证明和观察得到的，不是假设的，并且具有导向性。
2.可度量的：或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
绩效考核的常用方法是什么
绩效考核的常用方法是什么人力资源管理中，绩效考核是很重要的一项，那么为哦们应该如何实行绩效考核制度呢?下面为您精心推荐了绩效考核的常用方法，希望对您有所帮助。
绩效考核的方法一、“德能勤绩”考核法这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。
这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。
长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。
现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。
与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。
人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。
这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。
它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。
二、360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。
它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的'自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。
但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。
A.考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
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如何获得绩效？
想要获得绩效， 首先要知道什么不是绩效。
资源不变，让产出更多！
什么不是绩效？
没有功劳， 也有苦劳！
挥汗如雨
态度不等于绩效！
这些都不是绩效： • 拼命≠绩效 • 苦劳≠绩效 • 加班≠绩效 ……
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什么不是绩效？
职责不等于绩效！
A挖坑 B放树 C培土 A+ B+ C 植树？
都对职责负责， 谁对结果负责？
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什么不是绩效？
任务不等于绩效！
挖坑了，没有水，别怪我。
挖 井 挖到水
任务 绩效
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什么不是绩效？
××电子元件公司
标的问题……
借口不等于绩效！
2012年11月公司应客户要求组织开发一种新产品，在做样品的时候就出现质量不能达
生产部赵部长 品管部钱部长 设计部孙部长
基于本身对企业发展目标的理解，
自己定目标、自己定任务、自己定
计划、自己定效期。这就是现代企
业中上下级之间的“两个基于做四
定”。
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课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型
第三章：绩效考核推行步骤
第四章：绩效成功的因素
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通向绩效管理成功的必经之路
绩效五环模型
目标
策略
战略
工具
组织
职责
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绩效考核的焦点绝大多数都放在个人 身上。而大多数问题在于改进系统和 过程本身，不在个人或小组上。绩效 考核就是以找罪犯为主的解决方式， 它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁 ?”而不是“为什么?”，有时绩效考 核更多的是用于评价某一名员工的“ 好”与“不好”上，而不是放在引导 员工改进系统和作业方法上，以及为 了帮助员工改进工作技能和增加收入 上。忽略了系统会有偏差，绝大多数 问题是由系统本身引起的事实，从而 失去了不断改进系统和过程的机会。
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课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型
第三章：绩效考核推行步骤
第四章：绩效成功的因素
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目标清晰了 绩效管理就成功了一半！
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绩效语言
你的解决方案？
你需要什么样的支持？ 你预计什么时间可以完成？ 完不成怎么办？
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分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织 工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标 的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有实施、有考核、有改善的不断循 环和持续的过程，既重视结果，更重视过程。
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做多做少一个样 企业为 什么要进行绩效管理 做好做坏一个样
走出误区 排除障碍
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绩效的六种误区
3.认认真真走形式
4.绩效管理=发奖金
2.绩效管理＝绩效考核
5.把考核当管理
1.绩效管理是人力 资源部门的事情
6.考核=奖和罚
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企业在绩效管理中遇到的
五大障碍
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绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系
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课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型
第三章：绩效考核推行步骤
第四章：绩效成功的因素资源不变，让产出更多！ Nhomakorabea什
么
是
绩
效
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绩效的五种理解
3.绩效等于态度
2.绩效等于能力
4.绩效等于勤奋 1.绩效等于结果 5.绩效等于人 际关系
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做与不做一个样
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课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型
第三章：绩效考核推行步骤
第四章：绩效成功的因素
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一个中心：绩效增长 两个重点：个人成长、收入增长
三个根本：系统、潜能、利润 四大步骤：目标、措施、评估、激励
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绩效逻辑
目标
清晰的战略目标 组织架构
目标
措施
岗位职责＋关键绩效指标
每个岗位明确的目标 完成目标的方法和措施
激励
评估
目标评估检讨
薪酬激励＋荣誉激励
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1
目标
战略目标
五年目标规划
措施
目标
年度目标
部门目标计划
激励
评估
责任到人（员工KPI）
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2
目标 措施 措施 激励 激励 评估
四个工具
饼图分析法 鱼骨图分析法 流程图分析法 戴明环
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3
目标 措施
绩效沟通 绩效会议
绩效表格
激励
评估
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4
目标
措施 激励
薪酬激励+荣誉激励+电网
对先进者进行公开表彰
评估
先进模式转化为培训
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什么是“两个基于做四定”？
下属基于对上级工作目标的理解和
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鼓足干劲、力争上游、多快好省 地 建设社会主义 ！
多：（效益） 快：（交期） 好：（品质） 省：（成本）
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【不能统一人的思想 但可以统一人的目标】千万不要相信你 能统一人的思想，那是不可能的。 30%的人永远不可能相信 你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标 干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容 易的多。 ----马云
结果：
生产出的产品不合格，客户退货，公司损失了50多万（不 包括企业品牌损失、时间、人力成本）……
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绩效考核，绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生
产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做 出价值判断的过程。 绩效管理 ，绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层 绩 效 考核与绩效管理的区别
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精细化管理
--《如何推行绩效考核》
资源不变，让产出更多！
引言 企业最关心的问题就是：员工绩效；
在解决绩效之前，我们是否先了解什么不是绩效： 态度是绩效吗？ 职责是绩效吗？ 任务是绩效吗？ 苦劳是绩效吗？ 绩效考核成功了吗？
资源不变，让产出更多！
思考
1、品质是制造出来的还是检查出来的？ 2、成本是过程控制出来的还是会计员算出 来的？ 3、学校学生的成绩是考试出来的还是平时 用功学习出来的？ 4、绩效是考核出来的还是通过过程改善出 来的？